Организационно-методическое обеспечение стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий
На правах рукописи
Рощина Мария Александровна
ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
НАУКОЕМКИХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством
(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,
комплексами – промышленность)
Специализация 15- Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)
Область исследования – 15.29. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Москва–2009
Диссертация выполнена на кафедре «Экономика и предпринимательство» Московского государственного областного университета
| Научный руководитель | кандидат экономических наук, доцент Пророков А.Н. |
| Официальные оппоненты | доктор экономических наук, профессор Каширин В.В. |
| кандидат экономических наук, Иванков В.В. | |
| Ведущая организация | Научно-исследовательский институт организационно-экономических проблем МГТУ им. Н.Э.Баумана |
Защита состоится «22» декабря 2009 г. на заседании диссертационного совета Д 212.155.10 при Московском государственном областном университете по адресу: 105005, г. Москва, ул. Радио, 10-а, корп. 1, ауд. 201
С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Московского государственного областного университета
Автореферат разослан «___» _______________2009 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета Д 212.155.10
кандидат экономических наук, профессор И.М.Жураховская
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Рыночная экономика формируется в России с большими трудностями, вызванными как субъективными, так и объективными факторами. Постепенно уходит в прошлое период «рыночного романтизма», когда многие считали, что «рынок сам решит все проблемы». В современных условиях стало ясно, что либерализация экономической деятельности, макроэкономическая стабилизация и приватизация производственных фондов не являются достаточными условиями для экономического роста в России.
На сегодняшний день промышленные предприятия являются единственной структурообразующей основой экономики, осуществляющей производство. Среди всех предприятий особая роль принадлежит крупным наукоемким промышленным предприятиям (НПП), обладающим макротехнологиями, которые представляют совокупность всех технологических процессов по созданию определенного вида продукции с заданными параметрами и характеристиками, включая НИОКР, подготовку производства, производство, сбыт и сервисную поддержку. Наличие той или иной макротехнологии дает НПП возможность реализации своей продукции, в том числе и на внешнем рынке, что является условием их успешной интеграции с мировым экономическим сообществом.
В течение длительного времени промышленные предприятия, в том числе и НПП, находились в состоянии глубокой депрессии. Сейчас многие выходят из этой ситуации, кардинально изменив систему управления и проводя реструктуризацию, которая предполагает изменение структуры предприятия, а также отдельных элементов, формирующих его деятельность, под влиянием различных факторов, как внешней, так и внутренней среды.
Международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейших управленческих задач. По мнению специалистов, это «не единовременное изменение в структуре капитала или в производстве, это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику того предприятия, на котором он проводится. И проводить его необходимо, имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать».
В отношении крупных НПП речь должна идти об их стратегической реструктуризации, которая в первую очередь направлена на достижение долгосрочных целей, таких как рост конкурентоспособности, доходности, обеспечение устойчивости, повышение инвестиционной привлекательности, расширение возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста капитализации.
Большинство НПП России относятся к предприятиям с большой долей федерального участия. Незавершенность и недостаточная глубина рыночных изменений этих основных экономических агентов сдерживают сегодня развитие процессов, связанных с преодолением отдельных кризисных явлений в отечественной экономике. В этой связи вопросы реструктуризации российских НПП являются центральными при рассмотрении проблем экономики предприятия и широко освящаются в научной и периодической литературе.
Среди публикаций по этой теме можно отметить работы А.Д. Берлина, Ш.М. Валитова, Е.А. Вигдорчик, Ю.Б. Винслава, В.Ж. Дубровского, Г.Б. Клейнера, В.Б.Кондратьева, И.И. Мазура, Б.В. Прилепского, Б.А. Райзберга, Д. Хавина, В.Д. Шапиро и др. Из зарубежных авторов выделяются работы Л.Водачека, М.Голдмана, Р.Гринберга, Г.Пола, Д.Ритвельда, Д.Стиглица. Изучение работ этих и других авторов показало, что достаточно полно освящаются отдельные направления и вопросы реструктуризации системы управления за счет оптимизации организационных структур, совершенствования систем стратегического и оперативного планирования, инновационной и инвестиционной политики предприятий, производственно-финансовой реструктуризации.
Вместе с тем, ряд вопросов стратегии эффективного развития (взамен выживания) и реализации прогрессивных принципов функционирования предприятий разработан недостаточно. В основном это касается комплексности и системности проводимых исследований. Проблема эффективного собственника в промышленности не может быть решена путем совершенствования отдельных сфер деятельности предприятий. Требуется реструктуризация предприятий на основе целого комплекса взаимосвязанных системных преобразований, решающих задачи экономической, технической, а также социальной эффективности предприятий.
Актуальность и насущность всех этих проблем определили необходимость системного подхода к исследованию организационно-экономических механизмов процесса преобразований промышленных предприятий в современных условиях и, соответственно, выбор темы диссертационной работы.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является теоретическое обоснование и разработка организационно-методического обеспечения управления стратегической реструктуризацией крупных наукоемких промышленных предприятий России на основе выявления закономерностей их организационного развития в современных условиях с целью повышения их эффективности в целом.
В соответствии с целью были определены следующие задачи исследования:
– определить специфику наукоемких промышленных предприятий и раскрыть их особенности и роль в развитии экономики;
– провести анализ состояния и проблем реформирования наукоемких промышленных предприятий;
– выявить основные критерии стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий;
– сформулировать теоретические основы управления стратегической реструктуризацией наукоемких промышленных предприятий;
– разработать комплексный подход к стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий;
– исследовать основные направления реализации стратегической реструктуризации для целевой группы наукоемких промышленных предприятий;
– разработать методические положения и практические рекомендации по стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий аэрокосмической отрасли.
Объектом исследования являются крупные промышленные предприятия России, производящие наукоемкую высокотехнологичную продукцию.
Предметом исследования являются научно-практические проблемы, подходы, методы и условия стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий, а также процессы, объективно ведущие к необходимости реструктуризации и субъективно сдерживающие ее.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются публикации, монографии, сборники научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Информационная база исследования включает в себя: законодательные и нормативные акты РФ; материалы органов государственной статистики РФ, данные экономической и статистической отчетности предприятий.
При обработке информации и решении поставленных задач применялись методы системного анализа, абстрактно-логические модели, методы экспертных оценок, стратегического планирования, бизнес-планирования, а также статистические методы решения задач с использованием ПЭВМ.
Научная новизна работы состоит в теоретическом обосновании и разработке организационно-методического обеспечения управления стратегической реструктуризацией крупных наукоемких промышленных предприятий.
К числу наиболее существенных результатов, полученных автором и обладающих научной новизной, можно отнести следующие:
– определены роль и место наукоемких отраслей промышленности в экономическом развитии России;
– проведен анализ состояния и проблем реструктуризации наукоемких промышленных предприятий;
– cформулированы теоретические основы реструктуризации наукоемких промышленных предприятий;
– разработан комплексный подход к организации управления стратегической реструктуризацией наукоемких промышленных предприятий, рамках которого обоснована необходимость формирования вертикально интегрированных структур в наукоемких отраслях промышленности для поддержания конкурентных преимуществ на мировом рынке;
– разработаны предложения по совершенствованию финансового управления и механизма ценообразования наукоемкими промышленными предприятиями выпускающих конкурентоспособную продукцию;
– разработаны методические и практические рекомендации по реструктуризации наукоемких промышленных предприятий аэрокосмической отрасли, в рамках которых выработаны методические рекомендации, определены основные направления реализации стратегической реструктуризации, предложена организация стратегической реструктуризации предприятия аэрокосмической отрасли.
Практическая значимость работы состоит в том, что основные положения диссертации создают основу для решения конкретных проблем реструктуризации наукоемких промышленных предприятий. Разработанные в диссертационной работе модели, методы, подходы представляются востребованными менеджментом и собственниками промышленных предприятий аэрокосмической отрасли в практике хозяйствования при принятии решений по выбору оптимального варианта реструктуризации и составлении целевых комплексных программ эффективного развития.
Апробация и реализация результатов работы. Основное содержание диссертационной работы докладывалось на международной, всероссийских научно-практических конференциях и внутривузовских семинарах, изложено в 9 публикациях общим объемом 3,6 п.л.
Результаты реализованы при разработке Программы деятельности ОАО «Корпорация «Росхимзащита» на 2009 год в части формирования интегрированной структуры и корпоративной системы управления, разработке технологической политики Научно-производственного центра «Специальное машиностроение» МГТУ им. Н.Э.Баумана на 2009-2010 годы, используются в учебных программах факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» МГТУ им. Н.Э.Баумана.
Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованных источников. Содержит 13 таблиц, 23 рисунка. Основной объем работы составляет 150 страницу, список литературы включает 156 наименований.
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, степень ее разработанности, формулируются цели и задачи, показаны научная новизна и практическая значимость полученных результатов, а также приведена структурно-логическая схема исследований.
В первой главе работы «Анализ состояния и проблем стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий» рассмотрены вопросы, посвященные оценке роли и места наукоемких промышленных предприятий (НПП) в развитии экономики России, проведен анализ основных концепций реформирования предприятий и анализ современной практики их реструктуризации.
В результате ретроспективного анализа экономической ситуации, складывающейся в России в последние 20 лет, показано, что структурные реформы в России после 2004 года замедлились. Преобразования идут не столь динамично, как раньше, когда была проведена налоговая реформа, трансформирован бюджетный процесс, созданы Стабилизационный и Резервный фонды, сформирована правовая основа взаимодействия экономических субъектов рыночных отношений, проведены многие другие преобразования, важные для обеспечения устойчивости экономического роста.
В современных условиях рост российской экономики невозможен без крупномасштабных изменений, направленных на повышение конкурентоспособности в реальном секторе экономики, в первую очередь в промышленном производстве. При этом возрождение отечественной промышленности должно осуществляться в первую очередь за счет использования интенсивных факторов, в числе которых главную роль имеют высокие технологии и инновации, на основе которых осуществляется производство наукоемкой и конкурентоспособной продукции.
В главе определяются роль и место наукоемких отраслей промышленности в экономическом развитии России, раскрыта экономическая и социальная значимость стратегической реструктуризации НПП. Результаты проведенного анализа показали, что многие предприятия, и в первую очередь, предприятия наукоемкой промышленности, оказались не готовы к внедряемой сверху экономической либерализации. Более того, массовая ускоренная приватизация привела к возникновению в прямом смысле нерациональной системы корпоративного управления, обусловливающей антирыночное управление предприятиями. В то же время именно промышленные предприятия, выпускающие наукоемкую продукцию, в процессе развития, изменения своей формы и сопутствующих им внутриорганизационных изменений могут выполнить роль интегратора и организатора экономического роста на макроуровне.
Процессы глобализации в экономике приводят к усилению конкурентной борьбы в таких стратегически важных для России областях, как аэрокосмический комплекс, производство вооружений и военной техники, машиностроение, судостроение, ядерная энергетика и т.д. В этих условиях ключевые факторы успеха отечественных предприятий в конкурентной борьбе на внутреннем и мировых рынках должны быть в первую очередь связаны с гибким реагированием на потребности рынка. Это предполагает разработку совокупности процессов совершенствования предприятия, направленных на повышение качества производимой продукции, расширение уровня диверсификации производственной деятельности, использование нетрадиционных инструментов и схем управления для обеспечения этой деятельности, поиск и привлечение финансовых ресурсов из разнообразных источников.
В работе проведен анализ основных концепций реформирования предприятий. Учитывая, что большая часть НПП являются предприятиями с большой долей федерального участия, в работе рассмотрена Правительственная концепция реформирования предприятий, целью которой является их реструктуризация. Реструктуризация должна привести к улучшению качества управления, повышению эффективности и конкурентоспособности. Основные направлений реформирования промышленных предприятий и предполагаемые результаты показаны в табл. 1.
Таблица 1
Основные направления реформирования и выгоды,
получаемые предприятием в результате реформирования
| Номер пункта Программы | Направление реформирования | Выгоды, получаемые предприятием как результат реформирования |
| 1 | 2 | 3 |
| I.1 | Передача независимому регистратору ведения реестра акционеров (для акционерных обществ) | Повышение инвестиционной привлекательности за счет уменьшения риска от недобросовестных действий руководства (реализация прав акционеров в управлении деятельностью акционерного общества в соответствии со степенью их участия в его капитале) |
| I.2 | Пересмотр устава предприятия (для хозяйственных обществ) и уточнение контракта с руководителем предприятия | Ограничение возможностей злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиление их ответственности перед участниками (учредителями) и заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение на этой основе качества управленческих решений |
| I.3 | Реализация прав собственности на землю | Повышение инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной реализации прав собственности на весь имущественный комплекс, что обеспечивает правовую независимость и стабильность деятельности |
| II.1 | Выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ) | Реализация прав акционеров в управлении деятельностью акционерного общества в соответствии со степенью их участия в его капитале |
| II.2 | Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия | Снижение непроизводительных затрат, оптимальное использование имущества предприятия |
| II.3 | Рыночная оценка активов предприятия | Реализация возможности увеличения уставного капитала предприятия, что обеспечивает повышение уровня минимальной гарантии возможных требований кредиторов и обретение за счет этого большей стабильности в отношениях с контрагентами |
| II.5 | Разработка конкретной программы мер по ликвидации задолженности по оплате труда (при ее наличии) | Восстановление стимулирующей роли заработной платы, улучшение социально-психологического климата на предприятии, что является решающими факторами повышения производительности труда |
| II.8 | Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием | Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей их решения |
| II.9 | Выработка стратегии развития предприятия | Выявление среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит предприятию максимальный эффект от его экономической деятельности в перспективе |
| II.10 | Подготовка и переподготовка кадров | Соответствие квалификации персонала современным требованиям, что является одним из ключевых факторов стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного прогресса |
| II.11 | Оформление паспорта предприятия | Возможность всесторонней оценки потенциала и возможностей предприятия всеми внешними существующими и потенциальными партнерами, и прежде всего инвесторами, что обеспечит стабильность хозяйственных связей и сокращение сроков получения заемных средств и кредитов |
Анализ правительственной концепции реформирования предприятий позволяет сделать вывод о том, что масштабность задач, поставленных в концепции, резко контрастирует с ограниченными рычагами государственной поддержки, которая оказывается отдельным предприятиям. Предусмотренные концепцией меры государственной поддержки реструктуризации явно недостаточны для ряда отечественных предприятий, являющихся системообразующими и находящихся в критическом или предбанкротном положении. Незначительные размеры государственных инвестиций, распределяемых на конкурсной основе, не дают оснований ожидать их существенного воздействия на общее состояние российских НПП.
Данные обстоятельства свидетельствуют о том, что государственная программа реформирования наукоемких предприятий не может служить в качестве методологической базы для проведения на многих из них реструктуризации. Это подтверждается также и тем, что в практике предприятий она практически не использовалась.
На сегодняшний день решению задачи по реструктуризации предприятий посвящено большое количество научных работ. В этих работах реструктуризация рассматривается применительно к отдельным отраслям промышленности, либо способам достижения целей реструктуризации. Это подчеркивает необходимость разработки такой концепции, которая имела бы практическую направленность и могла бы быть использована в качестве общей методики при проведении реструктуризации предприятий.
В диссертации рассмотрены сущность и отличительные черты основных известных направлений реструктуризации промышленных предприятий:
– комплексная программа развития предприятия, разработанная в Новосибирском государственном университете под руководством Б.В.Прилепского;
– концепция организационной реструктуризации, разработанная в Уральском государственном университете под руководством В.Ж.Дубровского;
– Санкт-Петербургская институциональная школа, представленная трудами Г.Клейнера, А.Карлика, Е.Гришпуна и др.
В диссертации проведен анализ современной практики реструктуризации промышленных предприятий и показано, что цели реструктуризации конкретного предприятия могут быть разнообразными в соответствии с изменением структуры. Можно выделить две разновидности реструктуризации: стратегическую и оперативную. Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, оперативная – исключительно на решение краткосрочных задач, среди которых:
- временный отказ от централизованного управления, вызванный невозможностью осуществлять такое управление;
- уход от долгов, «висящих» на материнской компании;
- создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новых условиях подразделений и др.
В главе 2 «Теоретико-методические аспекты стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий» разработаны подходы к созданию организационно-экономического обеспечения стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий.
Предложено использование системного подхода для решения задач управления процессом реструктуризации предприятий. Наукоемкое промышленной предприятие может рассматриваться, как сложная организационно-техническая система, характеризующаяся многомерностью (большим числом составных элементов), многообразием связей, разнородностью структуры, многообразием природы элементов. В терминах теории систем отдельные НПП могут рассматриваться как большие системы, а именно сложные пространственно распределенные системы, обладающие большими размерами, сложной иерархической структурой, циркуляцией в системе больших информационных, энергетических и материальных потоков, высоким уровнем неопределенности описания системы.
В работе показано, что реструктуризация наукоемких промышленных предприятий – это процесс управления сложной системой. При исследовании процесса управления (реструктуризации) необходимо выделять управляющую систему (менеджмент предприятия), объект управления (предприятие), а также окружающую среду (состояние рынка, ресурсы поставщиков, конкурентов и пр.).
Сформулирована постановка задачи рационального управления применительно к проблемам реструктуризации НПП. Концептуальная модель ситуации D представлена в виде:
 |
где,
S – активные средства – средства, которыми располагает предприятие;
N – условия выбора активных средств с учетом влияния внешней среды;
U – варианты стратегий реструктуризации, ведущие к поставленной цели;
Z – множество исходов (вариантов развития предприятия), к которым может привести та или иная стратегия;
P – модель предпочтений одних исходов над другими.
Требуется определить рациональную стратегию реструктуризации, приводящую к поставленным целям, при множестве возможных значений активных средств, с учетом внешних и внутренних условий их выбора.
В работе показано, что при таком подходе к решению задачи реструктуризации необходимо разработать научно-методические рекомендации, которые позволят определять рациональные стратегии реструктуризации предприятий (Uopt) на поле множества активных средств (S), с учетом условий выбора (N),при заданной целевой функции (Z) и модели предпочтений (P). По сути, использование системного подхода перекликается с идеей организационного развития систем, сформулированной А.А.Богдановым.
Анализ научно-методологических исследований позволил выделить внешние и внутренние критерии стратегической реструктуризации промышленных предприятий (рис. 1.).
| Внешние критерии | Внутренние критерии | |
| Принадлежность предприятия к отрасли, обладающей макротехнологиями и производящей конкурентоспособную на международном рынке продукцию. Высокая добавленная стоимость продукции. Наличие емкого внутреннего и внешнего рынка производимой продукции. Наличие специализированных и прогрессивных факторов производства на внутреннем рынке. Наличие конкурентной среды. | Социальная ответственность предприятия. Сертификация системы обеспечения качества. Переход на международные стандарты финансовой отчетности. Стратегическая система планирования. Финансовое управление бизнес-процессами и структурными подразделениями. Современная система менеджмента и документооборота. Функционирование корпоративной интегрированной системы управления. Функционирование контроллинга. |
Рис.1. Внешние и внутренние критерии стратегической реструктуризации
В диссертации разработана методика определения необходимости проведения стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий, основу которой составляет сравнительная оценка отдельных характеристик экономической деятельности предприятий с разработанными критериями. Соответствие внешним критериям определяет положение НПП на международных рынках и позволяют оценить возможность проведения стратегической реструктуризации, оценка внутренних – характеризует внутреннюю структуру предприятия и позволяет оценить необходимость проведения реструктуризации.
Для оценки соответствия внешним критериям используются матрицы БКГ, General Electric u McKinsey, результаты SWOT – анализа, показатели экономической деятельности, показатели деловой активности, структура финансовых потоков и другие.
Разработана модель и алгоритм управления стратегической реструктуризацией наукоемких промышленных предприятий. Предложено выделить в определенной последовательности следующие три основных блока, составляющие основу стратегической реструктуризации НПП:
– оптимизация структуры портфеля заказов;
– оптимизация структуры внешних связей;
– оптимизация структуры внутренних связей.
Алгоритм управления стратегической реструктуризацией наукоемких промышленных предприятий предполагает выполнение определенных процедур.
1. Проводится комплексная бизнес-диагностика (SWOT-анализ, SPAСE-анализ) и описание существующей структуры и механизма функционирования предприятия.
Наиболее сложными и важными проблемами на этой стадии являются маркетинговое изучение рынка и выработка эффективных и надежных показателей измерения работы предприятия.
2. Параллельно строится модель, отражающая желательное состояние бизнеса. В результате разрабатывается образ будущего предприятия, строится картина того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей. Желательное состояние вырабатывают исходя из реальных возможностей развития предприятия, как социально-экономической системы.
3. После сравнения исходного состояния системы НПП и желаемого вырабатываются критерии и нормативы реструктуризации.
4. Выявляются конкурентные преимущества НПП при сравнительном анализе эффективности родственных предприятий. Проводится сравнение качества работы предприятия и основных конкурентов на мировом рынке, а также оценка позиции предприятия в отрасли.
5. Производится оценка динамики социально-экономических потребностей общества и институционального окружения. После чего начинается реальное проектирование системы НПП, его подсистем и компонентов для достижения оптимальной эффективности. Комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, увязывается по срокам, ответственным исполнителям, выделяемым ресурсам в соответствующих целевых комплексных программах
В работе показано, что в системе управления реструктуризацией одним из основных моментов является постоянная оценка реакции управляемого объекта на управляющие воздействия и последующая корректировка последних. Реализация процесса управления с учетом обратных связей делает систему управления более устойчивой и гарантирует успешное осуществление реструктуризации предприятия.
В главе 3 «Методические положения и практические рекомендации по стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий аэрокосмической отрасли» приведены результаты исследований по практической реализации разработанного организационно-экономического обеспечения реструктуризации на примере предприятия аэрокосмической отрасли.
Рассмотрены вопросы формирования эмпирической базы исследований. В качестве основы использовались аналитические материалы, приведенные в известной работе советника российско-германской программы TRANSFORM П.Фишера «Стратегия привлечения инвестиций в промышленность России». Анализ структуры российского отраслевого портфеля, проведенный на основе БКГ-матрицы показывает, что с точки зрения привлечения инвестиций наиболее привлекательной отраслью среди отмеченных является аэрокосмическая, обладающая пока конкурентоспособностью на мировом рынке и наиболее высоким потенциалом развития.
Маркетинговый анализ рынка позволил выявить действующих участников рынка, осуществляющих услуги с помощью ракет-носителей (РН) семейств: «Arian» –Франция, «Протон» – Россия, «Atlas» – США, «Titan» – США, CZ – Китай, «Зенит» – Россия/Украина. Потенциальными участниками рынка, имеющими перспективные разработки в стадии завершения отработки и постановки в серийное производство, являются РН: «Arian+» – Франция, «Ангара» – Россия, «Atlas+» – США, «Delta 4» – США, «Enterprise» – США, «Н-2А» – Япония. Положение этих субъектов на рынке было оценено с помощью матрицы БКГ (рис. 2).
Анализ матрицы показывает, что «дойными коровами» являются РН «Протон» и «Arian_4», что объясняет первоочередной интерес коммерческих заказчиков именно к этим системам. На их долю приходится около 60 % мирового рынка пусковых услуг. Это предопределяет жесткую конкурентную борьбу со стороны остальных производителей, которые наращивают темпы разработки и освоения перспективных ракет.
Рис. 2. БКГ -матрица конкурентного положения РН тяжелого класса
Тревожным симптомом является отсутствие на сегодняшний день отечественного продукта, способного заменить «Протон». Очередная модификация не выводит эту РН из левого нижнего квадранта и не позволяет оценивать такие шаги как стратегическое развитие. Прибыль, получаемая от реализации коммерческих проектов, не в полной мере направляется на ускорение отработки системы «Ангара». Более высокие темпы развития конкурентов могут привести к ситуации, когда в образовавшемся временном разрыве рыночную нишу России прочно займут другие производители.
В работе был использован более развитый инструмент анализа конкурентного положения – матрица General Electric u McKinsey (GEMK), (рис. 3).
Анализ представленной матрицы GEMK свидетельствует о том, что ни один из представленных в матрице носителей не находится в зоне исчерпывания рыночного потенциала, в которой основной стратегией выступает минимизация инвестиций.
Проведен выбор целевой группы наукоемких промышленных предприятий. В качестве объекта исследования выбрана группа промышленных предприятий аэрокосмической отрасли, которая выделена с целью изучения общих свойств этих субъектов рынка и последующего распространения полученных результатов на другие предприятия отрасли. Целевая группа предприятий отбиралась исходя из их соответствия критериям стратегической реструктуризации и доступности информации.
Рис. 3. Конкурентное положение РН тяжелого класса
В число отобранных предприятий были включены три акционерных общества, входящие в состав крупнейшего комплекса предприятий аэрокосмической промышленности – ОАО «Пермские моторы», а также ОАО «НПО Энергомаш имени академика В.П.Глушко» (ОАО «НПО Энергомаш») и его дочернее предприятие – Закрытое акционерное общество «Конверсия-ЭМ» (ЗАО «Конверсия-ЭМ»), которое специализируется на криогенном производстве для нужд аэрокосмической отрасли.
Одним из основных заказчиков выделенной группы является ФГУП «Государственный космический научно-производственный центр им. М.В.Хруничева» (ГКНПЦ им. М.В.Хруничева), который относится к разряду основных поставщиков пусковых услуг на мировом рынке. В работе рассматривалось система предприятий, образующих кооперационную цепочку: ОАО «Пермские моторы» + ГКНПЦ им. М.В.Хруничева».
Для проведения исследований была сформирована ситуационная модель. Учитывая необходимость обеспечения конфиденциальности полученной информации, рассматриваемые экономические показатели выделенной группы предприятий приводятся для трех последовательных лет из периода 2000-2007 гг. без привязки к конкретному году. Эти показатели демонстрируют общую картину их временной динамики в рассматриваемый период, а также взаимоотношения предприятий между собой.
Разработаны методические рекомендации по реструктуризации российских промышленных предприятий аэрокосмической отрасли
Оценка положения промышленных предприятий целевой группы на соответствие выработанным выше критериям приведена в табл. 2 и 3. Анализ данных таблиц позволяет сделать вывод о том, что с позиций внутренних и внешних показателей для всех промышленных предприятиях целевой группы требуется проведение стратегической реструктуризации.
Таблица 2
Внешние показатели целесообразности стратегической реструктуризации
для целевой группы предприятий аэрокосмической отрасли
| Предприятие | Добавленная стоимость | Наличие емкого внутреннего и внешнего рынка | Наличие специальных и прогрессивных факторов производства | Уровень конкурентоспособности |
| ОАО «Протон - ПМ» | 128 % | + | + | Высокий |
| ОАО «ПМЗ-ПМ» | 66% | + | + | |
| ОАО «Редуктор-ПМ» | 224% | + | + | |
| ОАО «НПО «Энергомаш» | 300 % | + | + | |
| ЗАО «Конверсия-ЭМ» | 200 % | + | + | |
| ФГУП ГКНПЦ им.М.В.Хруничева | 250% | + | + |
Проведенные экспертные опросы и анализ функционирования предприятий позволяет отнести к ключевым компетенциям оригинальное сочетание специалистов мирового уровня, прогрессивных технических разработок, операционной базы, стабильных кооперационных связей предприятий и специфики организации производства. Такие устойчивые компетенции помогают предприятиям сохранять высокую конкурентоспособность и хорошую репутацию. Но негативные тенденции последнего времени, связанные с недостаточной динамичностью развития предприятий, могут привести к потере устойчивости их ключевых компетенций.
В работе проведена оценка конкурентного положения предприятий целевой группы. Моделирование проводилось по матрице SPACE (Strategic Position and Action Evaluation). Моделирование проводилось на основе определения бальности конкретных показателей, полученных по результатам экспертной оценки высшим и средним менеджментом предприятий. В качестве показателей использовались факторы, определяющие конкурентное преимущество предприятия и его финансовое положение, а также факторы, определяющие привлекательность отрасли и стабильность среды, Максимальная оценка соответствовала 7 баллам. Полученные оценки усреднялись по количеству данных ответов. Обобщенные результаты моделирования конкурентного поведения предприятий по матрице SPACE представлены на рис. 4.
Таблица 3
Внутренние показатели целесообразности стратегической реструктуризации
для целевой группы предприятий
| Предприятие | Социальная ответственность | Сертификация системы обеспечения качества | Переход на международные стандарты финансовой отчетности | Стратегическая система планирования | Финансовое управление | Современная система менеджмента и документооборота | Функционирование корпоративной интегрированной системы управления | Функционирование контроллинга |
| ОАО «Протон- ПМ» | Недостаточный уровень | Сертифицирована | Нет | Нет | Нет | Нет | Нет | Нет |
| ОАО «ПМЗ- ПМ» | В стадии сертификации | Нет | Есть | Есть | Частично | Частично | Частично | |
| ОАО «Редуктор- ПМ» | В стадии сертификации | Нет | Частично | Есть | Частично | Нет | Частично | |
| ОАО «НПО «Энергомаш» | Сертифицирована | Частично | Нет | Нет | Нет | Нет | Нет | |
| ЗАО «Конверсия - ЭМ» | В стадии сертификации | Нет | Есть | Есть | Нет | Нет | Частично | |
| ФГУП ГКНПЦ им.М.В.Хруничева | Сертифицирована | Нет | Есть | Есть | Частично | Частично | Есть |
Рис. 4. Моделирование конкурентного поведения предприятий по матрице SPACE
Полученные результаты свидетельствуют о том, что конкурентное положение всех рассмотренных предприятий определяет высокая привлекательность рынка, нестабильная внешняя среда, достаточно сильные конкурентные преимущества и относительно слабое финансовое положение. Позицию предприятий можно определить как агрессивно-конкурентную и рекомендовать им концентрировать средства на ключевых позициях для усиления рыночного потенциала, поиск стратегических инвесторов, увеличение доли рынка.
Анализ данных и оценок, полученных при определении конкурентного положения предприятий, а также формализованный экспертный опрос и интервью, проведенные с менеджментом предприятий, позволили провести SWOT-анализ для предприятий целевой группы и определить ее сильные сторон и недостатки, а также возможности и угрозы которые предоставляет развитие внешней среды.
Проведено исследование основных направлений реализации стратегической реструктуризации для предприятий аэрокосмической отрасли. В качестве основного исследуемого предприятия рассмотрено открытое акционерное общество “Протон – Пермские моторы”. Миссией предприятия является удовлетворение потребностей отечественной космонавтики в жидкостных ракетных двигателях (ЖРД). Предприятие выпускает двигатели для первой ступени самой надёжной в мире ракеты–носителя (РН) “Протон”. В работе проведен структурный анализ ОАО «Протон-ПМ». Выполнена оценка объема выпуска и динамики производства, а также структуры портфеля заказов ОАО «Протон-ПМ» с использованием матрицы БКГ. Показано, что структура портфеля ОАО «Протон-ПМ» чрезвычайно не сбалансирована. Отсутствие «звезд» в портфеле ставит под сомнение не только дальнейшее благополучное развитие предприятия, но и само его существование. При появлении на рынке продукта, способного заменить морально устаревший РН «Протон», предприятие сразу же остается без заказов, обеспечивающих функционирование системы, и банкротство предприятия в этом случае неминуемо. Таким образом, одной из самых актуальных задач для ОАО «Протон-ПМ» является изменение структуры производства.
С целью более качественного определения инвестиционных приоритетов дальнейший анализ был проведен по матрице General Electric u McKinsey. Для выбора оптимальной стратегии конкурентного поведения для проблемных сфер бизнеса была проведена оценка по матрице SPACE.
Конкурентная позиция предприятия по ЖРД приведена на рис. 5.
Рис. 3.5 Конкурентная позиция ОАО «Протон-ПМ» по ЖРД
По результатам анализа возможная конкурентная позиция предприятия при производстве ЖРД может быть определена, как агрессивно-конкурентная. Эта позиция характерна для привлекательных отраслей функционирующих в недостаточно стабильной внешней среде. Предприятие имеет конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового и производственного потенциала. Критическим фактором для предприятия является удержание конкурентного преимущества. К рекомендуемым стратегиям следует отнести увеличение доли рынка и концентрацию ресурсов на продуктах обеспечивающих наибольшее конкурентное преимущество, иными словами на специализированной профильной продукции – жидкостных ракетных двигателях.
Эта стратегия выражается в необходимости размещения производства на ОАО «Протон-ПМ» современного ракетного двигателя с высокими потребительскими характеристиками, обеспечивающими конкурентное преимущество как в России, так и за рубежом. Немаловажным фактором при этом является экологическая чистота изделия, позволяющая облегчить выход на международный рынок.
В работе показано, что в процессе стратегической реструктуризации наряду с выбором эффективных предпринимательских программ большое внимание следует уделить обеспечению системного формирования производственно-технической базы.
Рассмотрена система ценообразования и возможности финансового управления НПП. Показано, что в рассматриваемой кооперации сложилась нерациональная система ценообразования по схеме «затраты плюс прибыль». Решить эту проблему можно путем формирования рыночной схемы ценообразования в рамках интегрированной структуры, объединяющей ФГУП ГКНПЦ им. М.В.Хруничева с ОАО «Протон-ПМ» и другими основными кооперационными звеньями, поставляющими продукцию, необходимую для реализации конечной пусковой услуги.
В результате исследования было выявлено, что рынок, являющийся регулятором отношений между крупными российскими НПП аэрокосмической отрасли, работающими по кооперации, не действует. Обусловлено это применением различных механизмов ценообразования на входе и выходе систем предприятий. Часть цен формируется по традиционной схеме «издержки плюс прибыль», часть – по рыночному механизму «спрос – предложение». Структурная схема ценообразования для ОАО «Протон-ПМ» и ФГУП ГКНПЦ им. М.В.Хруничева приведена на рис. 6.
Различие в системах ценообразования между предприятиями кооперационной цепочки и внешней средой является фактором, сдерживающим эффективное развитие НПП. В результате отсутствия между предприятиями классических рыночных отношений создается парадоксальная ситуация: предприятия, поставляющие продукцию по ценам, образованным по традиционной схеме, заинтересованы в увеличении своих издержек.
Рис. 6. Структурная схема ценообразования
Различие в системах ценообразования между предприятиями кооперационной цепочки и внешней средой является фактором, сдерживающим эффективное развитие НПП. В результате отсутствия между предприятиями классических рыночных отношений создается парадоксальная ситуация: предприятия, поставляющие продукцию по ценам, образованным по традиционной схеме, заинтересованы в увеличении своих издержек.
Выход из сложившейся ситуации, в случае реализации продукции на внутреннем рынке, видится в установлении твердых согласованных трансфертных цен для предприятий, поставляющих комплектующие изделия. Цены эти не должны изменяться в течение определенного времени, согласованного между предприятиями. Пересмотр их должен осуществляться в зависимости от уровня инфляции за прошедший период, от уровня спроса и фактических цен реализации конечной продукции, а не просто отслеживать изменение себестоимости продукции. Рассмотренная схема характеризует ситуацию при реализации конечных услуг на внутреннем рынке.
Иная ситуация складывается при продаже этих услуг на внешнем рынке, где цены устанавливаются в зависимости от уровня спроса и предложения. Исследование мирового рынка пусковых услуг РН тяжелого класса позволило построить совмещенную диаграмму «спрос – предложение» (рис. 7).
На участке А-Б диаграмма отражает фактическое состояние внутреннего рынка, на участке В-Г – внешнего. Существенное различие мировых цен Рм и внутренних Рр приводит к возникновению квазиренты, изображенной на диаграмме в виде заштрихованного прямоугольника. Эту сверхприбыль, превышающую нормальный уровень, уже заложенный в цене Рр, присваивает себе последнее звено кооперационной цепочки непосредственно оказавшее услугу. В нашем случае это ФГУП ГКНПЦ им. М.В.Хруничева.
Учитывая то обстоятельство, что на внешнем рынке реализуется более половины производимых услуг, учет величины квазиренты в цене на основные комплектующие изделия представляется нам необходимым. Предприятия должны получать свою часть квазиренты, пропорциональную их вкладу в стоимость конечного продукта. При этом политика ценообразования должна быть четко регламентирована в рамках интегрированного структурного образования, поставляющего на рынок конечную продукцию.
Для предприятий целевой группы показана необходимость формирования вертикально интегрированных структур в наукоемких отраслях промышленности для поддержания конкурентных преимуществ на мировом рынке.
В работе обосновано, что основными направления реализации стратегической реструктуризации для предприятий аэрокосмической отрасли должны быть следующие:
– для всех наукоемких промышленных предприятий, объединяемых в рамках вертикальной интеграции для выпуска конкретных видов продукции, востребованной на мировом рынке, должна быть сформирована единая экономическая политика и единая политика ценообразования;
– с организационной точки зрения, для структурных подразделений промышленных предприятий, занятых серийным производством сложных технических систем, что характерно для крупных НПП аэрокосмической отрасли, наиболее эффективно применение бюрократических принципов управления. Высокое качество продукции на таких предприятиях можно обеспечить только строгим соблюдением иерархической, технологической и организационной дисциплины;
– наряду с бюрократизацией основной деятельности с целью более эффективного реагирования на происходящие изменения и придания организационной структуре необходимой гибкости, для выполнения определенных процессных целей должен использоваться и органический подход, характеризующийся слабым или умеренным использованием формальных правил процедур.
Важнейшим направлением при реализации стратегической реструктуризации НПП является разработка целевой комплексной программы коренного изменения структурных связей внутри предприятия.
В заключении обобщены результаты и представлены основные выводы диссертационного исследования.
III. Опубликованные работы, отражающие основные научные результаты диссертационного исследования
В изданиях, рекомендованных ВАК Минобразования России:
1. Рощина М.А. Методы формирования предпочтений при выборе приоритетных направлений развития организации // Промышленная политика в Российской Федерации – №7. – М.: Изд-во Институт экономики и управления в промышленности, 2004г. – С.120-128. (1 п.л. в соавторстве, авторские 0,2 п.л.)
2. Рощина М.А. Особенности системы ценообразования в кооперации наукоемких промышленных предприятий // Труды Вольного экономического общества, 2009 г., в печати.(0,5 п.л.)
3. Рощина М.А.Основные критерии стратегической реструктуризации наукоемких промышленных предприятий // Труды Вольного экономического общества, 2009 г., в печати (0,3 п.л.)
Другие публикации:
1.Рощина М.А.Технологические инновации в повышении конкурентоспособности организации //Тезисы докладов 9-го Всероссийского студенческого семинара «Проблемы управления», выпуск 1. – М.: ГУУ, 2000г. – С. 26.(0,1 п.л.)
2. Рощина М.А. Методологические основы отбора инновационных проектов // Материалы 15 Всероссийской конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления 2000» выпуск 1. – М.: ГУУ, 2000г. – С. 52-53.(0,1 п.л.)
3. Рощина М.А. О влиянии ресурсных ограничений на инновационное развитие организации // Материалы международной научно- практической конференции «Актуальные проблемы управления 2001», выпуск 2. – М.: ГУУ, 2001г. – С 81-84.(0,2 п.л.)
4. Рощина М.А. Роль и место инновационной технологической стратегии в общей стратегии бизнеса организации //Федеративные отношения и региональная социально-экономическая политика– № 5.– М.: Изд-во Институт экономики и управления в промышленности, 2004г. – С. 59-64. (0,5 п.л.)
5. Рощина М.А. Основные критерии оценки стоимости инновационных проектов// Устойчивое развитие России: проблемы и перспективы. ВЭО, МЭО.-М.: МАТИ, 2005 г. – С. 276-285.(0,6 п.л.)
6. Рощина М.А. Организационно- экономические аспекты стратегической реструктуризации предприятий наукоемкой промышленности России// Материалы 12-й Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления», выпуск 2. – М.: ГУУ, 2007г. – С.259-263.(0,3 п.л.)
