Методических основ стратегического планирования малого и среднего бизнеса
На правах рукописи
Ли Чэнь
РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ ОСНОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством
(экономика предпринимательства)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание учёной степени
кандидата экономических наук
Санкт-Петербург
2013
Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)».
| Научный руководитель: | доктор экономических наук Кондрашова Елена Аркадьевна |
| Официальные оппоненты: | Светуньков Сергей Геннадьевич доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры организации и управления, Санкт-Петербургский государственный горный институт (Национальный минерально-сырьевой университет «Горный») Синицына Галина Иннокентьевна кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономической теории, Санкт-Петербургский государственный университет путей сообщения |
| Ведущая организация: | Казанский национальный исследовательский технологический университет |
Защита состоится « » 2013 г. в на заседании диссертационного совета Д521.009.01 при НОУ ВПО «Санкт-Петербурский университет управления и экономики» по адресу: 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского университета управления и экономики, с авторефератом - на официальном сайте ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации http://vak.ed.gov.ru/ и на сайте Университета http://spbume.ru/
Автореферат разослан «_____» ________________ 2013 г.
Ученый секретарь диссертационного совета,
доктор экономических наук,
профессор Наталья Петровна Голубецкая
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования. В настоящее время, перед Российской экономикой стоит труднейшая задача стимулирования экономического роста в условиях углублящейся интеграции в мировое экономическое пространство. В этих условиях особую значимость приобретает способность отечественных предприятий быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, что позволило бы обеспечить устойчивость экономики в целом, и, по мнению автора, именно малый и средний бизнесы должны стать основой этих процессов.
В решении данной задачи особая роль должна отводиться стратегическому планированию. В настоящее время разработаны и весьма успешно применяются множество эффективных инструментов и методов стратегического планирования, при этом актуальной проблемой развития малого и среднего бизнеса (МСБ) является отсутствие в теории и практике менеджмента адекватных условиям малого бизнеса процедур и инструментов стратегического планирования, которые могли бы дать предпринимателям возможность использования всех его преимуществ.
Акцент исследования стратегического менеджмента делается, как правило, на большие предприятия, а вопросу о возможности и целесообразности стратегического управления в малом и среднем бизнесе посвящено крайне мало работ. В связи с этим, разработка инструментов и методов стратегического планирования, применимых в малом бизнесе является чрезвычайно актуальной и значимой задачей, решение которой позволит снизить риски предпринимательской деятельности в малом бизнесе и повысить его эффективность.
Отмеченные выше проблемы предопределили актуальность и важность темы диссертационного исследования.
Степень изученности проблемы. В диссертации использованы труды многих российских (Парахина В.Н., Шеховцева Л.С., Ефремов В.С., Попов С.А., Кузнецов И.А., Степанова Г.Н., Туманов К.М., Голикова Г.В., Асаул А.Н., Савченко Л.С., Трофимова Л.А.) и зарубежных (Портер М., Ансофф И., Минцберг Г., Сименс Р.) учёных, которые внесли существенный вклад в развитие теории стратегического менеджмента, выработку подходов к стратегическому планированию на предприятиях; основополагающие работы в области управления малыми и средними предприятиями, которые принадлежат Куприяновой Л.М., Манаеву В.В., Добрынину А.И., Гневко В.А., Афанасьеву Т.П., Чапеку В.Н., Колтынюку Б.А., Маркову М.М., Аналоуи Ф., Карами А., работы по системе сбалансированных показателей Каплану Р., Нортону Д., Рамперсаду Х., Парментеру Д., Байдакову С.Л.; а также законодательные и нормативные акты, постановления правительства РФ, данные федеральной службы государственной статистики (Росстат), Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ», материалы Эксперт РА.
Однако в настоящее время не выработано универсальных подходов к определению содержания процессов стратегического планирования в малом и среднем бизнесе, и в связи с этим не разработано единых методических подходов, позволяющих менеджменту малых и средних предприятий (МСП) принимать обоснованные решения стратегического характера.
Объектом исследования являются процесс развития малых и средних предприятий Российской Федерации.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе развития МСП.
Целью диссертационного исследования является развитие концептуальных основ стратегического планирования в малом и среднем бизнесе путем уточнения его теоретических аспектов и разработки методического инструментария для обеспечения эффективного механизма выбора стратегии и оценки результатов её реализации.
В соответствии с целью исследования в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:
- Исследование теории и практики стратегического менеджмента в ходе его развития.
- Изучение составляющих процесса стратегического управления с позиций крупного, среднего и малого бизнеса.
- Анализ состояния и тенденций развития малого и среднего предпринимательства.
- Уточнение и конкретизация основных понятий стратегического менеджмента с точки зрения МСБ.
- Выявление факторов внутренней и внешней среды, значимых для стратегического планирования в малом и среднем бизнесе.
- Разработка методических рекомендаций для количественной оценки способностей и потенциала предприятия по составляющим сбалансированной системы показателей.
- Разработка основных элементов механизма выбора стратегии как основы стратегического планирования в малом и среднем бизнесе.
Методологическую, информационную и теоретическую основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, в том числе посвященные особенностям малого и среднего бизнеса.
При работе над диссертацией использовались законодательные акты и нормативные документы, аналитические материалы по результатам исследования малого и среднего бизнеса в РФ.
Диссертационная работа по объекту и предмету исследования соответствует пункту 8.13. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности Паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства).
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы, включающего в себя 124 источника. Содержание диссертации изложено на 162 страницах, включая 20 таблиц и 12 рисунков.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, отражаются его цель и задачи, характеризуется научная новизна и практическая значимость полученных результатов, определены предмет, объект и методы исследования.
В первой главе «Теоретические аспекты стратегического планирования» рассмотрены основные понятия и концепции стратегического планирования, исследовано содержание процесса стратегического планирования, выявлены проблемы применения стратегического планирования в МСП и способы их решений.
Во второй главе «Актуальные проблемы развития субъектов малого и среднего предпринимательства в экономике РФ» определены основные базовые понятия, роль, значение малых и средних предприятий в современной экономике на основе данных исследования МСБ; выявлены современное состояние и тенденции развития малого и среднего бизнеса в Российской Федерации; уточнен подход к учету влияния факторов внешней среды.
В третьей главе «Совершенствование методических подходов к стратегическому планированию в малом и среднем бизнесе» обоснована необходимость разработки методических подходов к стратегическому планированию в МСП на основе подхода, реализованного в системе сбалансированных показателей (ССП), установлены основные факторы внутренней среды по отдельным составляющим ССП, определены способности компании по каждой из составляющих, разработана стратегическая модель факторов внутренней среды, на основе которой выявлены причино-следственные связи между способностями компании; разработаны методические рекомендации по оценке отдельных стратегических способностей и потенциала реализации видения предприятия в целом. Предложен механизм формирования стратегии на основе оценки стратегических способностей и потенциала предприятия с учетом изменения параметров спроса и конкуренции.
В заключении сформулированы основные выводы и предложения по результатам проведенного диссертационного исследования.
II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Определение сущности и уточнение понятийного аппарата стратегического планирования в МСБ.
Как известно, для того, чтобы разработать и оформить правильную стратегию, необходимо учесть окружающие условия, внутренние составляющие предприятия и выявляя нерешенные проблемы, постепенно создавать её.
При этом под нерешенными проблемами понимаются такие вопросы и задачи, стоящие перед организацией, которые должны быть выявлены на начальном этапе стратегического обследования.
Но, к сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу, имеющему свои специфические особенности в каждом конкретном случае, не уделяется должного внимания. Кроме того, отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.
Анализ приведенных в работе определений показал неоднозначность трактовок сущности «стратегического планирования» и потребовал ее конкретизации для целей исследования.
Считается, что стратегическое планирование начинается с формулирования миссии организации, и что именно миссия должна стать основой целеполагания в ходе стратегического планирования.
По мнению автора, миссия является незаменимой в ходе коммуникации с клиентами, потребителями и другими заинтересованными группами в деятельности предприятия, поскольку позволяет выделить его из ряда других, аналогичных по роду деятельности, для практических целей она не вполне применима, поскольку не дает возможности определить конкретные направления развития фирмы, и дать хоть какие-нибудь количественные оценки такому развитию.
Особенно ярко это проявляется в малом бизнесе, где характерное для корпоративных структур отделение собственности от управления отсутствует, и где собственник и менеджер это одно лицо.
Поэтому основу стратегического планирования в малом бизнесе должна составлять не миссия, а «видение» организации.
Миссия организации тесно связана с видением, но это далеко не одно и то же.
В общем виде, «видение» можно назвать качественно определенной, вдохновляющей на движение вперед целью. Для целей исследования это понятие конкретизировано следующим образом: «видение» — это качественная и количественная характеристика такого состояния компании на более или менее отдаленную перспективу, которая соответствует интересам всех заинтересованных в деятельности компании групп (работников, собственников, менеджмента и т.д.).
Установление степени соответствия или несоответствия текущего состояния предприятия эффективному, позволит менеджменту принимать обоснованные решения стратегического характера.
При формировании видения менеджменту малых предприятий следует сделать основной акцент на исследование факторов внутренней среды, поскольку неоднозначность влияния факторов внешней среды на предприятия различных форм собственности и видов бизнеса приводит к тому, что результаты анализа внешней среды не всегда являются абсолютно достоверными. Они, несомненно, должны учитываться, но не должны быть определяющими.
Таким образом, последовательность этапов, стратегического планирования выглядит следующим образом:
- формирование «видения» предприятия;
- анализ факторов внутренней среды предприятия;
- определение стратегических целей;
- оценка способностей предприятия реализовать стратегические цели;
- учет факторов внешней среды;
- выбор стратегии.
Одним из современных подходов к анализу внутренней среды является выделение таких ее срезов, состояние которых дает информацию о возможностях, которыми располагает организация, и воздействие на которые позволяет реализовать ее «видение».
К таким «срезам» автор относит «стратегические способности» компании, под которыми понимаются такие характеристики отдельных аспектов деятельности предприятия, которые определяются состоянием внутренней среды предприятия и могут способствовать реализации видения.
Для учета состояния внешней среды рекомендуется использование регулярно оцениваемого «Опорой России» индекса условий для развития малого и среднего бизнеса. Этот индекс, представляет собой интегральную оценку качества условий для развития МСБ, поскольку предприятия малого и среднего бизнеса ограничены в своих ресурсах и полноценная оценка внешней среды для них может быть затруднительна, а учитывать ее состояние в стратегических решениях необходимо.
Достоинством данного индекса является то, что в его формировании участвует 21 индикатор, при этом все индикаторы представляют собой данные, полученные в результате опроса руководителей компании.
В структуре данного индекса учтены практически все значимые для малого и среднего бизнеса факторы внешней среды, и использование его в стратегическом планировании должно дать существенную экономию времени и ресурсов, а также повысить надежность принимаемых решений. (Таблица 1).
Несомненным достоинством данного индекса является также то, что он дает возможность предпринимателям адекватно оценить доступность необходимых бизнесу ресурсов и инфраструктуры и учесть особенности региона при формулировании стратегических целей.
Таблица
1. Структура индекса условий для развития МСБ.
| Индекс условий для развития МСБ | Недвижимость и инфраструктура | Недвижимость | Доступность земельных участков |
| Доступность производственной недвижимости | |||
| Доступность складских помещений | |||
| Доступность офисных помещений | |||
| Транспортно - логистическая инфраструктура | Качество транспортной инфраструктуры | ||
| Качество логистической инфраструктуры | |||
| Энергетическая инфраструктура | Доступность новых энергетических мощностей | ||
| Доступность тарифов на электроэнергию | |||
| Людские ресурсы | Доступность квалифицированных инженеров и технических специалистов | ||
| Доступность квалифицированных рабочих | |||
| Доступность специалистов для непроизводственных подразделений | |||
| Финансовые ресурсы | Доступность финансовых ресурсов на срок до 1 года | ||
| Доступность финансовых ресурсов на срок от 1 года до 3 лет | |||
| Доступность финансовых ресурсов на срок свыше 3 лет | |||
| Административный климат и безопасность | Доля незаконных выплат чиновникам в выручке компаний | ||
| Свобода от давления со стороны проверяющих инстанций | |||
| Свобода от давления со стороны правоохранительных органов | |||
| Свобода от давления со стороны криминала | |||
| Система поставщиков | Доступность поставщиков машин и оборудования | ||
| Доступность поставщиков комплектующих | |||
| Доступность поставщиков бизнес-услуг | |||
Источник: ОПОРА России.
2. Оценка факторов внутренней среды как основа стратегического планирования в малом и среднем бизнесе.
В качестве методологической основы анализа факторов внутренней среды и оценки способностей и потенциала предприятия в диссертационном исследовании использованы положения сбалансированной системы показателей.
В одной из работ Каплана Р. и Нортона Д., посвященных ССП, где особо подчеркиваются причинно-следственные связи между удовлетворенностью работника, клиента, лояльностью клиента, долей рынка и, наконец, финансовыми результатами, была описана схема цепочки «услуги - прибыль» (Рисунок 1).
Рисунок
1. Схема цепочки «услуги - прибыль».
Она принята автором за основу определения способностей компании при разработке методических подходов к стратегическому планированию в малом и среднем бизнесе.
В таблице 2 автором сгруппированы основные цели и задачи для малого, среднего, и крупного бизнеса по принятым в ССП составляющим.
Данная группировка целей и задач стала, основой для определения факторов внутренней среды, значимых для их достижения.
В таблице 3 приведены факторы внутренней среды, сгруппированные также, как и цели, по составляющим ССП, и наиболее значимые для реализации целей предприятия. Очевидно, что данный перечень факторов внутренней среды не является исчерпывающим и может быть дополнен или заменен другими при необходимости.
На основе методологического метода ССП, разработана стратегическая модель факторов внутренней среды. Также как стратегическая карта ССП, стратегическая модель факторов внутренней среды МСП, разделена на 4 составляющих: финансовая; клиентская; внутренняя; обучения и развития.
На рисунке 2 дано схематическое представление стратегической модели факторов внутренней среды.
Таблица
2. Цели и задачи малого, среднего и крупного бизнеса по составляющим ССП.
| Цели | Задачи | |
| Финансовая составляющая | ||
| Малый бизнес | Мобилизовать средства для организации бизнеса и обеспечить их окупаемость в кратчайшие сроки. | 1.Достигнуть точки безубыточности в кратчайшие сроки. 2.Увеличить доходность арендованных ресурсов. 3.Увеличить возможности получения доходов от существующих клиентов. |
| Средний бизнес | Обеспечить рост благосостояния собственников бизнеса. | 1.Увеличить долю рынка через выпуск новых продуктов. 2.Увеличить собственный капитал и привлекать другие источники финансирования. 3.Повысить ценность для клиентов. |
| Крупный бизнес | Повысить долгосрочную стоимость бизнеса для акционеров. | 1.Улучшить структуру портфеля инвестиций. 2.Увеличить доходы от новых продуктов. 3.Управлять инвестициями и инвестиционными рисками. 4.Управлять затратами PR и менеджмента. 5.Управлять себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла. |
| Клиентская составляющая | ||
| Малый бизнес | Увеличить долю рынка на классическом сегменте рынка. | Распространить продукты или услуги в имеющихся сегментах рынка. |
| Средний бизнес | Выйти на новый сегмент потребительского рынка. | 1.Вносить свой вклад в брэнд. 2.Укрепить лояльность клиентов. 3.Создание партнёрской дистрибьюторской сети. |
| Крупный бизнес | Развивать новые потребности клиентов или захватить клиентов других компаний через закупки. | 1.Укрепить влияние брэнда и имидж. 2.Минимизировать неблагоприятное воздействие продукта на окружающую среду. 3.Укрепить связи с сообществом через действие PR. |
| Внутренняя составляющая | ||
| Малый бизнес | Улучшить существующий процесс производства. | 1.Повысить эффективность использования арендованных ресурсов. 2.Сохранить обьём и потенциал существующего производства и повысить производительность. |
| Средний бизнес | Ускорить внедрение новых технологий, которые уже существуют и зарекомендовали себя. | 1.Расширить ассортимент продукции через внедрение новых технологий. 2.Повысить качество продуктов. 3.Повысить потенциал производительности. |
| Крупный бизнес | Эффективно разработать новые продукты и технологии. | 1.Повысить способности в области научных исследований. 2.Улучшить эффективность маркетинга для распределения и продажи новых продуктов. 3.Улучшить информационную систему для получения информации клиентов о новых продуктах. |
| Составляющая обучения и развития | ||
| Малый бизнес | Углубить профессиональный опыт и навык. | 1.Обеспечить возможности для обучения профессиональным навыкам работы. |
| Средний бизнес | Сохранить персонал с опытом работы и развивать интеллектуальный потенциал персонала. | 1.Улучшить ИТ для обучения и общения. 2.Создать благоприятную культуру организации. 3.Сократить текучесть персонала с опытом работы, и повысить лояльность персонала. |
| Крупный бизнес | Привлекать сотрудников с высоким уровнем квалификации и творческим потенциалом. | 1.Создать конкурентный механизм стимулирования. 2.Укреплять инновационную культуру. 3.Активно использовать разработки научно-технического сообщества. |
Таблица
3. Группировка факторов внутренней среды для МСП.
| Факторы финансовой составляющей (Ф) | Факторы клиентской составляющей (К) | Факторы внутренней составляющей (В) | Факторы составляющей обучения и развития (Р) |
| 1. Эффективный контроль за движением финансовых ресурсов. 2. Эффективное управление оборотным капиталом. 3. Возможность осуществления долгосрочных инвестиций. 4. Эффективное управление рисками. 5. Возможность привлечения капитала с минимальными издержками. 6. Наличие инвестиционного капитала для создания и улучшения системы финансов. | 1. Патенты торговой марки и аналогичные правовые формы защиты. 2. Ценовая политика. 3. Рекламная политика. 4. Ассортиментная политика. 5. Товарная политика. 6. Сбытовая политика. 7. Возможность исследования клиентов и рынков. 8. Наличие инвестиционного капитала улучшения маркетинговой деятельности. 9. Престиж и имидж фирмы. 10. Целенаправленная работа по налаживанию обратной связи с клиентом. 11. Уровень знаний о каждом отдельном клиенте. 12. Высокий уровень конкурентоспособности продукции, её ценность для клиентов. | 1. Стоимость и доступность сырья, налаженные связи с поставщиками. 2. Наличие эффекта масштаба, и достаточная производственная мощность. 3. Эффективная система контроля запасов. 4. Гибкий производственный процесс. 5. Оптимальная структура ОПФ. 6. Ресурсосберегающие технологии. 7. Объем и эффективность системы сбыта. 8. Наличие и эффективность системы сервиса. 9. Возможность оказания новых услуг и улучшения существующих. 10. Наличие и эффективность системы управления качеством. 11. Гибкость организационной структуры. 12. Скорость внедрения новых продуктов. 13. Самостоятельные исследования и разработки. 14. Наличие опытного производства. 15. Наличие системы сбора и обработки информации о качестве продукции. 16. Наличие хорошо оснащенной метрологической службы. | 1. Наличие инвестиционного капитала для найма персонала и его последующего обучения. 2. Наличие эффективной системы морального и материального стимулирования. 3. Наличие системы обучения персонала. 4. Наличие эффективных каналов коммуникации с сотрудниками. 5. Организационный климат, внутренняя культура организации. 6. Уровень профессионализма работников. 7. Лояльность персонала и низкая текучесть кадров. 8. Способность привлекать наиболее квалифицированных и талантливых работников. |
Рисунок
2. Стратегическая модель факторов внутренней среды МСП (сокращенное представление).
При разработке данной стратегической модели автор исходил из предположения, что различным составляющим ССП соответствуют свои способности, которые формируются под воздействием различных факторов внутренней среды:
— финансовой составляющей соответствует способность получения прибыли;
— клиентской составляющей соответствуют две способности: способность маркетинга и способность привлечения новых клиентов и повышения лояльности существующих; такое деление было нами принято с целью конкретизировать связи клиентской и внутренней составляющей;
— внутренней составляющей, соответствуют способность минимизации издержек, способность на инновации, оптимизации качества и способность оказания услуг.
— составляющей обучения и развития соответствует способность эффективного управления, от которой зависят внутренние способности предприятия.
Каждую из выделенных способностей формирует свой набор факторов внутренней среды.
3. Методические подходы к оценке стратегических способностей и потенциала реализации видения предприятия.
Оценка способностей предприятия, создает предпосылку для формирования правильного видения, существующего состояния предприятия и обоснования направления развития и разработки эффективной стратегии.
Стратегическая модель факторов внутренней среды позволяет представить их в виде некоторой иерархической модели (рисунок 3), которая позволяет оценить, как формируются способности предприятия по отдельным составляющим сбалансированной системы показателей, и как это влияет на потенциал реализации его видения руководством предприятия.
Практическое применение данной модели предполагает следующее:
- Для каждого уровня должны быть определены те способности (факторы), которые будут являться основными для предприятия;
- Для каждой способности (фактора) должны быть определены весовые показатели (значимости).
Количественная оценка отдельных факторов может проводиться с использованием различных шкал.
Для оценки способностей и потенциала предложено использовать принцип взвешенного арифметического, тогда расчет производится следующим образом:
КПП = 
= 
, (1)
где КПП — комплексный показатель потенциала;
КПСi — комплексный показатель i-й способности;
— вес i-й способности;
— оценка j-ого фактора i-й способности;
— вес j-ого фактора i-й способности;
Рисунок 3. Иерархическая модель факторов конкурентоспособности и потенциала предприятия.
n — количество способностей, влияющих на потенциал;
m — количество факторов i-й способности;
— поправочный коэффициент j-ого фактора i-й способности.
Поправочный коэффициент вводится в модель по причине необходимости учета степени и направления влияния конкретного фактора для данного предприятия. Автор предлагает использование следующих значений поправочных коэффициентов (таблица 4):
К=0 — фактор не влияет на способность предприятия;
0<К<1 — фактор влияет на способность, но в меньшей, по сравнению с конкурентами степени;
К=1 — фактор влияет на способность, в одинаковой, по сравнению с конкурентами степени;
1<К<2 — фактор влияет на способность компании сильнее, чем на конкурентов.
Таблица
4. Оценка факторов по сравнению с конкурентами.
| Условные обозначения | Значение | Значение поправочного коэффициента, К |
| — | фактор не влияет на способность | 0 |
| +< | фактор влияет на способность, но в меньшей, по сравнению с конкурентами степени | 0-1 |
| = | фактор влияет на способность, в одинаковой, по сравнению с конкурентами степени | 1 |
| +> | фактор влияет на способность компании сильнее, чем на конкурентов | 1-2 |
Для определения значений поправочных коэффициентов автором разработана матрица влияния факторов внутренней среды на способности компании (таблица 5).
Несомненным достоинством предложенной модели является ее двухуровневый характер, что позволяет использовать её, как для оценки потенциала компании в целом, так и для оценки её стратегических способностей в отдельности. При этом не требуется значительных затрат времени и покупки дополнительного программного обеспечения, поскольку для проведения расчетов достаточно электронных таблиц, являющихся частью любого офисного программного обеспечения (например, Microsoft Excel), что особенно важно для малого бизнеса.
Также данная модель может быть использована при формировании видения компании, использованием значений основных ее характеристик, являющихся желательными, и которых необходимо достичь.
В таблице 6 и 7 приведена форма, которая может использоваться для проведения расчетов и пример расчета отдельных способностей и комплексного показателя потенциала условного предприятия.
Таблица
5. Матрица влияния факторов внутренней среды.
| Способность МСП в внутренней среде | Факторы способности | Оценка по сравнению с конкурен-тами |
| Способность получения прибыли | Ф1. Эффективный контроль за движением финансовых ресурсов. | +< |
| Ф2. Эффективное управление оборотным капиталом. | +< | |
| Ф3. Возможность осуществления долгосрочных инвестиций. | +< | |
| Ф4. Эффективное управление рисками. | +< | |
| Ф5. Возможность привлечения капитала с минимальными издержками. | +< | |
| Ф6. Наличие инвестиционного капитала для создания и улучшения системы финансов. | +< | |
| Способность маркетинга | К1. Патенты торговый марки и аналогичные правовые формы защиты. | +< |
| К2. Ценовая политика. | +< | |
| К3. Рекламная политика. | +< | |
| К4. Ассортиментная политика. | +< | |
| К5. Товарная политика. | +< | |
| К6. Сбытовая политика. | +< | |
| К7. Возможность исследования клиентов и рынков. | +< | |
| К8. Наличие инвестиционного капитала улучшения маркетинговой деятельности. | +< | |
| Способность привлечения новых клиентов и повышения лояльности | К9. Престиж и имидж фирмы. | = |
| К10. Целенаправленная работа по налаживанию обратной связи с клиентом. | +< | |
| К11. Уровень знаний о каждом отдельном клиенте. | +> | |
| К12. Высокий уровень конкурентоспособности продукции, её ценность для клиентов. | = | |
| Способность к инновациям, оптимизации качества и оказанию услуг | В7. Объем и эффективность системы сбыта. | +< |
| В8. Наличие и эффективность системы сервиса. | +< | |
| В9. Возможность оказания новых услуг и улучшения существующих. | = | |
| В10. Наличие и эффективность системы управления качеством. | +< | |
| В11. Гибкость организационной структуры. | +> | |
| В12. Скорость внедрения новых продуктов. | +> | |
| В13. Самостоятельные исследования и разработки. | +< | |
| В14. Наличие опытного производства. | = | |
| В15. Наличие системы сбора и обработки информации о качестве продукции. | +< | |
| В16. Наличие хорошо оснащенной метрологической службы. | +< | |
| Способность минимизации издержек | В1. Стоимость и доступность сырья, налаженные связи с поставщиками. | = |
| В2. Наличие эффекта масштаба, и достаточная производственная мощность. | +< | |
| В3. Эффективная система контроля запасов. | +< | |
| В4. Гибкий производственный процесс. | +> | |
| В5. Оптимальная структура ОПФ. | +< | |
| В6. Ресурсосберегающие технологии. | +< | |
| Способность эффективного управления | Р1. Наличие инвестиционного капитала для найма персонала и его последующего обучения. | +< |
| Р2. Наличие эффективной системы морального и материального стимулирования. | +< | |
| Р3. Наличие системы обучения персонала. | +< | |
| Р4. Наличие эффективных каналов коммуникации с сотрудниками. | +< | |
| Р5. Организационный климат, внутренняя культура организации. | = | |
| Р6. Уровень профессионализма работников. | +< | |
| Р7. Лояльность персонала и низкая текучесть кадров. | +< | |
| Р8. Способность привлекать наиболее квалифицированных и талантливых работников. | +< |
В качестве примера в таблицах 6 и 7 проведен расчет оценки стратегической способности и потенциала реально функционирующего малого предприятия ООО «Лун Бао» на основе следующей шкалы оценок: 5 — очень хорошо; 4 — хорошо; 3 — среднее; 2 — ниже среднего; 1 — неудовлетворительно.
Таблица
6. Пример оценки способностей и потенциалов.
| Способность МСП во внутренней среде | Вес силы влияния способности | Факторы способности | Вес силы влияния факторов | Поправочный коэффициент | Оценка |
| Способность получения прибыли | 0.17 | Ф1. Эффективный контроль за движением финансовых ресурсов. | 0.21 | 0.7 | 4 |
| Ф2. Эффективное управление оборотным капиталом. | 0.21 | 0.8 | 4 | ||
| Ф3. Возможность осуществления долгосрочных инвестиций. | 0.1 | 0.6 | 3 | ||
| Ф4. Эффективное управление рисками. | 0.1 | 0.6 | 3 | ||
| Ф5. Возможность привлечения капитала с минимальными издержками. | 0.28 | 0.9 | 3 | ||
| Ф6. Наличие инвестиционного капитала для создания и улучшения системы финансов. | 0.1 | 0.6 | 3 | ||
| Способность маркетинга | 0.17 | К1. Патенты торговой марки и аналогичные правовые формы защиты. | 0.14 | 0.9 | 4 |
| К2. Ценовая политика. | 0.14 | 0.8 | 4 | ||
| К3. Рекламная политика. | 0.11 | 0.9 | 4 | ||
| К4. Ассортиментная политика. | 0.14 | 0.8 | 3 | ||
| К5. Товарная политика. | 0.11 | 0.7 | 3 | ||
| К6. Сбытовая политика. | 0.11 | 0.9 | 5 | ||
| К7. Возможность исследования клиентов и рынков. | 0.1 | 0.8 | 4 | ||
| К8. Наличие инвестиционного капитала улучшения маркетинговой деятельности. | 0.15 | 0.8 | 3 | ||
| Способность привлечения новых клиентов и повышения лояльности | 0.17 | К9. Престиж и имидж фирмы. | 0.3 | 1 | 3 |
| К10. Целенаправленная работа по налаживанию обратной связи с клиентом. | 0.2 | 0.8 | 4 | ||
| К11. Уровень знаний о каждом отдельном клиенте. | 0.25 | 1.7 | 5 | ||
| К12. Высокий уровень конкурентоспособности продукции, её ценность для клиентов. | 0.25 | 1 | 4 | ||
| Способность к инновациям, оптимизации качества и оказанию услуг | 0.17 | В7. Объем и эффективность системы сбыта. | 0.13 | 0.1 | 3 |
| В8. Наличие и эффективность системы сервиса. | 0.1 | 0.5 | 3 | ||
| В9. Возможность оказания новых услуг и улучшения существующих. | 0.13 | 1 | 4 | ||
| В10. Наличие и эффективность системы управления качеством. | 0.05 | 0.9 | 3 | ||
| В11. Гибкость организационной структуры. | 0.15 | 1.8 | 4 | ||
| В12. Скорость внедрения новых продуктов. | 0.15 | 1.5 | 5 | ||
| В13. Самостоятельные исследования и разработки. | 0.07 | 0.3 | 1 | ||
| В14. Наличие опытного производства. | 0.1 | 1 | 3 | ||
| В15. Наличие системы сбора и обработки информации о качестве продукции. | 0.07 | 0.4 | 3 | ||
| В16. Наличие хорошо оснащенной метрологической службы. | 0.05 | 0.1 | 2 |
| Продолжение таблицы 6 | |||||
| Способность минимизации издержек | 0.17 | В1. Стоимость и доступность сырья, налаженные связи с поставщиками. | 0.2 | 1 | 5 |
| В2. Наличие эффекта масштаба, и достаточная производственная мощность. | 0.15 | 0.7 | 2 | ||
| В3. Эффективная система контроля запасов. | 0.15 | 0.8 | 4 | ||
| В4. Гибкий производственный процесс. | 0.2 | 1.4 | 5 | ||
| В5. Оптимальная структура ОПФ. | 0.15 | 0.5 | 3 | ||
| В6. Ресурсосберегающие технологии. | 0.15 | 0.5 | 2 | ||
| Способность эффективного управления | 0.15 | Р1. Наличие инвестиционного капитала для найма персонала и его последующего обучения. | 0.14 | 0.8 | 2 |
| Р2. Наличие эффективной системы морального и материального стимулирования. | 0.14 | 0.7 | 3 | ||
| Р3. Наличие системы обучения персонала. | 0.12 | 0.5 | 2 | ||
| Р4. Наличие эффективных каналов коммуникации с сотрудниками. | 0.12 | 0.9 | 3 | ||
| Р5. Организационный климат, внутренняя культура организации. | 0.14 | 1 | 5 | ||
| Р6. Уровень профессионализма работников. | 0.12 | 0.9 | 3 | ||
| Р7. Лояльность персонала и низкая текучесть кадров. | 0.12 | 0.9 | 3 | ||
| Р8. Способность привлекать наиболее квалифицированных и талантливых работников. | 0.1 | 0.8 | 3 | ||
Таблица
7. Расчет показателей способностей и потенциала.
| Составляющая | Способность МСП | Оценка |
| Финансовая | Способность получения прибыли | КПС1 =  = 2.556 |
| Клиентская | Способность маркетинга | КПС2 =  = 3.09 |
| Способность привлечения новых клиентов и повышения лояльности | КПС3 =  = 4.665 | |
| Внутренная | Способность минимизации издержек | КПС4 =  = 3.465 |
| Способность к инновациям, оптимизации качества и оказанию услуг | КПС5 =  = 3.464 | |
| Обучения и развития | Способность эффективного управления | КПС6 =  = 2.55 |
| Комплексный показатель потенциала | КПП = = 3.3133 | |
Как показывает проведенный расчет способности и потенциал данного предприятия являются весьма средними и ему необходимо предпринимать меры по развитию стратегических способностей.
4. Механизм выбора конкурентной стратегии.
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что процесс стратегического планирования должен предполагать возможность развития способностей компании, для чего ей могут понадобиться дополнительные ресурсы, капитал, труд и информация. Это означает, что оценка и развитие способностей должно стать первоочередной задачей процесса выбора стратегии (рисунок 4).
Рисунок
4. Алгоритм процесса выбора стратегии.
Для того, чтобы облегчить менеджменту малого или среднего предприятия процесс развития способностей автором разработана специальная форма рекомендательного характера, которая позволит проводить оперативный контроль процесса развития способностей, а также распределять полномочия и ответственность между конкретными исполнителями (таблица 8).
Анализ наиболее популярных методов (Матрица BCG, Матрица GE/ McKinsey, Матрица ADL, Матрица Shell/DPM, Модель SPACE, Модель PIMS), используемых на практике, показал, что каждый из них для стратегического управления в условиях малого бизнеса имеет более или менее существенные ограничения; состоящие в том, что они:
1. Представляют собой оценку деятельности хозяйствующего субъекта под определенным ракурсом рассмотрения и не охватывают всего диапазона значимых факторов.
2. Не раскрывают взаимосвязи между способностью организации и ресурсами, так как акцентируют внимание на поиске и классификации ресурсов организации, а не на механизме формирования способностей организации.
3. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации для МСБ вообще не подходят, поскольку цель таких методов — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
4. Методы стратегического позиционирования позволяют определить конкурентную позицию организации на рынке, но они игнорируют ограничение способностей организации и потенциала развития. А эти ограничения часто существуют в МСБ, и имеют большое значение.
5. В большинстве методов отсутствует динамический характер (доля рынка, темпы инфляции, прибыльность отрасли - все статические данные). Однако, настоящая внешняя среда очень быстро изменяется, и МСБ необходимо своевременно принимать решение для адаптации. Поэтому статические методы не удовлетворяют требованию гибкости МСБ.
6. Информацию, которая необходима для использования вышеуказанных методов очень сложно, а зачастую невозможно собрать для МСБ. Например, жизненный цикл продукта, скорость технологических изменений отрасли, привлекательность отрасли и т.п.
Отмеченные недостатки ещё раз подверждают настоятельную необходимость доступных МСБ методов выбора стратегии.
Как уже было отмечено ранее, для учета влияния основных факторов внешней среды, для стратегического планирования в малом бизнесе целесообразно использовать индекс условий для развития малого и среднего бизнеса ОПОРЫ России.
Таким образом, предприниматель освобождается от необходимости постоянно отслеживать изменения в макроокружении и имеет возможность сконцентрировать свое внимание на микроокружении, а именно на параметрах спроса и конкуренции.
Рисунок
5. Механизм выбора конкурентных стратегий для МСП с учетом факторов внутренней и внешней среды.
Учет спроса со стороны различных сегментов рынка может потребовать способностей дополнительного развития.
Учет конкуренции может потребовать изменения видения предприятия и также потребовать наращивания способностей, для роста потенциала компании.
Объединив процессы оценки способностей и потенциала компании и учета факторов внешней среды в единый процесс стратегического планирования, можно получить четкую процедуру, или механизм выбора конкурентной стратегии, представленный на рисунке 5.
Таким образом, с помощью предложенного автором механизма для создания конкурентного преимущества под влиянием факторов внутренней и внешней среды и создания соответствующей модели в ходе выбора конкурентных стратегий, менеджмент МСП сможет формализовать процесс стратегического планирования и реализовать потенциал компании через устойчивое конкурентное преимущество.
III. ВКЛАД АВТОРА В ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
- Определено, что основой процесса стратегического планирования должно стать «видение» предприятия, уточнено понятие «видение» организации как качественной и количественной характеристики такого состояния компании на более или менее отдаленную перспективу, которая соответствует интересам всех заинтересованных групп, и в условиях малого бизнеса должна стать основой целеполагания в процессе разработки стратегий.
- Доказано, что в наибольшей степени задачам стратегического планирования в малых и средних предприятиях отвечает выявление факторов внутренней среды. Разработана классификация факторов внутренней среды предприятия, по отдельным составляющим, соответствующим принятым в сбалансированной системе показателей, значимых для реализации стратегии и стратегическая карта факторов внутренней среды, позволившая определить их влияние на отдельные способности компании.
- Предложена иерархическая модель факторов развития способностей на основе которой разработаны методические рекомендации, позволяющие производить расчет как текущих показателей оценки отдельных способностей предприятия, так и комплексного показателя его потенциала;
- Предложена процедура анализа внутренней среды на основе оценки способностей компании, предполагающая оценку, и, при необходимости, развитие способностей компании на этапе формирования стратегических целей; предложено вспомогательное методическое обеспечение, предназначенное для его практического применения руководителями малых фирм, которое позволит организовать процесс развития способностей и не потребует значительных финансовых затрат;
- Конкретизировано содержание процесса стратегического планирования в малом бизнесе. Разработан методический подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии под влиянием факторов внутренней и внешней среды предприятия.
IV. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Научная новизна исследования заключается в следующем:
- На основе исследования подходов к стратегическому планированию конкретизировано содержание процесса целеполагания в ходе управленческого обследования; сделан вывод, что основой этого процесса должно стать «видение» организации; уточнено понятие «видение» организации как качественной и количественной характеристики такого состояния предприятия на более или менее отдаленную перспективу, которая соответствует интересам всех заинтересованных групп, и в условиях малого бизнеса именно формирование правильного видения должно стать основой разработки стратегий; установлено, что реализация видения возможна за счёт развития способностей предприятия в различных областях его деятельности;
- Разработана классификация факторов внутренней среды предприятия, по отдельным составляющим, соответствующим принятым в сбалансированной системе показателей значимых для реализации стратегии; разработана стратегическая карта факторов внутренней среды, позволившая определить их влияние на отдельные способности компании;
- Предложена иерархическая модель факторов развития способностей, на основе которой разработаны методические рекомендации, позволяющие производить расчет как текущих показателей оценки отдельных способностей предприятия, так и комплексного показателя его потенциала реализации видения.
- Определена процедура анализа внутренней среды, предполагающая оценку стратегических способностей компании на этапе формирования стратегических целей.
- Конкретизировано содержание процесса стратегического планирования в малом и среднем бизнесе. Разработаны методические рекомендации по обоснованию выбора конкурентной стратегии под влиянием факторов внутренней и внешней среды предприятия.
Апробация результатов диссертационного исследования. Основные теоретические и методические положения диссертационного исследования доложены на:
- IX Научно-практической конференции «Экономика и менеджмент» (Санкт-Петербург, СПбГТИ(ТУ), 2013 г.)
- Х Всероссийской научно-практической конференции «Реклама и PR в России: современное состояние и перспективы развития» (Санкт-петербург, 2013 г.);
- Межрегиональной научно-практической конференции с международным участием «Язык и культура в современном мире: актуальные проблемы и тенденции развития» (Санкт-Петербург, 2012 г.);
- IX Всероссийской научно-практической конференции «Реклама и PR в России: современное состояние и перспективы развития» (Санкт-Петербург, 2012 г.).
- VI Научно-практической конференции «Экономика и менеджмент» (Санкт-Петербург, СПбГТИ(ТУ), 2010 г.)
- V Научно-практической конференции «Экономика и менеджмент» (Санкт-Петербург, СПбГТИ(ТУ), 2009 г.)
Результаты исследования используются в учебном процессе в Санкт-Петербургском государственном технологическом институте (техническом университете) в преподавании дисциплин «Стратегический менеджмент», «Экономика и управление на предприятии», «Менеджмент организации».
Основные выводы диссертационного исследования опубликованы в 10 печатных работах, общим объемом 3.625 п.л, в том числе 3 статьи в научных журналах, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией при Министерстве образования и науки Российской Федерации, для публикации основных результатов диссертации на соискание степени кандидата экономических наук.
Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в углублении научных знаний в области стратегического планирования и прогнозирования предпринимательской деятельности, разработаны подходы к стратегическому управлению на базе ССП, для повышения эффективности реализации стратегии и приобретения конкурентных преимуществ МСП в современной экономике.
Практическая значимость диссертационного исследования выражается в том, что его результаты и выводы могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности малых и средних предприятий, а именно:
- Определить возможность достижения поставленных целей через оценку способностей компаний;
- Оценивать степень приближения к желаемому состоянию предприятия;
- Осуществлять оперативную корректировку конкурентной стратегии при изменении параметров спроса и конкуренции.
По теме диссертации опубликованы следующие работы:
- Ли Чэнь. О необходимости учета факторов внутренней среды предприятия при разработке стратегической модели развития малых и средних предприятий/ Ли Чэнь// «Новые гуманитарные исследования»: вестник Орловского государственного университета (№ 9-2012). – Орёл, 2012 г. – С. 168-173, – 0,375 п.л.
- Ли Чэнь. Оценка конкурентоспособности и потенциала развития предприятия как часть процесса стратегического планирования для МСП/ Е.А. Кондрашова, Ли Чэнь// «Новые гуманитарные исследования»: вестник Орловского государственного университета (№ 2-2013). – Орёл, 2013 г. – С. 206-213, – 0,5 п.л.
- Ли Чэнь. Стратегическое планирование на основе оценки способностей и потенциала компании для МСП/ Ли Чэнь// «Мир науки, культуры, образования»: научный журнал Горно-Алтайского государственного университета (№3(40)-2013), – Горно-Алтайск, 2013 г. – С. 409-414, – 0,5 п.л.
- Ли Чэнь. Стратегическое планирование и прогнозирование на промышленных предприятиях в современных условиях/ Ли Чэнь// «Экономика и менеджмент»: сборник научных трудов научно-практической конференции (Вып. 5.), - СПб.: ИК «Синтез», 2009 г. - С. 181-182. – 0,125 п.л.
- Ли Чэнь. Кризисы и проблемы обеспечения устойчивости предприятий к их воздействию/ Ли Чэнь// «Экономика и менеджмент»: сборник научных трудов научно-практической конференции (Вып. 6.), - СПб.: Изд-во «Тандем», 2010 г. - С. 139-144. – 0,375 п.л.
- Ли Чэнь. От рекламы к стратегии/ Ли Чэнь// «Реклама и PR в России: современное состояние и перспективы развития»: материалы IX всероссийской научно-практической конференции (14 февраля 2012 года), - СПб.: СПбГУП, 2011 г. – С. 165-167. – 0,1875 п.л.
- Ли Чэнь. Культура организации и межкультурная коммуникация в сфере стратегического менеджмента/ Ли Чэнь// «Язык и культура в современном мире: актуальные проблемы и тенденции развития»: сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции с международным участием (18 апреля 2012 г.), - СПб.: СПбГУСЭ, 2012 г. – С. 143-147, – 0,3125 п.л.
- Ли Чэнь. Янь Цюцзюй, Социокультурный аспект рекламы/ Ли Чэнь Янь Цюцзюй// «Реклама и PR в России: современное состояние и перспективы развития»: материалы Х всероссийской научно-практической конференции (12 февраля 2013 года), - СПб.: СПбГУП, 2013 г. – С. 54-56, – 0,1875 п.л.
- Ли Чэнь. Механизм выбора конкурентной стратегии для целей стратегического планирования в условиях малого и среднего бизнеса/ Е.А.Кондрашова, Ли Чэнь// «Экономика и менеджмент»: сборник научных трудов научно-практической конференции (Вып. 9.), - СПб.: Изд-во «Тандем», 2013 г. – С. 17-26, – 0,625 п.л.
- Ли Чэнь, Способности и потенциал компании как основа стратегического планирования/ Е.А.Кондрашова, Ли Чэнь// «Экономика и менеджмент»: сборник научных трудов научно-практической конференции (Вып. 9.), - СПб.: Изд-во «Тандем», 2013 г. – С. 27-33, – 0.4375 п.л.
ЛИ ЧЭНЬ
АВТОРЕФЕРАТ
Отпечатано с готового оригинал–макета
в Информационно-издательском центре
Санкт-Петербургского университета управления и экономики
Подписано в печать 15.10.2013 Печать Riso.
Формат 60х841/16. Объем 1,24 п.л. Тираж 80 экз.
190103, Санкт–Петербург, Лермонтовский пр., д. 44
