Совершенствование системы управления компанией с использованием циклов обратной связи
На правах рукописи
Прищенко Елена Анатольевна
Совершенствование системы управления компанией с использованием циклов обратной связи
Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством
(теория управления экономическими системами)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Новосибирск
2009
Работа выполнена на кафедре моделирования и управления промышленным производством экономического факультета
Государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Новосибирский государственный университет».
Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент
Соломенникова Елена Афанасьевна
Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор
Кравченко Наталия Александровна
кандидат экономических наук, доцент
Исаева Надежда Александровна
Ведущая организация Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Новосибирский государственный технический университет".
Защита состоится 27 ноября 2009 года в 10-00 часов на заседании диссертационного совета Д.212.174.04 при Новосибирском государственном университете по адресу: 630090, г. Новосибирск, ул. Пирогова, 2, к. 304.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Новосибирского государственного университета.
Автореферат разослан «23» октября 2009 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета
кандидат экономических наук
доцент А.В. Комарова
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В настоящее время одной из ключевых проблем экономической науки и практики является построение эффективной системы управления компанией и, как следствие, встает вопрос разработки управленческих инструментов и использования их для принятия решений. В промышленно-развитых странах используется большое количество разнообразных инструментов в области организации управления промышленными компаниями, а также теоретических и методологических положений, развиваемых в этой связи. Во многом это следствие противоречивости процессов совершенствования организации и управления, их стихийности и неравномерности, наличия труднопреодолимых барьеров на пути распространения управленческих нововведений. Вместе с тем в этом разнообразии отражается и приспособляемость форм управления компаниями к изменению внутренних и внешних условий их функционирования, действию объективных закономерностей формирования систем управления компаниями.
Аналогичная ситуация, хотя и с некоторым вполне объяснимым опозданием, складывается и в нашей стране. Это обусловлено тем, что за последние несколько лет российский бизнес совершает путь развития, который на Западе занял несколько веков. В последнее время в нашей стране немало компаний предпринимало попытки по внедрению бюджетирования. Но зачастую это лишь дань моде, так как некоторые компании недовольны данной системой, считая, что бюджетирование неэффективно и ресурсоемко. Это обусловлено распространенным мнением, что бюджетирование – это инструмент оперативного планирования, который необходим только для финансовых менеджеров. При этом совершенно упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления, хотя именно владельцы компании и топ-менеджмент получают наибольший выигрыш от его внедрения. Поэтому внедрять бюджетирование в его базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от системы бюджетирования ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще далеко не исчерпала своих возможностей.
Во многих зарубежных и российских источниках уже рассматриваются способы повышения эффективности существующей системы бюджетирования, с использованием для этих целей, в частности, сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показателей (ССП) добавляет системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса в конкретной компании. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования и уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия, прежде всего, определяет, какие параметры
3
будут контролироваться и по отношению к каким нормам будет выполняться сравнение этих показателей.
Однако, как показывают исследования, реальные результаты внедрения даже такой, казалось бы, полнофункциональной системы управления компанией оказались более чем скромными. Это, на наш взгляд, обусловлено, прежде всего, тем, что стремление извлечь синергию из совокупного влияния множества факторов часто приводит к системным противоречиям, скорейшее выявление которых и является на данном этапе первоочередной задачей.
Недостаточная теоретическая проработанность вышеуказанных проблем и недооценка их значимости в современных условиях хозяйствования обусловили актуальность, цели, задачи и основные направления настоящего диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы. Проблемам построения эффективной системы управления компанией, посвящено большое количество фундаментальных исследований зарубежных и отечественных ученых. Весомый вклад в решение этой задачи внесли: Л.Берталанфи – модель открытой системы, У.Росс Эшби – методы и принципиальные исследования, Р.Акофф – модели организации, И.Клир – способы кибернетического исследования систем, М.Месарович – модели многоуровневых многоцелевых систем.
Интеграция наук в условиях все возрастающей их дифференциации становится тенденцией времени. У этой тенденции прослеживается новый аспект – разработка общего подхода к разнообразным объектам исследований – системный подход, особенностью которого является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей экономической системы в целом.
Исследованиям системного подхода посвящены работы А.Холла, С.Оптнера, Д.Бурчфилда, Р.Фейджина, М.Тоды, Э.Шуфорда, А.Богданова, Е.Балашова, Н.Белопольского В.Спицнаделя, Е.Ерохиной, И.Блауберга, В.Садовского, Э.Юдина, Ю.Урманцева и др.
Важный вклад в исследование проблем формирования, функционирования и развития систем управления промышленных предприятий внесли И.Х Ансофф, П.Друкер, М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, Г.Минцберг, Г.Б.Клейнер, Н.Б.Мироносецкий, В.Д.Маркова, М.В.Лычагин, В.В.Титов, Е.А.Соломенникова и др.
Теоретические и методические вопросы постановки бюджетирования и внедрения его в хозяйственную деятельность компаний за рубежом достаточно широко рассматриваются в работах таких зарубежных ученых, как К.Друри, Дж.Фостера, Джай К.Шима, Ч.Т.Хорнгрена, Д.Хана, Дж.Г.Сигела и др., однако в связи с наличием ряда национальных особенностей управления, а также системы учета и отчетности, применение зарубежных методик без их адаптации к российским условиям хозяйствования практически невозможно.
4
В отечественной научной литературе посвященной этой теме достаточно широко обсуждается проблема разработки и использования на практике бюджетирования, как еще нового для большинства российских компаний подхода к эффективному управлению финансами хозяйствующих субъектов. В частности, здесь можно отметить работы М.Бухалкова, А.Ильина, В.Хруцкого, Е.Стояновой, В.Самочкина и др.
Управленческой концепцией, которой в последнее время уделяется больше всего внимания, является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).
ССП является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии, и была разработана в начале 90-х годов ХХ века командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением Р.Каплана и Д.Нортона. Большинство работ, появившихся в последнее время на тему сбалансированной системы показателей, все же носит скорее теоретический и научный характер. К ним можно отнести работы Хервига Р.Фридага, Шмидта В., М.де Хаас, А.Кляйнгельда. Практическому внедрению ССП в различных компаниях в основном посвящены издания консалтинговых фирм (например, Horvath&Partners «Внедрение сбалансированной системы показателей»).
Изучение научной литературы и публикаций в экономических журналах, посвященных проблемам управления компаниями, показало, что многие специалисты в этой области приходят к выводу о низкой эффективности при использовании вышеперечисленных управленческих инструментов по отдельности. Необходимость совместного использования методик бюджетирования и сбалансированной системы показателей, отмечалась в работах И.Б.Немировского и И.А.Старожуковой, а также группы сотрудников консалтинговой компании «Инталев».
Но все же рассмотренные в них принципы построения системы управления бизнес-системой, на наш взгляд, в большей степени опираются на первый из ключевых моментов, характеризующих любую систему - совокупность взаимосвязанных элементов, объединенных единством цели и функциональной целостностью. При этом такой важный момент как обратная связь, рассматривается в большинстве этих работ, только как функция системы, сравнивающая выходные значения показателей с их критериями, этим как бы замыкая цикл управления. Обратной связи отдается второстепенная роль, хотя на самом деле, обратная связь, хоть и не всегда заметна в процессе функционирования системы управления, но присутствует в ней всегда. Причем роль ее с развитием новых форм управления все больше возрастает.
Цель диссертации — совершенствование методического подхода к повышению эффективности системы управления компанией на основе совместного применения бюджетного управления и сбалансированной системы показателей с использованием контуров обратной связи.
5
Для реализации цели в работе были решены следующие задачи:
— исследована методологическая база теории систем и связь законов функционирования экономической системы с законами функционирования системного окружения (среды и надсистемы), построена и исследована теоретико-прикладная модель компании;
— выявлены объективные общесистемные закономерности для определения недостатков используемой в настоящее время методики интеграции бюджетного управления и сбалансированной системы показателей в управлении компанией;
— усовершенствован методический подход к повышению эффективности системы управления компанией на основе использования контуров обратных связей, который апробирован на объекте исследования, и показан эффект от его применения.
Объектом исследования является компания, работающая на конкурентном отраслевом рынке. В качестве объекта практического применения предлагаемого подхода рассматривается компания отраслевого сегмента рынка по изготовлению одежды.
Предметом настоящего исследования являются методические подходы к повышению эффективности управления компанией.
Область исследования — 1.15. «Теоретико-методические основы формирования процесса управления организацией», 1.18. «Системы планирования в управлении организацией» Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).
Теоретико-методологической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных специалистов в области общего, функционального и стратегического менеджмента (финансового управления, планирования, бюджетирования, сбалансированной системы показателей, управленческого учета).
Основным методологическим подходом, положенным в основу разработки проблемы, является системный подход, позволяющий рассматривать компанию в единстве ее составных частей и в неразрывной связи с внешней средой. В ходе исследования применялись общенаучные методы, такие как анализ и синтез, дедукция и индукция, логическое моделирование, сравнительный анализ, а так же методы экономического и статистического анализа.
Научная новизна работы. Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
— построена и исследована теоретико-прикладная модель компании как системы, которая непосредственно базируется на концепции открытых систем, включающая в себя и инструментальные (технические, экономические, формально-организационные), и поведенческие переменные;
— выявлены причины и факторы методического и организационного
6
характера, препятствующие успешному внедрению бюджетирования и сбалансированной системы показателей в современных условиях хозяйствования;
— предложены для более эффективного управления компанией новая базисная модель (SCORE) и алгоритм совершенствования системы управления на основе контуров обратных связей.
Теоретический аспект исследования отличается новизной в силу того, что в диссертационной работе дан более полный анализ обратных связей, исследованы закономерности их возникновения и поведения, их характер воздействия на систему управления компанией в зависимости от рассогласования фактического и планового ее функционирования.
Практическая значимость работы связана с возможностью использования основных положений и выводов проведенного исследования для постановки и совершенствования системы управления компанией. Разработанная автором методика позволяет при минимальных дополнительных затратах повысить эффективность решения задач управления компанией, основанных на совместном использовании системы бюджетирования и сбалансированной системы показателей.
Основные теоретические положения диссертации могут быть использованы в учебных курсах «Управленческий учет», «Стратегический менеджмент», «Внутрифирменное планирование», «Экономика фирмы» в системе бизнес-образования.
Апробация результатов исследования. Разработанные в ходе диссертационного исследования теоретические положения и методики нашли практическое применение в деятельности компании ЗАО «Сиблегпром», занятой в сфере легкой промышленности (справка от 21.04.2009 г.), а так же при оказании консультационных услуг по организации внедрения системы бюджетирования и сбалансированной системы показателей. Результаты исследования нашли применение в учебном процессе экономического факультета Новосибирского государственного университета (справка от 09.09.2009 г.), используются в курсах: «Экономика фирмы», «Управленческий учет и контроль».
Основные положения и рекомендации диссертации обсуждались на 8-ой Международной научно-технической конференции «Современные проблемы геодезии и оптики» (Новосибирск, 2003г.), на заседаниях межкафедрального научно-методического семинара экономического факультета Новосибирского государственного университета.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 работ общим объемом 4 п.л., из них 3,6 п.л. авторских, включая две статьи (без соавторов) в издании, рекомендованном ВАК для публикации основных положений и результатов кандидатских диссертаций.
Объем и структура работы. Структура работы продиктована логикой
7
исследования поставленных в диссертационной работе задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы, включающего 143 источника.
Основная часть работы изложена на 156 страницах машинописного текста, содержит 36 рисунков и 13 таблиц.
Во введении обоснована актуальность темы работы, сформулированы цель и задачи исследования, его предмет и объект, определены научная новизна и практическая значимость полученных результатов, приводятся сведения об апробации работы.
В первой главе основной упор делается на рассмотрение системного подхода к организации управления бизнесом, требующего перехода от разрозненных, частных моделей его бизнес-единиц к общей концепции, позволяющей видеть всю систему связей и отношений в данном бизнесе, весь комплекс параметров, определяющих наилучшие пути его развития и способствующих выполнению намеченных планов. Проанализированы его теоретические аспекты и основные закономерности. В рамках данного подхода, для выполнения системного анализа экономической системы, построена и исследована теоретико-прикладная модель бизнес-структуры, как системы.
Рассмотрены теоретические аспекты построения организационной структуры бизнес-системы и применения бюджетирования и системы сбалансированных показателей (ССП) в процессе построения системы управления компанией.
Вторая глава посвящена методологии построения эффективной системы управления компанией, которая осуществляется на основе бюджетного планирования, проводимого с учетом организационной и финансовой структуры компании. Понимание взаимосвязи показателей деятельности компании и важности стратегического планирования увязывается в диссертационной работе со сбалансированной системой показателей, как основы интеграции целей компании с системой бюджетирования. Материал в работе изложен в соответствии с циклом деятельности по управлению компанией - от первого шага до конечного результата, увязав в единую систему все рассмотренные инструменты управления и «наложив» их на контур цикла управления.
Каждый из этих инструментов: сбалансированная система показателей, построение организационной, финансовой и бюджетной структур, бюджетирование, в силу своей линейности, решает только локальные задачи управления компанией. А для цикла управления характерны все атрибуты системы – ее цикличность, прямые и обратные связи между ее элементами и самое главное, получение новых свойств, при объединении этих элементов единой целью и функциональной целостностью, что позволяет значительно повысить эффективность управления.
8
При этом особое внимание уделено анализу возникающих в процессе управления обратных связей, положенных в основу нового методического подхода к построению системы управления компанией, наиболее полно решающую возникающие проблемы на современном этапе.
В третьей главе предложенная методика рассматривается на примере построения системы управления для группы компаний ЗАО «Сиблегпром». Пошаговый анализ внедрения системы управления позволил выявить возникающие в его процессе основные проблемы и вопросы, и предложить подходы для их решения.
В заключении отражены основные результаты проведенного исследования и сформулированы основные выводы диссертационной работы.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ.
1. Построена теоретико-прикладная модель компании как системы, базирующаяся на концепции открытых систем.
Для того чтобы управленческие решения были эффективными, следует опираться на объективные законы и закономерности, так как все процессы в системе будут протекать в соответствии с ними. И если внешнее управленческое воздействие на систему не совпадает с системными закономерностями, то оно не сможет дать положительного результата.
В рамках данного подхода, для анализа экономической системы, была построена и исследована теоретико-прикладная модель бизнес-структуры как системы (рис. 1).
Из данной модели видно, что перечисленные первичные переменные формируются в виде экзогенных требований к системе управления компанией.
А переменные управления – это уже собственно характеристики управляющей системы. К их числу целесообразно отнести организационную и финансовую структуру, процессы управления, руководство и поведение в организации. Чрезвычайно важна взаимозависимость этих переменных, поскольку, первичные организационные переменные (среда, цели, технология, персонал) параллельно предъявляют свои объективные требования и к структуре, и к процессам, и к лидерству, и к поведению.
Переменные управления должны быть согласованы между собой, так как попытки их произвольного, объективно не оправданного сочетания не приведут к согласованной работе системы управления, а лишь вызовут организационные дисфункции. Отсюда же проясняется и большая важность выявления правильных зависимостей первичных переменных и переменных управления, и их внутренних соотношений, взаимосвязей и характеристик.
Блок эффективности в концептуальной модели организационной
9
системы опосредует связь между требованиями среды, целями и производственно-экономической основой компании, с одной стороны, и параметрами системы ее управления и поведения - с другой.
Рис. 1. Структурная основа модели организации как полной системы
Таким образом, важнейшее значение при построении модели экономической системы имеет выявление, описание, измерение показателей ее эффективности, определяемой состоянием выходов и процессов системы по отношению к установленным для них целей и стандартам.
2. Для построения эффективной системы управления компанией, проанализирована возможность и целесообразность совместного использования сбалансированной системы показателей и бюджетирования.
10
Для нормального функционирования система управления должна состоять из замкнутого цикла управления, включающего в себя следующие этапы (рис. 2):
— постановку целей;
— планирование действий и назначение ответственных за их исполнение;
— исполнение намеченных действий;
— получение результата;
— анализ полученных результатов;
— формирование управленческого воздействия;
— корректировку планов (целей).
Рис. 2. Цикл управления
Формирование стратегии и определение целей компании необходимо увязать с ее финансовыми возможностями, от которых зависит результат достижения поставленных целей. Причем, оценка достижения стратегических целей осуществляется, в первую очередь, по финансовым показателям, а нефинансовые показатели (такие как доля рынка, степень удовлетворенности клиента и т.д.) и их успешное достижение являются, по сути, залогом достижения долгосрочных финансовых целей компании. Следовательно, бюджет – это один из ключевых инструментов управления предприятием. Но сам бюджет является финансовой производной от планов и целей компании, а значит, бюджет нельзя назвать самостоятельной величиной, так как он не
11
может существовать без привязки к планам и мероприятиям компании.
Поэтому задача построения расширенной системы управления, безусловно, выходит за пределы бюджетирования как такового, но неплохо решается в рамках Сбалансированной Системы Показателей (ССП), при помощи которой долгосрочное стратегическое планирование компанией проводится с применением технологии сбалансированного управления для каждой из стратегических перспектив – финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие.
Сбалансированная система показателей «родственна» системе бюджетного управления и по используемым показателям и по базовым принципам: распределению цели по уровням управления и по времени и обратной связи, но:
— они имеют разные горизонты планирования (ССП - долгосрочный, бюджетирование – краткосрочный и среднесрочный);
— ориентированы на разные аспекты деятельности (бюджетирование – финансовые показатели, ССП – нефинансовые и финансовые).
Таким образом, совместное использование данных систем и позволяет, не увеличивая число элементов управляющей системы максимально повысить ее разнообразие а, следовательно, согласно принципу Эшби, и эффективность управления компанией в целом.
Решения, принятые на основе рассмотренного системного подхода, позволяют замкнуть «цикл управления» и экономическая система движется дальше, уже зная, насколько реализуется выбранная ранее стратегия.
3. Выявлены проблемы, возникающие при построении системы управления компании с использованием бюджетирования и ССП.
Причина поведения экономической системы кроется в ее структуре, определяющей взаимодействие между элементами, и носит динамичный, а не статичный характер, и подчинена определенным закономерностям, которые под разным видом проявляются в жизненных циклах систем. Установив взаимосвязь между отдельными показателями (связь «формирующий» «результирующий» показатель), компания совершенно не застрахована от того, что, в ближайшем обозримом будущем, эта связь может изменить свой тип на противоположный, или же влияние другого «формирующего» воздействия, не учтенное на первоначальных этапах из-за временной задержки, начнет многократно превосходить считавшееся ранее основным. При этом на систему все еще будет продолжаться уже выбранное управляющее воздействие, пока значения «ключевого» показателя в карте ССП, не выйдут за отведенные для него границы. Лишь после этого начинается анализ причин, вызвавших это отклонение, и принятие мер.
Действительно, ССП в связке с бюджетированием, когда в управлении компанией используются «ранние» показатели, повышает оперативность и
12
согласованность со стратегическими целями принимаемых управленческих решений, но, на наш взгляд, такой подход не решает принципиальной проблемы «реактивности» этих решений с их главной задачей - успеть отреагировать на постоянно возникающие отклонения, накопив как можно больше ресурсов до возникновения неблагоприятных обстоятельств.
Это объясняется тем, что фактические отклонения показателей от заданных параметров, носят не случайный характер, а чаще всего наоборот закономерный (например, при смене характера обратной связи). А, следовательно, чаще всего на первый план выходит проблема определения наступления этого события как можно раньше. И как бы не назывались используемые показатели «ранние» или «поздние» - это уже свершившиеся события, и использование абсолютных значений этих показателей – это реактивное воздействие на исправление уже возникшей ситуации.
Практика и изученная научная литература показывают, что при разработке и согласовании целей компании, в конечном итоге в той или иной степени используются эвристический подход, который позволяет на основе обобщенного опыта и информации, а также логических приемов значительно сократить число анализируемых альтернатив. Таким образом, выходит, что с одной стороны, чтобы правильно поставить цель или принять решение, нужно иметь исходную информацию, а с другой, чтобы такую информацию подготовить, необходимо знать цели. Разомкнуть этот круг можно только одним способом - итерациями, при этом цикл должен повториться хотя бы единожды.
В связи с вышесказанным, прежде чем перейти непосредственно к внедрению сбалансированной системы показателей, возникает вопрос – какая исходная информация будет в наличии до принятия решений с использованием ССП.
Для этого детально рассмотрим алгоритм составления основного бюджета (рис. 3). Составив основной бюджет по рассмотренной схеме, мы уже практически получаем большую часть исходной информации, необходимой для внедрения системы сбалансированных показателей на первой итерации управленческого цикла. С каждой новой следующей итерацией, эти данные будут корректироваться и перестраиваться, но свою основную роль на первом этапе постановки ССП они выполнят, так как перестраивать систему, даже полностью, гораздо легче, когда известно, что именно нужно изменить. Системный подход высвечивает три основных заблуждения, связанных с управлением системой в рамках причинно-следственной связи:
1. Причина влечет за собой следствие, и они отделены друг от друга.
2. Следствие в целом соразмерно причине.
3. Следствие и причина соседствуют в пространстве и времени.
13
.
Рис. 3. Схема составления основного бюджета
14
Так как все элементы системы взаимодействуют и зависят друг от друга, и взаимодействие между различными элементами системы определяет принцип ее работы, то любой элемент, даже наименьший, может изменять поведение системы в целом. Таким образом, в системах можно получить значительный эффект даже от незначительных усилий, или наоборот не получать значительного эффекта и при максимальных усилиях. Все зависит от типа обратных связей (усиливающих или уравновешивающих), преобладающих на данный момент в системе. К тому же в системах столь же естественно и с таким же постоянством возникает задержка во времени, и, следствие может проявиться совсем в другой части системы, а, следовательно, поиск причин вблизи от следствия может привести к ошибочным заключениям.
Таким образом, может возникнуть ситуация, когда извлекается опыт и предпринимаются управляющие воздействия только при той обратной связи, которая непосредственно связывает причину и следствие. А когда возникает задержка во времени между причиной и следствием и предполагается, что никакого следствия нет, оно может через некоторое время проявиться, при этом длиться так же долго, как и действие вызвавшей его причины.
Для того чтобы управляющие воздействия сделать максимально упреждающими, автором диссертационной работы и был предложен альтернативный подход к определению используемых показателей.
4. Для решения выявленных проблем был предложен методический подход по повышению эффективности системы управления.
На наш взгляд, решить данную проблему, можно только полностью поменяв тип управления.
В рассматриваемом подходе управления за базовую взята модель, построенная на основе петли обратной связи, ориентированной на цель, – ТОТЕ (Miller, Gallanter and Pribram,1960). Аббревиатура ТОТЕ расшифровывается как Test – Operate – Test - Exit (Проверка – Действие – Проверка - Выход). Основная идея данной модели состоит в том, чтобы посредством воздействия на состояние системы, изменить его в интересах достижения цели, постоянно проверяя текущее состояние на основе какой-либо характеристики или критерия, определяя достигнута ли цель. Дальнейшие действия корректируются в соответствии с полученным результатом.
Но такой цикл управления не затрагивает самих стратегических моделей, а решения принимаются и действия выбираются, исходя из фиксированного набора вариантов, которые соответствуют выбранным стратегическим моделям.
Можно сказать, что он представляет собой цикл уравновешивающей обратной связи и направлен на адаптацию и обретение устойчивости бизнес-системы. В плане функционирования компании к нему относятся процедуры,
15
технологии, та или иная система работы. Но со временем отработанные технологии могут стать неэффективными и превратиться в препятствие для развития.
Иными словами можно сказать, что такое управление в бизнесе заключается в усовершенствовании экономической системы. При совершенствовании такого управления компания сможет делать то, что делала всегда, но эффективнее и быстрее и в рамках определенной области.
Традиционно используемые финансовые показатели в системе ССП считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а большинство не финансовых показателей, относящихся к трем остальным перспективам, рассматриваются как «ранние» (на которые есть возможность реагировать). Но и те, и другие могут не вызывать беспокойства складывающейся ситуацией, если значения этих индикаторов будут находиться в пределах установленных границ, хотя при этом, предоставленная самой себе усиливающая обратная связь, может привести, к так называемому, экспоненциальному росту. Такой процесс может начинаться сколь угодно медленно и незаметно. Но, предоставленный самому себе, он неуклонно становится все сильнее, и его эффективность движется к обретению разрушительной силы. В дополнение к этому и проявление этого процесса может длиться так же долго, как и управляющее воздействие, вызвавшее его причины, даже после прекращения этого воздействия. Это означает, что система начинает реагировать лишь тогда, когда проблема уже достигла критических размеров.
Установка же слишком низкого порога чувствительности (сокращение диапазона границ показателя) лишь повышает жесткость системы, лишая ее необходимой свободы и места для маневра, не решая принципиально данной проблемы.
При этом, хотя в большинстве публикаций, применение сбалансированной системы показателей и рассматривается не как процесс разработки стратегии, а как процесс ее реализации на базе сформулированной стратегии компании, на наш взгляд, четко сформированная сбалансированная система показателей, учитывающая закономерности поведения экономической системы, может способствовать при определенных условиях пересмотру стратегии достижения поставленных целей.
В этих целях предлагается сменить базовую модель ТОТЕ на модель SCORE (S – симптом (symptom), C – причина (cause), O – желаемое состояние (outcome), R – ресурс (resources), E - эффект (effect)).
Как видно из рис. 4, работа над анализом причин отклонений с использованием модели SCORE начинается в момент времени T1 в то время, как модель ТОТЕ предполагает начало этих действий не ранее времени T2, и то, если последствия причины достигли уже такой величины, что значения ключевого показателя вышли за установленные для него границы.
16
Рис. 4. Модель SCORE
Таким образом, модель SCORE предполагает уже на уровне «симптомов» устанавливать только еще зарождающиеся «волны обратной связи», их вид и возникающие при этом «побочные эффекты», а так же тенденции развития всей экономической системы.
Для этого должно использоваться управление с двойным циклом – способствующее тому, чтобы обратная связь действовала в сторону изменения стратегических моделей в той или иной ситуации (рис. 5).
Рис. 5. Управление с двойным циклом
В этом случае, уже сами стратегические модели могут подвергаться влиянию обратной связи, и, может быть, даже изменяться под ее
17
воздействием. Дополнительный цикл может оказаться усиливающим, если он подкрепляет прежние стратегические модели и тем самым ведет к тем же самым решениям, но может быть и уравновешивающим циклом, в случае их пересмотра, что предоставляет более широкую возможность для выбора поведения, стратегий и правил принятия решений. Одна и та же обратная связь, будучи рассмотрена с помощью различных стратегических моделей, может привести к различным решениям и, следовательно, к различным действиям и результатам.
Для эффективного использования модели SCORE поможет рассмотрение несколько в другом ракурсе тех индикаторов, которые участвуют при составлении модели ССП.
Эти показатели, по мнению автора, целесообразно разделить на два условных класса – «показатели уровня» и «показатели потока».
Показатели уровня – это количество, которое накапливается с течением времени, - количество запасов на складе, количество денежных ресурсов и т.д.
Показатели потока (скорости) – это мера изменения показателя во времени (скорость), то есть показатели потока приводят к изменению показателей уровня.
Деление индикаторов панели управления на эти два условных класса раскрывает совершенно другие горизонты в применении систем бюджетирования и сбалансированных показателей в системе управления компанией.
Проведенный анализ показал, что если при составлении модели ССП устанавливается взаимосвязь показателей уровня, то оба эти показателя, чаще всего, изменяются пропорционально друг другу как в одном, так и в другом направлении. В тоже время установление связи между показателями потока и показателями уровня не приводит к пропорциональным изменениям, потому что даже, если скорость будет падать, уровень все равно до определенного момента времени может нарастать, хотя и медленнее.
Рассмотрим теперь предложенную методику построения системы управления со стороны ее экономичности, т.е. способности максимизировать отдачу на единицу используемого ресурса.
В данном случае используемым ресурсом для нас служит получаемая информация, которая должным образом перерабатывается для принятия того или иного управленческого решения. Как показали теоретические исследования и изучение примеров практического применения, данная методика опирается на исходную информацию, уже полученную в ходе постановки системы бюджетирования и сбалансированной системы показателей, следовательно, никаких дополнительных расходов по сбору дополнительной информации компания не несет. К расчетам добавляется только столбец, рассчитывающий динамику роста каждого ключевого показателя. К анализу же складывающейся ситуации приступаем при уже
18
сложившейся новой тенденции развития компании, тем самым сократив затраты на анализ случайных отклонений. Таким образом, видно, что дополнительные затраты, по сравнению с совместным использованием систем бюджетирования и ССП, минимальны.
Но в результате мы получаем следующее:
- если отклонения показателя ССП произошли по причине случайно возникшей уже после составления карт ССП и установления причинно-следственных связей экономической системы, то данная методика позволит выявить сложившиеся тенденции на ранних ее стадиях, а анализ динамики роста показателей даст возможность более точно определить возникшие причинно-следственные связи. Особенно это становится полезным, когда возникающие системные проблемы заявляют о себе более чем одним симптомом или когда причинно-следственная связь установлена между показателями уровня и потока. Если показатель, отражающий новую или только что проявившуюся причину, является показателем уровня, он может еще продолжать некоторое время расти, хотя динамика его роста уже изменилась. В тоже время показатель, отражающий следствие этой причины, если он является показателем потока, может отреагировать на сложившуюся ситуацию гораздо быстрее. Все это, конечно же, в значительной степени затрудняет правильность обнаружения причинно-следственных связей обычным способом с использованием модели ТОТЕ, но решается гораздо быстрее и эффективнее с новой методикой, особенно с накоплением статистического материала по данной компании.
- еще более эффективно можно использовать предложенную методику, если возникновение новых причинно-следственных связей закономерно. В этом случае возникает вопрос наиболее точного определения момента возникновения данного события, и эффективность управленческого воздействия напрямую зависит от скорости реагирования на возникновение системной проблемы. Использование модели ТОТЕ, предложенной сбалансированной системой показателей, повышает быстроту реагирования системы управления, но в ней не рассматривается сама закономерность возникновения этой причины, и анализ отклонений ключевого показателя начинается только после возникновения этих отклонений. В модифицированной же методике с использованием модели SCORE и показателей уровня и потока, эта задача решается более оперативно, когда причина начинает проявлять себя только на уровне симптомов.
5. Апробация предложенного методического подхода на примере торгово-промышленного предприятия.
Предложенная автором методика была апробирована на торгово-промышленном предприятии ЗАО «СибЛегПром» и детально рассмотрена на примере развития новой торговой точки.
19
Преимущества новой методики были выявлены уже, когда на этапе составления ключевых показателей эффективности развития не была учтена еще одна уравновешивающая обратная связь, имеющая временную задержку - неликвиды товарного запаса. По экспертной оценке, для трикотажных изделий неликвиды составляют 6-8%. На первоначальном этапе данная обратная связь представляла собой только побочный эффект, не оказывающий особого влияния на результаты деятельности, а наоборот, расширяя ассортимент представленного товара, согласно принципу Парето, даже способствовала росту интенсивности продаж. Но при достижении определенного уровня данная обратная связь, с учетом ограничения по количеству представляемого товара полностью меняет сложившуюся тенденцию развития.
Согласно первоначальным условиям приняв значение показателя прибыли после наполнения торговой точки товаром не ниже 30 тыс. руб. в день, используя только модель ТОТЕ, отклонения обнаружены только на 43 день, когда значения показателя вышли за отведенную для него границу.
При использовании предложенной в данной работе модели SCORE данная тенденция снижения полученной прибыли под влиянием роста неликвидов товаров обнаруживается уже на 28 день (три дня подряд наблюдается отрицательный рост прибыли, характеризующий смену тенденции развития).
20
Рис. 6. График поведения показателей
Ряд 1. Товарный запас
Ряд 2. Неликвиды
Ряд 3. Выручка
Ряд 4. Прибыль
В таб. 1. показаны результаты применения, модифицированного автором работы, методического подхода к построению системы управления.
Экономия во времени для принятия решения по исправлению ситуации от 15 дней. За это время потери от падения объема ежедневной прибыли составляют от 97 тыс. руб.
На основании выше сказанного, можно сделать следующий вывод, что использование предложенного в данной диссертационной работе методического подхода повышает эффективность системы управления компанией в современных условиях, когда недостаточно принять правильное решение, но и важно принять и реализовать его раньше всех, при этом практически не увеличивая затрат на его использование.
21
Таблица 1.
Потери прибыли от несвоевременного реагирования на изменение показателя, в тыс.руб.
| Дни | Прибыль ежедневн | Прибыль нараст | Прирост | Прибыль зафиксир | Потери | |
| 11 | 45,40 | -250,76 | 41,56 | 42,65 | -2,75 | |
| 12 | 45,48 | -205,28 | 0,09 | 42,65 | -2,83 | |
| 13 | 45,56 | -159,71 | 0,08 | 42,65 | -2,91 | |
| 14 | 45,63 | -114,09 | 0,06 | 42,65 | -2,98 | |
| 15 | 45,69 | -68,40 | 0,07 | 42,65 | -3,04 | |
| 16 | 45,72 | -22,68 | 0,03 | 42,65 | -3,07 | |
| 17 | 45,76 | 23,08 | 0,04 | 42,65 | -3,11 | |
| 18 | 45,80 | 68,88 | 0,04 | 42,65 | -3,15 | |
| 19 | 45,85 | 114,74 | 0,06 | 42,65 | -3,20 | |
| 20 | 45,88 | 160,62 | 0,03 | 42,65 | -3,23 | |
| 21 | 45,93 | 206,55 | 0,05 | 42,65 | -3,28 | |
| 22 | 45,97 | 252,52 | 0,03 | 42,65 | -3,32 | |
| 23 | 46,02 | 298,54 | 0,05 | 42,65 | -3,37 | |
| 24 | 43,32 | 341,86 | -2,70 | 42,65 | -0,67 | |
| 25 | 43,55 | 385,41 | 0,24 | 42,65 | -0,9 | |
| 26 | 43,36 | 428,77 | -0,19 | 42,65 | -0,71 | |
| 27 | 42,79 | 471,56 | -0,57 | 42,65 | -0,14 | |
| 28 | 42,65 | 514,21 | -0,14 | 42,65 | 0 | модель SCORE |
| 29 | 42,09 | 556,30 | -0,56 | 42,65 | 0,56 | |
| 30 | 41,95 | 598,25 | -0,14 | 42,65 | 0,7 | |
| 31 | 41,61 | 639,86 | -0,34 | 42,65 | 1,04 | |
| 32 | 40,05 | 679,91 | -1,56 | 42,65 | 2,6 | |
| 33 | 38,73 | 718,63 | -1,32 | 42,65 | 3,92 | |
| 34 | 38,20 | 756,84 | -0,53 | 42,65 | 4,45 | |
| 35 | 37,04 | 793,88 | -1,16 | 42,65 | 5,61 | |
| 36 | 36,02 | 829,90 | -1,02 | 42,65 | 6,63 | |
| 37 | 35,01 | 864,91 | -1,01 | 42,65 | 7,64 | |
| 38 | 34,08 | 898,99 | -0,93 | 42,65 | 8,57 | |
| 39 | 32,97 | 931,96 | -1,11 | 42,65 | 9,68 |
22
| Дни | Прибыль ежедневн | Прибыль нараст | Прирост | Прибыль зафиксир | Потери | |||||||
| 40 | 32,51 | 964,47 | -0,46 | 42,65 | 10,14 | |||||||
| 41 | 31,46 | 995,93 | -1,04 | 42,65 | 11,19 | |||||||
| 42 | 30,78 | 1026,71 | -0,69 | 42,65 | 11,87 | |||||||
| 43 | 29,68 | 1056,38 | -1,10 | 42,65 | 12,97 | модель ТОТЕ | ||||||
| 44 | 28,73 | 1085,12 | -0,95 | 42,65 | 13,92 | |||||||
| 45 | 27,83 | 1112,94 | -0,91 | 42,65 | 14,82 | |||||||
| 46 | 26,82 | 1139,77 | -1,01 | 42,65 | 15,83 | |||||||
| 47 | 26,32 | 1166,09 | -0,50 | 42,65 | 16,33 | |||||||
| 48 | 25,58 | 1191,67 | -0,75 | 42,65 | 17,07 | |||||||
| 49 | 24,80 | 1216,47 | -0,78 | 42,65 | 17,85 | |||||||
| 50 | 23,99 | 1240,46 | -0,81 | 42,65 | 18,66 | |||||||
| 51 | 23,45 | 1263,91 | -0,53 | 42,65 | 19,2 | |||||||
| 52 | 23,27 | 1287,18 | -0,18 | 42,65 | 19,38 | |||||||
| 53 | 22,80 | 1309,98 | -0,47 | 42,65 | 19,85 | |||||||
| 54 | 22,54 | 1332,52 | -0,26 | 42,65 | 20,11 | |||||||
| 55 | 22,31 | 1354,83 | -0,23 | 42,65 | 20,34 | |||||||
| 56 | 21,89 | 1376,73 | -0,42 | 42,65 | 20,76 | |||||||
| 57 | 21,69 | 1398,42 | -0,20 | 42,65 | 20,96 | |||||||
| 58 | 21,42 | 1419,85 | -0,27 | 42,65 | 21,23 | |||||||
| 59 | 21,19 | 1441,04 | -0,23 | 42,65 | 21,46 | |||||||
| 60 | 20,90 | 1461,94 | -0,30 | 42,65 | 21,75 |
23
Основные положения и выводы диссертационного исследования отражены в следующих работах:
1. Прищенко Е.А. Совершенствование управления компанией с помощью сбалансированной системы показателей на основе бюджетирования. // Вестник НГУ, 2008. - том 8, выпуск 3. – с. 74-80.
2. Прищенко Е.А. Влияние различных типов диверсификации на стратегию развития и конкурентные преимущества компании. // Вестник НГУ, 2007. - том 7, выпуск 2. - с. 53-62.
3. Прищенко Е.А. Системный подход как методологическая основа управления бизнес-структурами. // Сборник «Управление инновациями: проблемы, методы и механизмы» под ред. д.э.н. В.В. Титова, д.э.н. В.Д. Марковой, Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2008. – с. 240-248.
4. Прищенко Е.А. Сравнительная характеристика методов управления затратами. //Сборник «Региональная политика развития предпринимательства и промышленности» под ред. д.э.н. В.В. Титова, д.э.н. В.Д. Марковой, Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2007. – с. 264-275.
5. Прищенко Е.А., Сироткина Н.Е. Учет и анализ затрат и запасов в торговле. //«Активизация изучения учетных проблем» под ред. д.э.н., профессора М.В. Лычагина, д.э.н. профессора Л.А. Сипко, Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, СибУПК 2005. – с. 113-120.
6. Прищенко Е.А. Модификация сбалансированной системы показателей на основе модели SCORE. // Сборник «Стратегия развития предприятий на основе реализации инновационной политики» под ред. д.э.н. В.В. Титова, д.э.н. В.Д. Марковой, Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2009. – с. 264-272.
7. Прищенко Е.А. Управление затратами на предприятии. // Сборник материалов 8-ой Международной научно-технической конференции «Современные проблемы геодезии и оптики» 2003г., часть 4, СГГА, Новосибирск.
Подписано в печать 19 октября 2009г.
Формат 60х84 1/16.
Заказ № 134.
Офсетная печать. Объем 1,1 п.л.
Тираж 100 экз.
Редакционно-издательский центр НГУ.
630090, г.Новосибирск, ул.Пирогова, 2.
24
