Антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения
На правах рукописи
Слесаренко Галина Витальевна
Антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения
Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Ижевск-2010
Работа выполнена в ГОУ ВПО «Удмуртский Государственный университет»
Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор
Боткин Олег Иванович
Официальные оппоненты – доктор экономических наук, профессор
Некрасов Владимир Иванович
– кандидат экономических наук, доцент
Давыдова Надежда Станиславовна
Ведущая организация – ГОУ ВПО «Ижевский государственный технический университет».
Защита состоится 8 февраля 2011 года в 13.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 при ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» по адресу: 426034, г. Ижевск, ул. Университетская, 1, корп. 4, ауд. 444.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет», с авторефератом – на официальном сайте ГОУ ВПО «УдГУ» http://v4.udsu.ru/science/abstract
Автореферат разослан « 28 » декабря 2010 года.
Ученый секретарь
диссертационного совета,
кандидат экономических наук,
профессор А. С. Баскин
Общая характеристика работы
Актуальность темы: В современных условиях хозяйствования наибольшую актуальность в системе управления промышленным предприятием приобретает система антикризисного менеджмента. Кризисные процессы определяют несбалансированность экономики отрасли и усугубляют процессы несостоятельности. Большое число предприятий оказались в том состоянии, которое принято считать кризисным. Тем самым есть возможность реализовать такую систему управления, которая позволит предприятиям или выйти из кризисного состояния, а при глубокой стадии – облегчить его, или, используя ранние сигналы и симптомы, принять меры и мероприятия, применение которых приведет к улучшению состояния.
Система управления кризисным предприятием не представляет упорядоченного процесса, тем большую сложность вызывает процедура реструктуризации предприятий машиностроения, поскольку большинство руководителей не представляют себе всего комплекса мероприятий, нет общей системы знаний и совокупности применяемых методов и приемов.
В данном исследовании сделана попытка обобщить теоретический опыт антикризисного управления, и выделить реструктуризацию промышленного предприятия как особую меру, приводящую к наиболее значимым результатам.
Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) по следующим направлениям:
-1.1.1 Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности;
-1.1.28 Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.
Состояние изученности проблемы. Изучению и адаптации форм и методов антикризисного управления, закономерностей их проявления, практической реализации теоретических положений в промышленности выполнены работы Э. Альтмана, Р. Акоффа, И.К. Ларионова, В.Н. Богачева, О.И. Боткина, К. Боулдига, Ю.Ф. Бригхема, А.М. Макарова, Н.С.Давыдовой, А.И.. Ковалева, М.Х. Мескона, В.И. Некрасова, К Рамперсада, А.А. Томпсона, А. Дж. Стрикленд, Э. Хэлферта, Г.Б. Юна, О.А.Романовой, А.Н.Пыткина, А.И. Татаркина, Г.Б. Клейнера, С.Ю.Глазьева.
Изучение результатов исследований, приведенных в научных публикациях зарубежных и отечественных ученых, подтвердило необходимость разработки комплексной системы антикризисной реструктуризации на предприятии, требующих постоянного обновления и адаптации инструментов анализа и управления к современным реалиям, региональным, отраслевым особенностям.
Целью диссертационной работы является разработка научно- обоснованных рекомендаций по антикризисной реструктуризации промышленного предприятия отрасли машиностроения.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
- выявить основные причины кризиса в российской промышленности для выбора важнейших направлений антикризисного управления;
- создать систему исследования состояния промышленного предприятия на основе оценки его хозяйственной деятельности для определения наличия кризиса и оценки его наступления;
- разработать методику анализа управления предприятия;
- сформулировать положения антикризисной реструктуризации;
- разработать комплекс антикризисных мероприятий по воздействию на негативные факторы развития промышленного предприятия;
Предмет исследования – антикризисная реструктуризация предприятий машиностроения.
Объект исследования – машиностроительные предприятия региона.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды известных российских и зарубежных ученых в области антикризисного управления и диагностики кризисного состояния.
В ходе исследования были использованы математические, статистические методы, факторный, корреляционно-регрессионный, дискриминантный анализ.
Информационной базой исследования послужили данные Федеральной Службы государственной статистики, законодательные акты Российской Федерации, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, инструкции и методические материалы Министерства финансов, Министерства имущественных отношений, Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, экономическая и правовая литература.
, а также финансовая и статистическая отчетность промышленных предприятий России, внутренние документы исследуемых предприятий.
Научная новизна исследования состоит в следующем:
- обоснован алгоритм диагностирования экономического состояния промышленного предприятия для определения наличия кризиса на предприятии, причин его возникновения(1.1.28) ;
- определены факторы и показатели деятельности предприятия, с их критическими значениями, которые необходимо учитывать при оценке кризиса на предприятии и определения вероятности его наступления (1.1.1)
- построена функция с высокой точностью классификации предприятий по уровню кризиса и функция по вероятности наступления кризиса (банкротства)(1.1.28);
- обоснована система антикризисной реструктуризации промышленного предприятия с использованием метода разделения функций управления(1.1.28);
- разработана система оценки эффективности антикризисной реструктуризации предприятия(1.1.28).
Практическая ценность проведенного исследования заключается в том, что предложенные методики в условиях ограниченности ресурсов, позволяют высшему менеджменту оперативно определить наличие кризиса на промышленном предприятии, оценить вероятность его наступления и причин возникновения, что обеспечит выбор эффективных инструментов управления для динамичного развития предприятия.
Выводы и предложения рекомендуется использовать при управлении промышленными предприятиями, находящимися в состоянии кризиса.
Апробация работы. Положения диссертационной работы апробированы в деятельности ООО «Ижевский котельный завод» при разработке стратегии развития предприятия, публикациях в открытой печати и выступлениях на научных конференциях.
Структура и объем работы :
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Общий объем диссертации составляет 6,2 п.л. библиография включает 120 наименований.
Во введении обосновывается выбор темы диссертации, определяются цели и задачи, методологические основы исследования, выделаются элементы научной новизны, показана практическая значимость работы.
В первой главе– «Теоретические аспекты управления кризисными процессами промышленных предприятий» выявлены закономерности циклического развития предприятия в привязке к развитию экономических процессов. Дается определение антикризисного управления промышленным предприятием и обосновывается место реструктуризации в системе антикризисных мер.
Во второй главе - «Анализ особенностей кризисных процессов на машиностроительных предприятиях» проводится мониторинг экономического состояния предприятий машиностроения Удмуртской Республики, диагностика банкротства промышленных предприятий и методика оценки степени финансовой устойчивости. Уточняется понятие «реструктуризация» для промышленных предприятий.
Третья глава - «Оценка антикризисной реструктуризации предприятий машиностроения» включает разработку системы распознаваний стадий кризиса на промышленном предприятии, моделирование антикризисной реструктуризации на основе составления матричных классификаторов функций «как есть» и «как должно быть». На основе оптимизации функций в данном разделе приводится структура управления предприятием, оценка эффективности антикризисной реструктуризации, которая проводится при помощи построения нормативной системы показателей.
В заключении сформулированы основные выводы и предложения по результатам проведенных исследований.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ:
1. Построена функция на основе классификации предприятий по уровню вероятности наступления кризиса.
Система диагностики банкротства промышленных предприятий не имеет каких либо отличительных особенностей, тем самым при анализе вероятности наступления кризиса пользуются средними показателями, едиными для всех отраслей, видов и масштабов деятельности. Можно сделать вывод о необходимости разработки методики, применение которой позволит оценить как стадию (фазу) жизненного цикла, в котором находится предприятие, так и близость (удаленность) предприятия от зоны неплатежеспособности, при этом методика должна обладать достаточной степенью достоверности, а это подразумевает, в том числе, использование показателей с точки зрения как отраслевой принадлежности, так и масштабов деятельности.
В процессе исследования были рассмотрены методики прогнозирования банкротства Э. Альтмана, У. Бивера, двухфакторная модель прогнозирования банкротства, модель Р. Таффлера, О.П. Зайцевой, модель группы ученых Иркутской Государственной академии (R-счет). Практически все они продемонстрировали ряд слабых мест.
На основе анализа действующих методик предложена комплексная модель оценки риска банкротства, которая включает в себя следующие показатели:
-соотношение собственных и заемных средств;
-коэффициент Бивера, либо его заменяющий показатель, например, реальные затраты, отнесенные к выручке;
-коэффициент текущей ликвидности;
-отношение прибыли к модифицированной величине чистых активов (очищенной от бухгалтерских итогов по статьям, не имеющим отношения к финансовому результату, или величине собственного капитала);
- рентабельность продаж;
- отношение темп прироста активов к темпу прироста собственного капитала.
На основе анализа действующих методик предложена комплексная модель оценки риска банкротства. Используемые в модели показатели отражают различные стороны деятельности организации, кроме всего прочего обладают низкой корреляционной зависимостью, что подтверждает правильность выбора. Для того, чтобы увязать показатели воедино и получить статистическую модель, можно воспользоваться корреляционно-регрессионным анализом, построить множественную модель, использование данных в которой будет свидетельствовать о том, в какой зоне риска находится данное предприятие. Чтобы оценить, в какой стадии удаленности (близости) от указанных параметров находится предприятие, была проведена выборка, результатом которой выступило построение новой модели прогнозирования банкротства, учитывающей слабые стороны действующих методик.
Таблица 1
Диагностика риска возникновения банкротства при помощи различных моделей
| Модели Степень банкротства | Наименование предприятия | |||
| ООО «Тепломаш» | Ижевский котельный завод | «Уралэнерго- Монтаж» | ЭнКо | |
| Zсчет Альтмана | невелика | невелика | невелика | невелика |
| 5-ти факторная модель Альтмана | отсутствует | высока | высока | очень высока |
| Модифицированный Z счет Альтмана | низкая | высока | Неопределенная/ высока | Неопределенная/ высока |
| Модель Бивера | благополучное | За 1 год до банкротства | За 5 лет до банкротства | За 1 год до банкротства |
| R счет Сайфуллина | Удовлетворительное состояние | Неудовлетворительное состояние | Неудовлетворительное состояние | Неопределенное состояние |
| Модель ИГЭА | Минимальная угроза | Максимальная угроза | Максимальная угроза | Минимальная угроза |
| Авторская модель | Не велика | Не велика | Не велика | Не велика |
| Реальное состояние | Не велика | Не велика | Не велика | Не велика |
Можно отметить, что 3 этапное построение модели позволит постепенно вывести из системы статистически незначимые факторы, соответственно улучшить качество модели, в виде уравнения множественной регрессии:
(1)
Где, х2 – коэффицент Бивера;
х3-коэффициент текущей ликвидности;
х4-отношение прибыли к величине собственного капитала;
х5-рентабельность продаж.
Если результат будет отрицательным, то вероятность банкротства невелика, положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства.
Данные таблицы свидетельствуют о том, что полученные по данной модели прогнозные значения будут качественными.
2. Система антикризисных мер реструктуризации промышленного предприятия с использованием метода разделения функций управления.
На основе исследования признаков, указывающих на то, в какой стадии кризиса находится то или иное предприятие в диссертации разработана система мероприятий, позволяющих воздействовать на изменение финансового состояния, а также выделены возможные риски при нахождении предприятия на конкретной стадии.
1 стадии присущи такие риски, как: увеличение запасов, при одновременном снижении объемов производства, при этом большая доля запасов может состоять из готовой продукции и незавершенного производства; увеличение себестоимости за счет роста условно-постоянных затрат (коммерческих и управленческих расходов) при существующем объеме производства; смена высшего персонала предприятия чаще чем раз в 2-3 года; отсутствие роста средней заработной платы или ее рост ниже темпов роста инфляции; увеличение кредиторской задолженности более быстрыми темпами чем дебиторской.
В качестве мероприятий, позволяющих нивелировать возможные риски могут выступать анализ товаров по ассортименту, переоценка, снижение цен, поиск новых рынков сбыта, то есть, усиление работы отдела сбыта, в том числе маркетинговой службы, анализ затрат на содержание АУП, привязка заработной платы к финансовому результату подразделения и предприятия в целом, строгое планирование затрат и контроль за соблюдением. При отсутствии роста заработной платы высоки риски потери квалифицированных кадров, как следствие – снижение качества выполняемых работ, что скажется и на спросе на продукцию. Таким образом, необходим регулярный мониторинг заработной платы на предприятиях смежниках и конкурентах, а также сравнение со средними показателями по отрасли, регулярная индексация заработной платы, а при невозможности – компенсация в виде социального пакета или дополнительных дней отпуска, что положительно скажется на процессе производства. Увеличение кредиторской задолженности – это несвоевременная оплата счетов, задержка в выполнении договорных обязательств. Следовательно, необходимо улучшении работы финансовой службы, контроль за исполнением договорных обязательств.
2 стадия характеризуется такими признаками, как устаревшее оборудование, не соответствующее требованиям НТП; средний возраст коллектива близкий к пенсионному или (и) отсутствие повышения квалификации работников; высокий уровень кредиторской задолженности.
Предлагается привлечение учебных заведений для подготовки кадров или обучение кадров непосредственно на предприятии с доплатой работникам высокой категории. Рассрочка платежей выступает методом регулирования уровня кредиторской задолженности. Надо остерегаться привлечения кредитов для погашения прямой кредиторской задолженности – новая будет расти, что потребует новых вливаний, распределение получаемых доходов от реализованной продукции преимущественно перед кредиторами
На 3 стадии выделяют следующие признаки: принадлежность к отрасли, несущей в данный момент времени максимальные убытки. снижение (существенное) финансовых показателей, демонстрирующих высшую степень финансовой неустойчивости; невыполнение договорных обязательств; принадлежность к отрасли, несущей в данный момент времени максимальные убытки. Происходит мощный отток финансовых ресурсов. Используется морально и физически устаревшее оборудование, в данном случае нет возможности привлечения кредитов – баланс обладает неудовлетворительной структурой.
На данной стадии возможна либо реструктуризация предприятия как имущественного комплекса, реструктуризация организационной структуры, либо применение процедур банкротства, таких как финансовое оздоровление или внешнее управление.
Использование данной системы должно помочь руководителю организации или финансовому менеджеру отследить симптомы, сигнализирующие о надвигающейся угрозе и минимизировать риски в сложившейся ситуации.
3. Обоснование организационно-экономической структуры предприятия с использованием матричных классификаторов функций.
Для того, чтобы реформировать организационную структуру организации следует провести анализ распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в несколько этапов посредством разработки классификаторов:
-основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятий (Классификатор 1);
- основных функций управления применительно к деятельности предприятия (Классификатор 2);
-функциональной направленности структурных подразделений предприятия (Классификатор 3);
-на основе разработанных классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия.
При помощи анализа производится распределение функций между подразделениями. При существующей системе управления предприятием невозможно одну функцию закрепить за одним подразделением, однако надо максимально к этому стремиться. Далее анализируется загрузка каждого подразделения, исходя из которого, определяются направления реструктуризации организационной структуры: разделение, слияние, создание новых, ликвидация отделов. На основе изменения организационной структуры по исполняемым функциям разрабатываются различные положения о подразделениях предприятия, необходимой численности и квалификационным требованиям к персоналу, что позволяет провести изменение организационно-экономической структуры.
К основным обеспечивающим функциям применительно к деятельности организации (Классификатор 1), с учетом специфики отрасли можно отнести: закупки; производство; реализацию.
Их можно разделить на компоненты : закупки – транспорт, логистика, складской учет, работа с поставщиками; производство – организация работы цехов, планирование производства, организация внутризаводской деятельности, складской учет, контроль качества выпускаемой продукции; реализация – транспорт, логистика, работа с покупателями, складской учет.
Как видим, компоненты во много повторяются, следовательно, их можно укрупнить в один классификатор.
Также к основным компонентам обеспечения производственных функций можно отнести такие как, коммунальное обеспечение, охрана, связь и прочее, что так же можно объединить в одну функцию.
К основным функциям управления относят следующие: планирование; организация; контроль; учет; анализ; мотивация; информационное обеспечение; социальное развитие.
Таким образом, например, матрица функций управления на ООО «Ижевский котельный завод » будет выглядеть следующим образом(таблица 2) :
Действующая матрица свидетельствует о дублировании большинства функций. Налицо перекосы в исполнении служебных обязанностей – кто то загружен сильнее, кто то слабее, многие функции дублируются, что приводит к затруднению исполнения рядовыми специалистами своих обязанностей.
Максимально загружены такие функции, как производство; транспорт; инновации; планирование; организация.
Таблица 2
Действующая матрица распределения функций между структурными подразделениями на ООО «Ижевский котельный завод».
| классификатор | Степень загружен- ности функции | |||||||
| Директор по сбыту | Директор по технике и развитию | Директор по правовым вопросам и персоналу | Директор по производству | Плановик, склад | Начальник цеха сборки котлов | Зам генерального директора по финансам | ||
| Закупки | 1 | 1 | ||||||
| Производство | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | |||
| Реализация | 1 | 1 | 2 | |||||
| коммунальные | 1 | 1 | 2 | |||||
| охрана | 1 | 1 | ||||||
| транспорт | 1 | 1 | 1 | 3 | ||||
| Контроль качества | 0 | 1 | 1 | 0 | 2 | |||
| Планирование | 1 | 1 | 1 | 3 | ||||
| Организация | 1 | 1 | 1 | 3 | ||||
| Контроль | 1 | 1 | ||||||
| Учет | 1 | 1 | ||||||
| Анализ | 1 | 1 | ||||||
| Кадровые вопросы/правовая поддержка | 1 | 1 | ||||||
| Количество функций, закрепленных за подразделением | 3 | 2 | 1 | 5 | 7 | 1 | 6 | |
Вопросами содержания территорий и зданий должен руководить один человек, потому что сосредоточение всех этих функций на уровне главного инженера позволяет избежать неразберихи на уровне организации и оплаты всех коммунальных услуг и охраны территории. Подобное делегирование полномочий реализовано на таких предприятиях Удмуртии, как НИТИ «Прогресс», ЗАО «Аксион».
Не представлены в схеме такие функции как: сервисное обслуживание, инновации, социальное развитие.
Юридическое сопровождение находится в ведомстве Директора по правовым вопросам и персоналу, тогда как часть этих функций выполняет сам Директор направления, а часть переданы в ведомство отдела кадров. Создание отдельного направления, или привлечение специалистов по договорам подряда, снимет нагрузку с Директора, тем самым, высвобожденные ресурсы можно будет направить на социальное развитие и обеспечение.
Инновационные технологии призваны совершенствовать технику и технологию, как показывает анализ, средний возраст оборудования превышает 10 лет, что, в условиях научно-технического прогресса, приведет к тому, что через 5 лет продукция, выпускаемая на предприятии станет неконкурентоспособной.
В таблице 3 представим разделение функций с учетом введения новых должностей и функционала.
Создание подразделения, по сервисному обслуживанию, может помочь предприятию извлечь дополнительные выгоды – это платное обслуживание на регулярной основе собственной продукции, а следовательно постоянная выручка, создание новых рабочих мест, привлечение клиентов, также обслуживание котлов, производимых и поставляемых предприятиями конкурентами.
Ряд функций был не предусмотрен в предыдущей схеме. Это связано с тем, что данные обязанности априори возложены на непрофильных специалистов, зачастую привлекаемых по договору подряда, либо распределены между штатными работниками. Таким образом, обязанности либо не выполнялись, либо выполнялись между делом, что абсолютно не способствовало их специфике и качественному наполнению.
Создание отдела маркетинга позволяет сосредоточить все силы конкретных исполнителей на исследовании рынков сбыта и продвижении товаров, определению реальной рыночной цены продукции.
Таблица 3
Предлагаемая матрица распределения функций между структурными подразделениями ООО «Ижевский котельный завод»
| классификатор | ||||||||
| ЗГД по управлению качеством | Отдел сбыта | Главный инженер | Начальник отдела управления персоналом | Отдел маркетинга | ЗГД по произво дству | Главный бухгалтер/служба финансового планирования | Юрис консульт | |
| Закупки | 1 | 1 | ||||||
| Производство | 1 | 1 | ||||||
| Реализация | 1 | 1 | 1 | |||||
| коммунальные | 1 | |||||||
| охрана | 1 | |||||||
| транспорт | 1 | |||||||
| Контроль качества | 1 | 1 | ||||||
| Сервисное облуживание | 1 | |||||||
| Планирование | 1 | 1 | ||||||
| Организация | ||||||||
| Контроль | 1 | |||||||
| Учет | 1 | |||||||
| Анализ | 1 | |||||||
| Инновации | 1 | |||||||
| Социальное развитие | 1 | |||||||
| Юридическое сопровождение | 1 | |||||||
| Количество функций, закрепленных за подразделением | 4 | 2 | 3 | 2 | 1 | 4 | 4 | 1 |
Таким образом, все функции в данной схеме распределены равномерно.
Реализация данного подхода находит свое выражение в построении новой схемы управления предприятием, представленной в диссертации.
4. Система оценки эффективности реструктуризации.
При оценке эффективности деятельности предприятия необходим системный подход, который позволит проводить анализ при помощи построения системы показателей, отражающих результативность работы всех подразделений предприятия.
При построении системы необходимо определить набор показателей, которые максимально отражают эффективность работы того или иного подразделения. Не следует выбирать слишком большое количество показателей, это может привести к тому, что возникает разброс предполагаемых оценок с точки зрения значимости показателей и их воздействия на результат. Избежать разброса помогает использование ранжирования, то есть присвоения им фиксированной балльной оценки, которая тем выше, чем важнее для анализа каждый конкретный показатель
Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). Данная система упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.
Следует учитывать, что невозможно получение прибыли без эффективной работы всех подразделений предприятия. С точки зрения оценки эффективности максимальный эффект имеет система показателей, выстроенная по матричному признаку, где по вертикали указывается ранг показателя, а по горизонтали - наименование показателей, используемых в классификаторе.
Таким образом, методика построения нормативной системы рассмотренных показателей может выглядеть следующим образом.
-осуществляется выбор системы показателей, наиболее полно отражающих эффективность работы подразделения;
- каждому показателю присваивается нормативный ранг. Основой для присвоения того или иного ранга является правило общей эффективности. На основе темпов рост(прироста) изменения показателей определяется фактическое ранговое значение, для каждого показателя считается разность между его местом в нормативном упорядочении и рангом в фактическом упорядочении;
- следующим шагом будет подсчет коэффициентов ранговой корреляции отклонений и инверсии;
- поскольку эффект от проведенной реструктуризации оценивается с позиции повышения эффективности деятельности каждого подразделения, то определяется общая результативность по формуле:
(2)
где 
- коэффициент корреляции отклонений;
- коэффициент корреляции инверсии.
-высшая результативность должна оценивается высоким положительным значением - +1, низшая будет равна 0;
-функция результативности должна быть неубывающей на интервале определения.
Таблица 4
Расчет показателей эффективности работы подразделений ООО «Ижевский котельный завод» на основе нормативной системы показателей
| Система показателей | Значение показателей | баллы | ||||
| норм | факт | изменения | нормат | факт | изменения | |
| Ритмичность поставок | 1 | 0,95 | 0,95 | 4 | 2 | -2 |
| Отсутствие простоев | 1 | 0,85 | 0,85 | 3 | 3 | 0 |
| Повышение оборачиваемости кредиторской задолженности | 1 | 1,25 | 1,25 | 2 | 1 | -1 |
| Отношение выручки и складских запасов | 1500,4 | 1215 | 0,809 | 1 | 4 | +3 |
| Снижение складского затоваривания | 1 | 1,15 | 1,15 | 5 | 5 | 0 |
| Коэффициент отклонений | 0,3 | |||||
| Коэффициент инверсии | 0,8 | |||||
| Результативность | 0,59 | |||||
| Повышение объема производства в % к предыдущим периодам | 1 | 1,24 | 1,24 | 1 | 1 | 0 |
| Снижение % брака, снижение рекламаций | 1 | 0,92 | 1,087 | 4 | 3 | -1 |
| Отношение технологических затрат к выручке | 1 | 0.95 | 1,053 | 3 | 4 | +1 |
| Группа показателей эффективности использования ресурсов: Материальных; Финансовых; Трудовых. | 1,41 17,7 1128,9 | 1,56 19,4 1373,34 | 1,106 1,097 1,216 | 2 | 2 | 0 |
| Коэффициент отклонений | 0,8 | |||||
| Коэффициент инверсии | 0,67 | |||||
| Результативность | 0,75 | |||||
| Отношение объема отгруженной продукции к объему реализованной | 1,36 | 1,21 | 0,89 | 1 | 2 | +1 |
| Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности | 2,47 | 0,058 | 0,024 | 2 | 5 | +3 |
| Ритмичность реализации | 1 | 0,44 | 0,44 | 3 | 4 | +1 |
| Отношение затрат на сбыт к выручке | 0,15 | 0,07 | 2,14 | 4 | 1 | -3 |
| Снижение складского затоваривания | 1 | 1,14 | 0,88 | 5 | 3 | -2 |
| Коэффициент отклонений | 0,2 | |||||
| Коэффициент инверсии | 0,4 | |||||
| Результативность | 0.42 | |||||
| Отношение АХР к выручке | 0,29 | 0,31 | 1,069 | 1 | 3 | +2 |
| Отношение АХР на 1 работающего/работника | 191.21 | 193.28 | 1,01 | 4 | 4 | 0 |
| Отношение темпа роста заработной платы АУП к темпам роста заработной платы в целом по предприятию | 0,74 | 1,58 | 2,13 | 2 | 2 | 0 |
| Отношение темпа роста прибыли к темпам роста АХР | 0,59 | 2,15 | 3,65 | 3 | 1 | -2 |
| Коэффициент отклонений | 0,2 | |||||
| Коэффициент инверсии | 0,67 | |||||
| Результативность | 0,50 | |||||
Динамика полученного показателя дает возможность принимать решение о том, стоит ли считать результаты реструктуризации положительными.
В диссертации предложена методика данного подхода, результаты приведены в таблице 4.
Полученные данные свидетельствуют о следующем:
-результативность работы службы снабжения составляет 0,59. Учитывая то, что интервал нахождения значения функции находится в пределах от 0 до +1, и +1 – это максимально возможное значение, это говорит о том, что служба работает на 59 % от своих возможностей;
-результативность работы производственной службы – 0, 75, что говорит о высокой степени эффективности работы подразделения. Это обусловлено высокими показателями ранговой активности - во-первых повышением объема производства (первый ранг заложен в нормативе и первый ранг – фактическое значение), а также ростом показателей эффективности использования ресурсов – фондоотдачи, материалоотдачи и производительности труда;
-результативность работы отдела сбыта составляет 0,42 единицы;
-результативность работы аппарата управления – 0,50.
В построенной таким образом системе заложено, что если фактические значения роста выбранных показателей будут соотноситься в порядке их значимости, то в этом случае будут выполняться условия заложенной эффективности. Показатель, который имеет более высокий ранг, должен расти быстрее, чем показатель, находящийся на ранг ниже. В таком случае, задача сводится к тому, чтобы правильно определить последовательность расстановки показателей. Данная последовательность заложена в самом значении эффективности. На предприятиях, заинтересованных в повышении эффективности работы, ведется всесторонний анализ деятельности организации, то есть, определение, например, тренда показателя может служить базой для сравнения.
Наиболее важные выводы и предложения можно сформулировать следующим образом:
1. Процесс антикризисного управления рассматривается как процедура оценки финансового состояния предприятия либо в контексте каких-либо процедур банкротства. Как таковое управление с целью вывода предприятия из кризиса не исследовано и не имеет под собой какой-либо четко сформулированной базы. Это вызвано отсутствием действующих методик подготовки специалистов нужного уровня, а также тем, что применяемые интегральные показатели по прогнозированию банкротства имеют ряд погрешностей, связанных либо с усреднением показателей, либо тесно коррелирующими с другими показателями, используемыми в моделях.
2. В процессе управления предприятием руководителю (финансовому менеджеру) необходимо опираться на ряд сигналов, которые могли бы свидетельствовать о возникновении и последующем нарастании угрозы кризисного состояния разной степени. Это сэкономит время для того, чтобы успеть путем применения мер, направленных на стабилизацию процесса, воздействовать на ситуацию. В качестве мер могут выступать реструктуризация предприятия, реструктуризация организационной структуры, открытие новых направлений работы, закрытие нерентабельных направлений.
3. Процесс реструктуризации организационно-экономической структуры промышленного предприятия может быть проведен с помощью разделения функций управления, выделения основных, второстепенных, определение загрузки функциями различных подразделений. На этой основе должна выстраиваться новая, более эффективная структура управления, включающая в себя как самостоятельно хозяйствующие структуры (например, сервисное подразделения), так и хозяйственные центры ответственности, подчиняющиеся непосредственно руководству предприятия.
4. Определение эффективности проведенной реструктуризации сложно оценивать при помощи единичных показателей, таких как: повышение прибыли, рост рентабельности, снижение себестоимости продукции. Безусловно, необходим интегральный показатель, позволяющий оценить не только повышение результатов работы всего предприятия, но и каждого из подразделений.
СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК:
1. Слесаренко Г.В. Особенности реструктуризации промышленных предприятий // Вестник Удмуртского университета. Сер. Экономика и право. - 2010. - Вып. 4, 0,47п л
2. Слесаренко Г.В. Особенности антикризисной реструктуризации промышленного предприятия //Вестник университета. ГУУ. - 2010. № 23, 0,27 п.л.
Публикации в других изданиях:
3. Слесаренко, Г.В. Ненилина Т.В. Совершенствование финансового планирования на предприятии // Девятая российская университетско-академическая научно-практическая конференция : материалы конф. / ГОУВПО "Удмурт. гос. ун-т", Естест.-гуманит. науч.-образов. комплекс (ЕГНОК), Российская университетско-академическая научно-практическая конференция (9 ; 2008 ; Ижевск) ; отв. ред. Н. И. Леонов. - Ижевск, 2008, 0,25 п.л.
4. Слесаренко, Г.В. Проблемы применения методик прогнозирования банкротства // Вестник Удмуртского университета. Сер. Экономика и право. - 2010. - Вып. 1, 0,33 п.л.
5. Слесаренко, Г. В. Методический подход к анализу платежеспособности // Вестник Удмуртского университета. Сер. Экономика и право. - 2010. - Вып. 3, 0,21п.л.
6. Слесаренко Г.В. Формирование системы распознавания стадий кризиса.//Социально-экономическое управление -2010. Вып. 2(18), 0,37 п.л.
