Активизация инновационной деятельности методом формирования корпоративной культуры предприятия
На правах рукописи
ПЛАТОНОВА Дарья Алфеевна
АКТИВИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МЕТОДОМ ФОРМИРОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Санкт-Петербург
2009
Работа выполнена на кафедре бухгалтерского учета Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения»
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Самойлов Александр Васильевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Сироткин Владислав Борисович
доктор экономических наук, профессор
Павлова Ирина Петровна
Ведущая организация: ГОУ ВПО «Санкт Петербургский государственный
университет экономики и финансов» (СПб ГУЭФ)
Защита диссертации состоится «____» _____________ 2009 г. в _____ часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.233.03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения» по адресу: 190000, Санкт-Петербург, ул. Большая Морская, дом 67, ауд. 53-01.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на сайте http://guap.ru/. Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения»
Автореферат разослан «_____»____________ 2009 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета ДМ 212.233.03
доктор технический наук, профессор А. П. Ястребов
- ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Выбор эффективной стратегии в условиях кризиса, экономический рост и усиление конкурентоспособности во многом зависят от инновационной политики предприятий. Современные экономические исследования в области инноваций первостепенное значение уделяют разработке систем управления и освоения социально-организационного потенциала инноваций.
Активизация инновационной деятельности возможна за счет формирования корпоративной культуры и благоприятного инновационного климата на предприятиях. Так, например, британская энциклопедия Britannica ключевым компонентом инновационной активности считает интеллектуальный и креативный потенциал организации. Развитие интеллектуального и творческого потенциала сотрудников в ведущих промышленно развитых странах возведено в ранг законов, что нашло отражение в современных методах экономического планирования и управления затратами.
Характерной чертой современного российского менеджмента является насыщенность информационного компонента управленческой деятельности различными по качеству, направленности и количеству затраченных ресурсов методами и методиками управления инновациями. Вместе с тем, вопросам инновационных компонентов корпоративной культуры, на наш взгляд, уделяется недостаточно внимания. Корпоративная культура выступает как интеграционная среда, отражающая совокупность всех, в том числе и инновационных, процессов, происходящих в компании.
Согласно исследованиям Института стратегических инноваций, Ассоциации менеджеров и Минпромнауки России, использование корпоративной культуры для активизации инновационной политики относится к приоритетным направлениям развития бизнеса. Исследования влияния корпоративной культуры на инновационную активность проводились и проводятся во многих развитых странах, однако использование опыта и рекомендаций зарубежных специалистов требует анализа возможности их применения и адаптации к условиям российского менеджмента.
Большинство ученых в области инноваций сходятся во мнении, что отсутствие инновационной культуры общества – это одна из главных причин инновационной стагнации. Проектирование системы управления инновациями на базе корпоративной культуры позволит не только повысить инновационную активность предприятий, но и будет способствовать формированию инновационной культуры общества за счет введения готовности к разработке, принятию и реализации инноваций в ценностно-мотивационную структуру личности кадров предприятия.
Актуальность данного исследования обусловлена высокой значимостью корпоративной культуры для активизации инновационной деятельности предприятий и недостаточной теоретической разработанностью данной темы.
Естественное возникновение культур и субкультур организации исследовал Далтон М. Изменения организационной культуры на заводе изучал Жаке Э. Наиболее существенный вклад в исследование организационной культуры внесли такие зарубежные ученые как Трайс Х., Оучи У., Питере Г., Уотерман Р., Дил Т. И., Кеннеди А. А., Сате В, Акофф Р., Хэнди С.
Концептуальные границы и теоретические обоснования организационной культуры рассматривались в работах таких авторов, как Диел Т. Е., Кеннеди Е. Е., Герц С., Фрост П., Мортин Дж., Трайс Х., Байер Дж., Камерон К. С. и Еттингтон Д. Р.
Исследование элементов корпоративной культуры и изучение взаимозависимости организационной культуры и организационных преобразований представлено в работах российских авторов: Румянцевой З. П., Чернышова В. Г. Максименко А. А., Кабушкина А. Н., Аксеновской Л. Н., Капитонова Э. А., Макеевой В. Г., Спивака В.А. и Томилов В. В.
Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации рассматривались в работах: Шейн Э., Рюттенгер Р., Кларк Э., Кунде Й., Гэлэгер Р. Эдвинссон Л., Сулл Д., Чаран Р. и Мейсон Д.
Взаимосвязь корпоративной культуры и управление инновациями изучали Ромашова И., Николаев А., Куин Р., Киган Р., Берник Л., Хадсон К. и Мунк Б.
Большой вклад в изучение инновационных аспектов деятельности предприятия внесли Крылов Э. И., Власова В. М., Оводенко А. А., Сироткин В. Б.
О важности включения корпоративной культуры в управление инновациями свидетельствуют статьи топ менеджеров ведущих российских компаний таких, как РОСТАР, ГМК «Норильский никель», Ростелеком, Сбербанк России и др.
Актуальность выбранной темы служит основанием для постановки цели и задач исследования.
Цель диссертации – разработка принципов и методов диагностики, оценки и изменений корпоративной культуры как средства активизации инновационной деятельности предприятий промышленного профиля.
В соответствии с поставленной целью в диссертации решались следующие основные задачи:
- Разработка этапов активизации системы управления инновационной деятельностью предприятия.
- Разработка формы анализа и моделирования инновационных процессов – матрицы корпоративной культуры предприятия.
- Разработка модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры.
- Разработка процедуры диагностики внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры.
- Проектирование системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия.
- Разработка процедуры оценки эффективности работы системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия.
Объект исследования – предприятия промышленного профиля.
Предмет исследования – инновационная деятельность предприятий.
Методы исследования. Для решения поставленных задач в работе используются современные методы системного анализа, формализованные и экспертные методы исследования, стандартизованные методы оценки.
Положения, выносимые на защиту.
- Инновационный потенциал предприятия повышается при разработке системы управления активизацией инновационных процессов.
- Диагностика метамоделей бизнеса и личностного потенциала инновационной активности менеджеров высшего уровня управления позволяет создать проектируемую модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры, определяющую инфраструктуру инноваций.
- Разработанная процедура диагностики внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры позволяет определить уровень использования инновационного потенциала.
- Разработанный алгоритм проектирования функций системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия на базе корпоративной культуры направлен на реализацию инновационной политики и качественный экономический рост.
- Сформированная процедура оценки контролирует результативность работы системы управления активизацией инновационных процессов; соответствие разработанных функций управления заданным параметрам внутренней среды, планируемому уровню инновационной активности предприятия и динамике показателей производительности труда.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 3-х разделов, заключения, библиографии и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы цель, задачи и методы исследования, научная новизна.
В первом разделе «Разработка принципов и методов активизации инновационной деятельности на предприятиях» проведен обзор теорий корпоративной культуры и показана значимость корпоративной культуры в инновационной деятельности предприятия. Проанализирована роль высшего уровня управления в активизации инновационной деятельности и формировании корпоративной культуры. На основе выполненного анализа разработаны этапы и построен алгоритм метода активизации системы управления инновационной деятельностью предприятия.
Для повышения эффективности инновационной политики и оптимизации инновационной деятельности предложена форма анализа и моделирования инновационных процессов – матрицы корпоративной культуры предприятия.
Для управления процессами информирования и принятия сотрудниками элементов внутренней среды разработана модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. Автором предлагается для активизации инновационной деятельности использовать две формы модели: проектируемая и реальная модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. Целью введения двух моделей является выявление зон расхождения между существующим уровнем инновационной активности и прогнозируемым. Разработана проектируемая модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры, которая определяет желаемое состояние инновационной инфраструктуры и внутренней среды организации, выявляемое при работе с высшим уровнем управления.
В качестве структурного элемента метода активизации системы управления инновационной деятельностью предприятия введены шкалы корпоративной культуры. На их основе проектируется реализация инновационной политики через функции системы управления инновациями. Показано значение шкал при переходе от диагностики инновационных процессов, внутренней среды и корпоративной культуры к разработке системы активизации инновационной деятельности. Приведены примеры глубинной интерпретации шкал корпоративной культуры и указаны значения шкал для диагностической и проективной работы.
Во втором разделе «Диагностика и измерение параметров инновационной составляющей корпоративной культуры на действующих предприятиях» проведен анализ подходов к диагностике и изменению корпоративной культуры. Разработана процедура диагностики и измерения параметров инновационной составляющей корпоративной культуры как на уровне всей организации, так и на уровне конкретного сотрудника. Предложен инструментарий диагностики инновационной составляющей корпоративной культуры для различных респондентных групп, сформированных по участию в инновационной деятельности предприятия. Предложен инструментарий диагностики внутренней среды организации для выявления содержания ключевых параметров шкал реальной модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. Приведены рекомендации по анализу и интерпритации полученных в ходе исследования данных и составлению комплексного отчета.
В третьем разделе «Разработка и внедрение системы активизации инновационной деятельности на предприятии» выполнен анализ методов и технологий управления активизацией инновационной деятельностью, проанализированы современные подходы к проектированию функций системы управления инновациями. Разработана процедура проектирования функций управления инновационной деятельностью на базе корпоративной культуры, учитывающая инновационную политику, потребности рынка в инновациях, инновационный потенциал и метамодели бизнеса высшего уровня управления. Предложен инструментарий реализации функций системы управления активизацией инновационными процессами по зонам расхождения реальной и проектируемой моделей.
Разработана процедура оценки прямых и косвенных показателей эффективности активизации инновационной деятельности предприятия.
В заключении подведены итоги диссертационного исследования, указаны практическая значимость, теоретическая ценность, реализация и внедрение основных результатов работы, представлены сведения об апробации работы и основных публикациях по теме исследования.
II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ
ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Разработка этапов активизации систем управления инновационной деятельностью предприятия
Активизация инновационной деятельности предприятия является одной из наиболее востребованных областей менеджмента. Однако, несмотря на значительное количество практических разработок по активизации инновационного потенциала и оптимизации инновационной деятельности, большинство исследователей констатируют все возрастающую потребность в разработке комплексной системы управления инновациями, ориентированной на усиление вовлеченности кадров предприятия в инновационную деятельность.
Вовлеченность кадров предприятия в инновационную деятельность достигается за счет воздействия системы управления активизацией инновационных процессов посредством функций управления: прием сотрудников, социализация, обучение, мотивация, планирование, контроль, построение карьеры, координация.
Построение системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия достигается в процессе выполнения следующих этапов (рисунок 1).
На первом этапе высший уровень управления, исходя из анализа инновационной политики, ресурсов, инвестиционных возможностей, потребностей рынка в инновациях, собственного личностного потенциала инновационной активности и метамоделей бизнеса, определяет:
- стратегию деятельности системы управления персоналом (последовательность модулей матрицы корпоративной культуры); характеристику функций управления (матрица корпоративной культуры предприятия);
- содержание элементов внутренней среды, связанные с инновационной активностью кадров предприятия (проектируемая модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры);
- личностный потенциал инновационной активности сотрудников (метамодели бизнеса менеджеров высшего уровня управления организации).
На втором этапе проводится диагностика внутренней среды инновационных процессов и корпоративной культуры для оценки соответствия существующих в организации и планируемых:
- структуры системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия, стратегии ее деятельности, характеристик функций управления и элементов внутренней среды (зоны расхождения реальной и проектируемой моделей инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры);
- качества личностного потенциала инновационной активности и установки сотрудников предприятия (бланки персональных данных).
На третьем этапе:
- составляются оперативные и тактические планы системы управления активизацией инновационных процессов по реализации инновационной политики и достижению стратегических целей инновационной деятельности предприятия;
- определяется программа оценки эффективности системы управления активизацией инновационных процессов по достижению запланированных стратегических целей инновационной деятельности.
Рисунок 1 – Алгоритм управления активизацией инновационной деятельности предприятия
Автором предлагается метод активизации инновационной деятельности посредством разработки системы управления на базе корпоративной культуры. Использование данного метода приводит к увеличению инновационного потенциала предприятия, как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне организации в целом. Воздействие, направленное на персонал, позволяет повысить степень готовности сотрудников к принятию, разработке и внедрению инноваций. Воздействие метода на организацию заключается в создании эффективной инновационной инфраструктуры, комплементарности и направленности принимаемых управленческих решений, в единстве распределения ресурсов, в определении оптимальной инновационной политики. Перечисленные возможности метода достигаются за счет использования при проектировании системы управления в качестве основополагающей структуры – корпоративной культуры.
В настоящее время при исследовании корпоративной культуры наибольшее распространение в отечественной и зарубежной практике имеет подход, связанный с анализом сложившейся корпоративной культуры действующих предприятий. Он заключается в диагностике и измерении корпоративной культуры. Однако для повышения инновационного потенциала компании более перспективным будет проектирование корпоративной культуры на заданные параметры, которые будут отражать инновационные аспекты миссии, целей, ценностей, ожиданий, правил и законов бизнеса.
При разработке такого метода, в первую очередь, необходимо произвести анализ метамоделей бизнеса и личностного потенциала инновационной активности собственников компании и менеджеров высшего уровня управления. Это обусловлено тем фактом, что корпоративная культура, являясь воплощением метамоделей бизнеса менеджеров высшего уровня управления, становится носителем закодированной информации об этапах развития фирмы, инновационной политике, инфраструктуре инноваций и отношении к инновациям сотрудников организации. Расшифровка данной информации позволяет предупредить многие деструктивные ситуации, сделать инновационную политику фирмы более адаптивной и, соответственно, значительно повлиять на экономический рост организации.
Нами предлагается метод построения корпоративной культуры, являющейся базой для построения системы управления инновациями. При этом основной целью данного метода является разработка системы управления активизацией инновационных процессов, способствующей оптимизации инновационной политики предприятия.
Главным постулатом разрабатываемого метода построения корпоративной культуры является следующее положение: корпоративная культура должна как можно точнее отвечать потребностям и взглядам на бизнес менеджеров высшего уровня управления, поскольку от этого зависит эффективность инновационной политики компании и стабильный экономический рост. Насколько все компании и стратегии их развития индивидуальны, настолько индивидуальными являются и корпоративные культуры. В отличие от многих других подходов предлагаемый метод заключается не в классификации имеющейся культуры под определенные шаблоны, а в придании ей индивидуальности. Индивидуальность корпоративной культуры базируется на ожиданиях, установках, ценностях, целях и мотивах менеджеров высшего уровня управления. Поэтому ключевым аспектом предлагаемого метода является анализ, адаптация, развитие и нормирование метамоделей бизнеса и личностного потенциала инновационной активности собственников и менеджеров высшего уровня управления предприятия. Построение корпоративной культуры, являющейся внутренней структурой системы управления инновациями, происходит в три этапа. Каждый этап включает в себя определенную последовательность подлежащих выполнению мероприятий, которые определены как стадии процесса построения корпоративной культуры или стадии процесса проектирования системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия (таблица 1).
Таким образом, обоснована возможность использования корпоративной культуры, являющейся интеграционной системой организации, как основы инновационной политики. Доказан подход к управлению инновациями, при котором корпоративная культура как внутренняя глубинная структура компании может быть воплощена во внешней структуре, заключенной в ежедневной деятельности всех сотрудников, координатором которой и является система управления активизацией инновационной деятельности предприятия. Обоснована значимость данного подхода в современном менеджменте в период кризисных явлений.
Таблица 1 – Содержание этапов активизации инновационной деятельности предприятия
| Наименование этапов | Содержание этапов (стадии) | ||
| Первый этап | Выбор менеджерами высшего уровня управления последовательности модулей матрицы корпоративной культуры. | Анализ метамоделей бизнеса и личностного потенциала инновационной активности менеджеров высшего уровня управления с целью определения содержания шкал корпоративной культуры. | Построение проектируемой модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. |
| Второй этап | Диагностика внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры предприятия. | Построение реальной модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. | Определение причин отклонений реальной модели от желаемой. Разработка программы устранения отклонений. |
| Третий этап | Разработка системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. | Изменение корпоративной культуры. Реализация разработанных функций системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. | Оценка прямых и косвенных показателей эффективности работы системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. |
Разработаны теоретические принципы метода проектирования системы активизации инновационной деятельности предприятия на базе корпоративной культуры.
Построен алгоритм метода активизации инновационной деятельности предприятия, включающий три основных этапа. На первом этапе на основе анализа метамоделей бизнеса высшего уровня управления и собственников предприятия разрабатывается проектируемая модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. На втором этапе проводится диагностика внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры, по результатам которой строится реальная модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. Затем определяются причины отклонений реальной модели от желаемой. Третий этап связан с разработкой системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия в соответствии с результатами первых двух этапов.
Структурным элементом предлагаемого метода являются шкалы корпоративной культуры. На их основе проектируется реализация инновационной политики через функции системы управления инновациями.
2. Разработка формы анализа и моделирования инновационных процессов – матрицы корпоративной культуры предприятия
Для повышения эффективности инновационной политики и оптимизации инновационной деятельности автором предлагается новый подход работы с корпоративной культурой предприятия. Данный подход заключается в понимании корпоративной культуры в виде системного отображения совокупности ее содержания в форме матрицы корпоративной культуры предприятия. Матрица корпоративной культуры содержит вариативный ряд элементов – модули матрицы, отражающие эталонные варианты реализации шкал корпоративной культуры во внутренней среде организации (таблица 2).
Матрица включает семь шкал (строки матрицы): мотивация сотрудников, социализация, обучение сотрудников, коллективные представления о миссии и стратегии, провозглашаемые ценности, коллективные представления о природе времени и существующий практический опыт. Каждая шкала представлена четырьмя модулями (столбцы матрицы), различными по степени инновационной активности, инновационной политики и уровню вовлеченности сотрудников в инновационную деятельность. Таким образом, матрица состоит из 28 элементов.
Каждый модуль матрицы имеет свои преимущества и недостатки, связанные с затратами ресурсов и их распределением на работу службы управления персоналом.
Таблица 2 – Матрица корпоративной культуры предприятия
| Наименование шкалы | Модули реализации шкалы во внутренней среде организации | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Мотивация сотрудников к принятию, поддержанию и внедрению инноваций | Проводится комплексная единая для всей компании политика материальной и не материальной мотивации сотрудников. | Единая денежная материальная мотивационная политика (оклад плюс премии) для всех сотрудников компании, индивидуальная мотивация только для ключевых специалистов. | В компании используется индивидуальная мотивационная политика для всех сотрудников. | Нет единого стиля мотивационной политики. Стимуляция сотрудников эпизодическая, отсутствует заблаговременное оповещение сотрудников о предстоящих поощрениях и условиях их получения. |
| Социализация к инновационной инфраструктуре, инновационным процессам и принципам инновационной политики | Разработана процедура социализации для всех должностей компании. | Социализация носит спонтанный характер, критерии социализации не установлены. | Социализация проводится только по профессиональ-ным характеристикам. | |
| Обучение сотрудников технологии инновационного процесса, индивидуальному стилю инновацион-ной деятельности, увеличению личностного потенциала инновационной активности, обучение технологии разработки и внедрения инноваций | Система обучения разработана для всех групп должностей и включена в процесс расстановки кадров. | Система обучения стандартизирована для ряда отделов компании (отдел продаж, маркетинговый отдел). | Внутриорганиза-ционное обучение не проводится, Акцент делается на подборе квалифицирован-ных кадров. | Обучение является приоритетной функцией, имеет многовариантный характер. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Коллективные представления о миссии и стратегии в области инновационной деятельности | В компании регулярно проводятся информационная работа с сотрудника-ми по ознакомлению со стратегией компании, тактическими целями и положением на рынке. Миссия понятна и разделяема всеми сотрудниками. | Сотрудники организации имеют формальное представление о миссии. Разъяснительные мероприятия не проводятся. | Миссия, философия и цели проработаны на высшем уровне управления и представлены во внутренних документах. Контроль над осуществлением информирования сотрудников менеджерами среднего и нижнего звена не проводится. | |
| Провозглашаемые ценности инновационной политики | Основные ценности компании сообщаются сотрудникам через мифы об основателях организации, ее истории. | Ценности компании не закреплены в мифах. Существует утвержденные провозглашаемые ценности. | Единая система ценностей не разработана, однако менеджеры разных уровней проводят работу по формированию и закреплению ценностей. | Существует разработанная система ценностей, закрепленная в той или иной форме; сотрудники организации активно привлекаются к дополнению ценностей. |
| Коллективные представления о природе времени разработки, реализации и внедрения инноваций | На предприятии существует единая для всех отделов ориентация во времени. | Дискреционные временные горизонты, ориентация во времени, и планирование распределения времени осуществляется руководителями отделов. | Дискреционные временные горизонты, ориентация во времени, и планирование распределения времени определяются сотрудниками самостоятельно. | Синхронизацией отделов предприятия по отношению ко времени занимается специальный отдел. |
| Существующий практический опыт инновационной деятельности | Выпускаемые товары или услуги имеют единый, узнаваемый стиль. Критерии качества работы устанавливаются высшим руководством. | Критерии оценки работы устанавливаются непосредственным руководителем структурного подразделения. | Критерии оценки качества работы устанавливаются в соответствии со стилем компании. Внутренняя среда организации ориентированна на формирование и поддержку имиджа (тренда). | Критерии оценки работы устанавливаются высшим руководством. Проводятся мероприятия по разъяснению сотрудникам стиля выполнения работы, правилам взаимодействия с внешней и внутренней средой. |
Одни варианты предполагают большие финансовые и временные затраты на начальном этапе построения кадровой политики, для других вариантов требуются меньшие временные, финансовые и материально-технические затраты, что, однако, будет сопровождаться уменьшением контроля за качеством и направленностью корпоративной культуры. Менеджеры высшего уровня управления, исходя из инновационной политики, потребности рынка в инновациях, ресурсов предприятия и собственных метамоделей бизнеса, выбирают последовательность модулей матрицы.
В предлагаемом подходе ориентация сделана на степень включенности кадров предприятия в инновационную деятельность. Основываясь на современных теориях внутрикорпоративных связей и результатах исследований по определению корреляционной направленности взаимодействия элементов внутренней среды, мы предполагаем, что чем больше степень вовлеченности сотрудников в декларируемую корпоративную культуру, тем больше готовность к принятию, разработке и внедрению инноваций.
Матрица корпоративной культуры предприятия позволяет определить структуру системы управления активизацией инновационных процессов, характеристику функций управления и стратегию деятельности системы управления инновациями.
3. Разработка модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры
В рамках предлагаемого метода разработана модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры (таблица 3). Данная модель содержит ключевые параметры для каждой шкалы корпоративной культуры. Деление шкалы на параметры является разработкой автора. Выделенные параметры модели позволяют осуществлять анализ, оценку, моделирование и прогнозирование инновационных процессов. Структура модели одинакова для всех организаций. Однако содержание параметров изменяется в зависимости от стратегии деятельности предприятия, стадии жизненного цикла, инновационной политики, организационной структуры, инновационной инфраструктуры и т.п. Автором предлагается для активизации инновационной деятельности использовать две формы модели: проектируемая и реальная модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры, которые различаются содержанием параметров шкал корпоративной культуры. Целью введения двух моделей является выявление зон расхождения между существующим уровнем инновационной активности и прогнозируемым.
Проектируемая модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры определяет проектируемое состояние инновационной инфраструктуры и внутренней среды организации, выявляемое при работе с высшим уровнем управления. Построение проектируемой модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры осуществляется на первом этапе и имеет 3 стадии (таблица 1). Стадия 1.1. – Выбор менеджерами высшего уровня управления последовательности модулей матрицы корпоративной культуры. Стадия 1.2. – Анализ метамоделей бизнеса и личностного потенциала инновационной активности менеджеров высшего уровня управления с целью определения содержания шкал корпоративной культуры. Стадия 1.3. – Построение проектируемой модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры.
В процессе выбора последовательности модулей матрицы корпоративной культуры (стадия 1.1) важно ознакомить высший уровень управления с преимуществами и недостатками каждого модуля. Выбор модуля матрицы зависит от ресурсов организации, потребности рынка в инновациях, экономических характеристик компании, уровня предполагаемых затрат на обеспечение работы системы управления инновациями и предпочтений управляющих.
Таблица 3 – Модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры
| Шкалы корпоративной культуры | Ключевые параметры содержания модели |
| Коллективные представления о миссии и стратегии | 1. Сильные стороны внутренней среды организации. 2. Отличительные особенности организации. 3. Жизненные потребности сотрудников, удовлетворяемые в процессе работы в организации. |
| Формальная философия | 1. Принципы работы организации. 2. Реализация сотрудников в работе. 3. Критерии успешного выполнения работы. |
| Провозглашаемые ценности | 1. Правила внутреннего распорядка. 2. Отличительные особенности функционирования компании. 3. Убеждения о работе с потребителями. 4. Смысл существования организации и ее предназначение. |
| Осознание себя и своего места в организации | 1. Профессионально значимые качества сотрудников. 2. Параметры принадлежности компании. |
| Ментальные модели и лингвистические парадигмы | 1. Определение эффективности, качества, недопустимые ошибки, справедливость, истина, нормы бизнеса, критерии оценки. 2. Принципы передачи информации. 3. Власть и лидерство. |
| Существующий практический опыт | 1. Распределение ресурсов. 2. Оборудование рабочего места. 3. Приоритетность обновления материально технической базы. 4. Стилевые особенности товаров и услуг. 5. Критерии качества работы. 6. Стиль выполнения деятельности. |
| Стиль компании, стиль одежды | 1. Отражение бренда в дизайне, одежде, логотипах, рабочем пространстве. 2. Какие символы будут кодироваться. |
| Средства достижения цели | 1. Принцип делегирования полномочий, проектирование организационной структуры, мотивации, контроля, информирования. 2. Принципы постановки задач. |
| Коллективные представления о природе времени | 1. Принципы планирования, постановки задач, определение приоритетности деятельности. 2. Базовая ориентация во времени, горизонт прогнозирование, отношение ко времени. |
| Обучение | 1. Принципы, на которых строится выбор программы обучения. 2. Критерии обучения. 3. Приоритетные сферы обучения: социально-психологические процессы; технические навыки; философия отношения к клиенту. |
| Социализация | 1. Параметры социализации. 2. Эффективность социализации, уровень информативности. |
| Мотивация | 1. Принципы мотивации. 2. Критерии мотивации. 3. Компенсируемые мотивы. |
| Социально-психологический климат | 1. Когнитивный компонент. 2. Эмоциональный компонент. 3. Поведенческий компонент. |
Проектируемая модель показывает, как будут реализовываться функции управления в системе активизации инновационных процессов индивидуально для каждой конкретной организации. Выбор ключевых параметров проектируемой модели будет определять деятельность сотрудника кадровой службы по реализации функций подбора кадров, социализации, обучения, оценки, контроля и развития кадров предприятия.
Таким образом, проектируемая модель определяет выбор методов, методик и технологий управления, в основе которых лежат принципы и законы сохранения и развития имиджа, тождественности и целостности организации, единство цели, ценности, стиля выполнения деятельности, требований качества и параметры эффективности.
Последовательность модулей матрицы, выбранная руководством организации, показывает закономерности, принципы и логические алгоритмы, лежащие в основе системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. Шкалы корпоративной культуры, используемые в матрице, являются каналами информирования и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность организации. Последо-вательность модулей матрицы является базой для проектирования функций управления.
Параметры модели – это элементы внутренней среды, имеющие превалирующее значение в формировании инновационной активности и степени вовлеченности сотрудников в инновационную деятельность.
Степень информированности, принятие и поддержание элементов внутренней среды сотрудниками предприятия зависят от воздействия системы управления инновациями и определяются последовательностью модулей матрицы. Принятие, поддержание и согласие с элементами внутренней среды обеспечивают вовлеченность сотрудников в инновационную деятельность, определяют уровень инновационной активности и влияют на качество личностного потенциала инновационной активности. Воздействие на кадры с целью информирования и принятия элементов внутренней среды осуществляется системой управления активизацией инновационных процессов через функции управления.
4. Разработка процедуры диагностики внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры
Диагностика внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры предлагаемым методом, по-нашему мнению, должна иметь три логически замкнутых сферы: формулирование гипотезы, подтверждение гипотезы и контрольный анализ.
Гипотеза включает два основных положения:
- неоднородность корпоративной культуры в пределах одной компании, что приводит к разделению кадров предприятия на респондентные группы, которые будут иметь различное влияние на формирование и поддержание инновационной активности внутриорганизационных процессов и корпоративной культуры;
- многообразие проявлений корпоративной культуры в инновационной деятельности предприятия, поэтому для более точной и качественной оценки диагностику сложившейся на предприятии корпоративной культуры целесообразно проводить по ее шкалам.
Подтверждение гипотезы заключается:
- в подборе методик, техник и процедур диагностики для выявления содержания шкал инновационного воздействия корпоративной культуры;
- в определении зон влияния на формирование и поддержание респондентными группами корпоративной культуры, внутриорганизационных процессов и инновационной деятельности;
- в подборе методик, техник и процедур диагностики для интерпретации понимания респондентными группами корпоративной культуры и степени вовлеченности в инновационную деятельность.
Контрольный анализ разработан специально для изучения корпоративной культуры на действующих предприятиях с целью выявления эффективности работы системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. Количественный анализ проводится по пяти направлениям: уровень информативности, количественные характеристики, качественные характеристики, принятие и поддержание, удовлетворенность.
Поскольку корпоративная культура проявляется в разных областях функционирования организации, мы предлагаем использовать особую форму систематизации материала. Для этого разработана процедура диагностики, предложены бланки фиксирования сырых данных, рекомендовано деление человеческого ресурса компании на респондентные группы и спроектирована комплексная система включения результатов в удобной для анализа форме.
Разработанная процедура диагностики позволяет выявить как готовность к разработке, принятию и внедрению инноваций на уровне кадров предприятия, так и инновационный потенциал системы управления. Алгоритм диагностического исследования включает ряд последовательных действий.
1. Подбор диагностического инструментария. Поскольку корпоративная культура представляет собой сложное и многоаспектное явление, ее диагностика должна носить комплексный характер. Поэтому особое внимание должно уделяться подбору диагностического инструментария. На наш взгляд, обязательным является использование трех диагностических методов: интервьюирование, стандартизированные диагностические методики и бланки экспертной оценки. Также необходимо использовать наблюдение за работой менеджеров разных уровней и за коллективом в целом, анализ правил, регламента, внутренних инструкций и распоряжений и др. Для подтверждения гипотезы и улучшения качества результата желательно использовать деловые игры, моделирование рабочих ситуаций и семинары с включением элементов проективных упражнений.
Главное правило, которое необходимо соблюдать – это прямая ориентация на параметры корпоративной культуры. Методик и приемов выявления информации существует значительное количество, и данные, которые они предоставляют, разнообразны. Поэтому целесообразно сгруппировать наиболее эффективные диагностические подходы по шкалам корпоративной культуры.
Процедура диагностики корпоративной культуры, внутриорганизационных процессов и инновационной деятельности начинается с определения целей и задач диагностического исследования. В зависимости от целей анализа можно исследовать различные области проявления корпоративной культуры во внутренней среде организации. Поэтому подбор диагностического инструментария является начальным этапом исследования инновационной активности корпоративной культуры. В предлагаемом нами методе, исходя из указанной выше гипотезы о многообразии проявлений корпоративной культуры в деятельности организации, мы проанализировали наиболее оптимальные методики и техники анализа и оценки организационных процессов и соотнесли их с содержанием шкал корпоративной культуры (таблица 2.3 диссертации).
Итогом первого этапа процедуры диагностики является составление бланка, содержащего перечень выбранных диагностических методик, строго соответствующих содержанию шкал инновационной активности корпоративной культуры. Это позволяет сохранить тождественность всех диагностических мероприятий, контролировать преемственность получаемых данных и повышать качество проводимого исследования
2. Создание респондентных групп. В основе деления сотрудников организации на отдельные подгруппы для проведения диагностического исследования лежит многогранность корпоративной культуры в пределах одной организации, что является специфичной особенностью российских компаний. Эта многогранность корпоративной культуры проявляется в наличии в структурных отделах собственной культуры, отличной от провозглашаемой. Поэтому диагностика сложившейся на предприятии корпоративной культуры начинается с группирования кадров на респондентные группы. Мы предлагаем выделить четыре группы: высшие руководители, специалисты, руководители среднего и низшего уровня управления, рядовые сотрудники.
Данные, полученные при диагностике каждой из четырех респондентных групп, позволяют определить факторы, влияющие на эффективность инновационной политики и определить личностный потенциал инновационной активности каждого сотрудника.
3. Составление программы диагностического исследования по респондентным группам. Для каждой респондентной группы приоритетное значение имеют свои параметры корпоративной культуры. Составлена таблица, содержащая диагностический инструментарий (перечень рекомендуемых методик) для выявления содержания параметров корпоративной культуры в различных респондентных группах. Диагностический инструментарий определен с учетом двух факторов: влияние группы на эффективность системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия и количество временных и материально-технических затрат, необходимых для проведения каждой технологии (таблица 2.4 диссертации). В таблице 4, в качестве примера, представлен диагностический инструментарий для выявления содержания параметров корпоративной культуры для одной респондентной группы.
4. Подготовка документации. Бланки «сырых» данных. В соответствии с системным подходом к информации нами разработан определенный порядок изложения данных и фиксирования результатов и портфель рабочей документации.
5. Проведение диагностики. Проводится разработанная диагностическая программа.
6. Анализ данных. После проведения диагностического исследования осуществляется обработка полученных цифровых и вербальных форм описания ключевых параметров содержания шкал различными методами. Анализ действительного состояния ключевых параметров содержания шкал позволяет проанализировать деятельность системы управления, выявить факторы, воздействующих на эффективность инновационной политики и личностный потенциал инновационной активности каждого сотрудника, выявить слабые зоны в функционировании предприятия и проанализировать внутреннюю среду организации. Развивая идеи Э. Шейна о трехуровневой системе корпоративной культуры, можно сказать, что данные параметры в рамках каждой шкалы являются интегральной характеристикой трех уровней. Таким образом, анализ данных имеет три среза: от глубинного уровня (первый срез), состоящего из анализа метамоделей бизнеса, через функции управления и представления менеджеров (второй срез) до проявлений в количественных и качественных показателях работы (третий срез).
Анализ данных, полученных при диагностике инновационных процессов, внутренней среды и корпоративной культуры, помимо выявления содержания параметров корпоративной культуры, осуществляется по нескольким направлениям: качественные и количественные характеристики, уровень информативности, принятие и поддержание, удовлетворенность. Данные направления являются совокупным показателем результативности деятельности системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия. Процессы и явления, детерминированные перечисленными совокупными показателями, измеряются диагностическим инструментарием, который представлен в виде таблицы (таблица 2.5 диссертации).
Качественные характеристики показывают сильные и слабые зоны эксплуатации социально-организационного потенциала инноваций, инфраструктуры инноваций, инновационной политики и внутренней среды организации, помогают при анализе деятельности системы управления.
Количественные характеристики корпоративной культуры включают все области проявлений шкал инновационной активности корпоративной культуры во внутренней среде, которые можно измерить в баллах. Данные показатели удобны при составлении схем, диаграмм, анализе эффективности параметра.
Таблица 4 – Диагностический инструментарий для выявления содержания параметров корпоративной культуры для различных респондентных групп.
| Респондентная группа | Диагностический инструментарий для выявления содержания параметров корпоративной культуры |
| Руководители среднего и низшего уровня управления | Интервьюирование по вопросам понимания эффективности, правил, норм, принципов и законов организации. Экспертная оценка. Опрос о принципах управления. Оценка методом 360 градусов. Психологический анализ деятельности. Пооперационный анализ трудовой деятельности. Хронометраж. Изучение индивидуального стиля деятельности. Анализ ошибочных действий. Методика «Ценностные ориентации». Опросник терминальных ценностей. Выявление осознанности различных компонентов мотива. Опросник «МАС». Диагностика мотивационной структуры личности. Шкала оценки потребности в достижении. Шкала оценки мотивации одобрения. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху. Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач. Мотивация успеха и боязнь неудачи. Тест «Диагностика мотивации достижения». Тест-опросник для измерения мотивации аффиляции. Методика диагностики степени готовности к риску. Тест юмористических фраз. Методика «Изучение мотивации профессиональной деятельности». Диагностика мотивации профессионального самосовершенствования сотрудника (МПСС). Методика диагностики лояльности – Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Опросник «Уровень лояльности». Лист наблюдения проявления лояльности. Опросник для сотрудников «Понимание целей компании». Опросник для руководителей «Проявление заботы». Опросник для сотрудников «Проявление заботы». Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя. Диагностика профессиональной компетенции и эффективности у руководителей разного уровня. Тест «Оценка эффективности труда и отдыха работника». Оценка уровня общительности. Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе». Диагностика манипулятивного отношения (По шкале Банта). Диагностика мотивационных ориентаций в межличностных коммуникациях. Изучение стиля управления. Анализ степени реализации решаемых задач. Опросник для руководителей «Проявление заботы». Опросник для сотрудников «Проявление заботы». Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя. Диагностика профессиональной компетенции и эффективности у руководителей разного уровня. |
Данные показатели используются при оценке результативности системы управления активизацией инновационных процессов и выявлении слабых зон в инновационной деятельности предприятия.
7. Интерпретация результатов. Заключительным этапом обработки результатов диагностического исследования является их интерпретация. В разделе 2 представлен разработанный автором алгоритм интерпретации и представления результатов в виде итогового документа, который имеет форму комплексного отчета, включающего шесть позиций в строго заданной структуре. Преимуществом алгоритма интерпретации и представления отчетности является особая форма структурирования информации, позволяющая оперировать с данными как по всему предприятию в целом, так и с данными по отдельному сотруднику любого структурного подразделения.
8. Построение реальной модели инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры. По результатам проведенного диагностического исследования внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры строится реальная модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры.
Принцип построения реальной модели аналогичен принципу построения проектируемой модели. Однако построение реальной модели имеет ступенчатый характер, в отличие от линейного принципа построения проектируемой модели. Последовательность заполнения ячеек реальной модели детерминировано содержанием зон влияния респондентных групп на корпоративную культуру (таблица 2.6 диссертации), что инициирует выдвижение определенной доминирующей по значению последовательности элементов для каждой респондентной группы. Таким образом, число реальных моделей будет равно количеству респондентных групп.
Отличительной особенностью работы с реальной моделью корпоративной культуры является подход к анализу содержащейся в ней информации. Поскольку данная информация является базой для проведения изменений в системе управления, необходимо выделять зоны, в которых реальное положение не соответствует заданным положениям проектируемой модели. Диагностика внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры ориентирована на выявление зон расхождения между реальной системой управления и проектируемой.
Зоны расхождения – это области внутренней среды организации, отображающие шкалы инновационной активности корпоративной культуры, воспринимаемые сотрудниками отлично от манифестных. Зоны расхождения определяются наложением реальной модели на проектируемую.
Разработанная процедура диагностики позволяет с небольшими временными затратами и высоким уровнем достоверности отразить инновационные процессы, эксплуатацию социально-организационного потенциала инноваций и элементы внутренней среды, влияющие на инновационную активность кадров предприятия.
Предложенная автором реальная модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры наглядно и всесторонне отражает уровень эксплуатации социально-организационного потенциала инноваций, инфраструктуру инноваций, отношение сотрудников к инновациям, эффективность реализации инновационной политики.
Разработана стратегия выявления и устранения причин отклонения сложившейся инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры от проектируемой.
5. Проектирование системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия
К третьему этапу проектирования системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия должны быть определены стратегия, структура, характеристика функций управления и элементы внутренней среды, связанные с инновационной активностью персонала предприятия. Таким образом, разработка тактических и операционных планов управления активизацией инновационной деятельности на третьем этапе не будет вызывать существенных сложностей. Проектирование системы управления инновациями ориентировано на принятие и поддержание кадрами предприятия элементов внутренней среды, которые определяют инновационную политику, инфраструктуру инноваций и инновационную активность кадров предприятия. Процедура проектирования функций управления, на наш взгляд, заключается в вычленении из уже имеющейся информации содержательного компонента для каждой функции, подборе максимально эффективных методик реализации функции, составлении должностной и отчетной документации, бизнес-планов, построении информационных и коммуникационных каналов между отделами. Можно условно разделить данный процесс проектирования функций на три фазы (таблица 3.1 диссертации). Первая фаза – соотнесение собранной информации с функциями системы управления. Вторая фаза сводится к разработке конкретных последовательностей действий, реализующих инновационную политику. Фаза три направлена на контроль преемственности и когерентности деятельности системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия.
Повышение эффективности функционирования и качества организации производственных систем предполагает учет специфических особенностей функций управления в зависимости от ее реализации в соответствующей респондентной группе. Разработанная структура (рисунок 3.1 диссертации), отражающая устойчивые взаимосвязи между содержанием корпоративной культуры и функциями управления, позволяет выявить ключевые компоненты функций управления для различных функциональных групп предприятия и максимально эффективно реализовать их в соответствии с уровнем инновационной активности и инновационной политикой.
В разделе 3 представлен алгоритм проектирования функций управления, направленный на реализацию инновационной политики, увеличение уровня эксплуатации социально-организационного потенциала инноваций, повышения инновационной активности и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность. Функционирование производственных систем по новым стандартам в рамках разработанной программы требует изменения существующих норм, правил, ценностей и стиля выполнения работы. Поэтому внедрение разработанной программы функционирования системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия начинается с изменения корпоративной культуры.
Проведен структурно-исторический анализ подходов к изменению корпоративной культуры. Преобразование корпоративной культуры как внутренней, глубинной структуры компании относится к наиболее сложному типу инноваций. Инновации такого порядка характеризуются возникновением сопротивления со стороны сотрудников организации. В разделе 3 разработана система мероприятий и сопутствующих рекомендаций по минимизации сопротивления и по повышению эффективности внедрения инноваций.
Выбор методик внедрения разработанных функций системы управления осуществляется по шкалам корпоративной культуры с учетом параметров различий моделей. Анализ литературы, посвященной технологиям управления, позволяет выявить значительное количество методов реализации функций управления. Однако при систематизации данных методов возникают трудности, связанные с отсутствием четких названий методик, их авторов или разработчиков, а также частичной и полной повторяемостью элементов в методах с разными названиями. В Приложении 5 диссертации приведены разработанные автором сравнительные таблицы по методам реализации основных функций системы активизации инновационной деятельности предприятия.
В рамках предлагаемого метода построения системы активизации инновационной деятельности предприятия предлагаются технологии внедрения корпоративной культуры посредством функций системы управления для четырех ключевых групп сотрудников, выделяемых по функциональному признаку.
Таким образом, разработана процедура реализации функций управления для активизации инновационной деятельности предприятия. Указанная процедура, отражающая устойчивые взаимосвязи между содержанием корпоративной культуры и функциями управления, позволяет выявить ключевые компоненты функций управления для различных функциональных групп предприятия и максимально эффективно реализовать их в соответствии с уровнем инновационной активности и инновационной политикой.
6. Разработка процедуры оценки эффективности работы системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия
Для обеспечения максимальных показателей эффективности инновационной деятельности на завершающем этапе метода проектирования системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия автором предлагается многовариантная процедура контроля и оценки. Повышение эффективности реализации инновационной политики и активизации инновационной деятельности достигается за счет проведения процедуры контроля и оценки в двух направлениях:
- показатели эффективности деятельности системы активизации инновационной деятельности предприятия;
- соответствие оперативных планов системы активизации инновационной деятельности стратегии компании, характеристике функций и элементам внутренней среды, определенным в матрице и в проектируемой модели.
Показатели эффективности деятельности системы активизации инновационной деятельности предприятия включают:
- оценку по динамическим нормативам;
- анализ динамики изменений показателей социальных процессов;
- производительность труда.
Оценка по динамическим нормативам. Измерение эффективности деятельности системы управления по динамическим нормативам базируется на концепции профессора И. М. Сыроежина об использовании упорядочивания экономических показателей для моделирования эффективного режима реализации функций системы. Динамический норматив – модель эталонного режима функционирования хозяйственной системы. Динамический норматив представляет собой совокупность показателей, упорядоченных по темпам роста так, что поддержание этого порядка на длительном интервале времени обеспечивает наилучший режим функционирования хозяйственной системы.
Оценка эффективности может быть получена на основе сравнения нормативного порядка движения показателей (ДН) и фактического порядка, сложившегося в анализируемом периоде по формулам, основанным на коэффициентах ранговой корреляции. В частности, оценка эффективности может быть получена по формуле:
Эф = 1 – (2
mi )/n(n-1), [1]
где Эф – оценка эффективности функционирования хозяйственной системы; n – число показателей в динамическом нормативе; mi – количество инверсий в фактическом порядке по сравнению с ДН.
Другой подход основан на сравнении числа нормативных соотношений для фактического и нормативного порядков:
Эф = С(F)/С(N) = (2
аi)/n(n-1), [2]
где С(F) – число нормативных соотношений, выполняющихся для рассматриваемого фактического состояния; С(N) – число нормативных соотношений в модели; аi – выполненные нормативные соотношения в фактическом режиме.
Анализ динамики изменений показателей социальных процессов. Социальные процессы оценивается по изменению динамики следующих показателей:
- лояльность;
- эмоциональное выгорание;
- удовлетворенность работой;
- социально-психологический климат;
- трудовые конфликты;
- нарушения должностной инструкции;
- текучесть кадров.
Данные показатели выражают сферы внутренней среды компании, затрагиваемые при изменении инновационной политики. Совокупность данных процессов выражает взаимосвязь: инновационная политика – элементы внутренней среды, определяющие инновационную активность, – политика службы управления – инновационная активность сотрудников. Таким образом, совокупным показателем эффективности метода является динамика изменения качественных и количественных показателей социальных процессов.
Для обеспечения надежности и результативности функционирования системы активизации инновационной деятельности разрабатывается перечень показателей социальных процессов. При этом определяется диагностический инструментарий, устанавливается частота проведения диагностических срезов и формируются несколько вариантов эталонных процедур анализа изменения динамики социальных процессов. Каждый эталонный вариант имеет определенную цель, в зависимости от которой устанавливаются временные границы проводимого анализа, определяется диагностический инструментарий, уточняется предполагаемое количество затрачиваемых ресурсов. После внедрения системы активизации инновационной деятельности менеджеры могут осуществлять анализ изменения динамики социальных процессов, как в плановом, так и в произвольном порядке. В разделе 3 представлена процедура анализа динамики изменения показателей социальных процессов с указанием рекомендуемых методов оценки.
Производительность труда. Производительность труда – это косвенный показатель, который демонстрирует как изменения, произошедшие в системе управления, влияют на эффективность деятельности кадров предприятия. Предлагаемый метод проектирования системы управления активизацией инновационной деятельности воздействует на два фактора производительности труда – уровень использования кадрового потенциала и качество менеджмента. Уровень использования кадрового потенциала характеризует профессионально-квалификационный и образовательный состав и структуру кадров, уровень исполнительской дисциплины, социально-психологический климат, степень соответствия систем материального и морального стимулирования потребностей персонала предприятия. Под качеством менеджмента подразумевается организация управления предприятием, в частности планирование, управление, мониторинг, контроль и регулирование производственных процессов.
Соответствие оперативных планов системы управления структуре, стратегии, характеристике функций и элементам внутренней среды, определенным в матрице и в проектируемой модели, измеряется по следующим показателям:
- личностный потенциал инновационной активности кадров предприятия;
- уровень информированности кадров предприятия.
Уровень информированности кадров предприятия является одним из важнейших критериев оценки эффективности системы управления инновациями. Активизация инновационной деятельности сопровождается информированием сотрудников об элементах внутренней среды, связанных с инновационной политикой. Рекомендации по составлению бланков контроля уровня информированности и перечень категорий оценки представлены в работе. Введение данного профиля оценки способствует усилению механизма регуляции и оптимизации информационного обеспечения инновационных процессов.
Разработанная многовариантная процедура контроля и оценки деятельности системы управления является формой осуществления оперативного контроля, мониторинга и регулирования, как инновационного потенциала и инновационно-производственных процессов, так и инновационной деятельности в целом.
III. ЛИЧНЫЙ ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Конкретное личное участие автора в получении результатов, изложенных в диссертации, и личный вклад автора в проведенное научное исследование состоят в следующем:
- разработаны этапы активизации систем управления инновационной деятельностью предприятия.
- разработана новая формы анализа и моделирования инновационных процессов – матрица корпоративной культуры.
- разработана модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры.
- разработана процедура диагностики внутренней среды, инновационных процессов и корпоративной культуры.
- разработан метод проектирования системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия.
- разработана процедура оценки эффективности работы системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия.
IV. НАУЧНАЯ НОВИЗНА И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Научная новизна диссертационного исследования определяется следующими основными результатами:
- введены новые терминологические понятия «матрица корпоративной культуры» и «модель инновационной активности внутренней среды организации и корпоративной культуры». Предложена новая форма представления корпоративной культуры в виде структурного отображения ее содержания.
- разработан новый подход к проектированию системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия.
- разработана процедура диагностики, позволяющая с небольшими временными затратами и высоким уровнем достоверности отразить инновационные процессы, эксплуатацию социально-организационного потенциала инноваций и элементы внутренней среды, влияющие на инновационную активность кадров предприятия.
- разработана процедура оценки эффективности работы системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия.
Практическая и научная значимость диссертационной работы состоит в разработке метода проектирования системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия на базе корпоративной культуры. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы при разработке эффективных структур и систем управления инновационными процессами и в практической инновационной деятельности предприятий, благодаря тому, что они позволяют:
- активизировать инновационную деятельность предприятия; повысить уровень эксплуатации социально-организационного потенциала инноваций, эффективность реализации инновационной политики, включенность кадров предприятия в инновационные процессы; повысить производительность и экономичность аппарата управления; повысить адаптивность, надежность и гибкость системы управления к инновациям; повысить оперативность принятия инновационных управленческих решений.
- направить инновационную активность предприятия на достижение стратегических целей, усиление имиджа, индивидуального стиля деятельности и бренда.
- количественно и качественно оценить социально-организационный потенциал инноваций и выявить области оптимизации инновационной политики.
- стимулировать научно-исследовательские, опытно-конструкторские и проектные работы в рамках инновационных проектов.
определить инновационную инфраструктуру предприятий.
Реализация и внедрение. Результаты исследований нашли применение:
- при разработке учебно-методического обеспечения учебного процесса в ГУАП, в том числе в следующих дисциплинах: менеджмент организации и управление персоналом.
- при разработке учебно-методического обеспечения учебного процесса в СПбИУиП, в том числе по следующим дисциплинам: управление организацией, исследование систем управления, Паблик Рилейшинз, психология бизнес-консультирования.
- при написании учебно-методических и практических пособий: «Корпоративная культура», «Теория управления», «Исследование систем управления», «Психологический консалтинг», «Управление персоналом», «Паблик Рилейшинз».
Достоверность результатов исследования обеспечивается выбором и соответствующим применением методов системного анализа, формализованных и экспертных методов исследования, стандартизованных методов оценки, а также практической апробацией предложенного метода.
V. АПРОБАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
Основные результаты работы докладывались и обсуждались на 7-ми международных и региональных конференциях, в том числе на VI международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания» (Смирновские чтения) (г. Санкт-Петербург, 2009 г.), 2-ой, 3-ей и 4-ой Международных научно-практических конференциях «Психология и современное общество: взаимодействие как путь взаиморазвития» (г. Санкт-Петербург, 2007 г.,2008 г., 2009 г.), Международной научной конференции «Психология в современном информационном пространстве» (г. Смоленск, 2007 г.), Восьмой научной сессии ГУАП (г. Санкт-Петербург, 2005 г.), VII межвузовской студенческой научной конференции «Актуальные проблемы экономической теории и экономической политики» (г. Санкт-Петербург, 2006 г.).
VI. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ
Автором опубликованы 11 статей (в том числе 1 – в журнале из перечня, рекомендованного ВАК) и 1 учебное пособие общим объемом 9 п.л.
Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:
- Платонова, Д. А. Разработка принципов пошагового метода построения сильной корпоративной культуры как средства повышения организационного уровня производства / Д. А. Платонова // Проблемы современной экономики. 2008. № 3. С. 191-193. (Из перечня изданий, рекомендованного ВАК).
- Платонова, Д. А. Роль корпоративной культуры в формировании инновационно- информационного общества в России / Д. А. Платонова // Сб. докл. VI международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания» (Смирновские чтения) / МБИ. СПб. 2009. С. 54-60.
- Платонова, Д. А. Проектирование системы управления активизацией инновационной деятельности предприятия / Д. А. Платонова // Материалы 4-ой Международной научно-практической конференции «Психология и современное общество: взаимодействие как путь взаиморазвития» / СПбИУиП. СПб. 2009. Т.2. С. 43-48.
- Платонова Д. А. Теоретические предпосылки для возникновения метода прикладного психоанализа как средства построения корпоративной культуры / Д. А. Платонова / ГУАП. 2007. 54 с. Деп. в ИНИОН РАН 31.01.07. № 60172.
- Платонова Д. А. Глубинные основы корпоративной культуры / Д. А. Платонова / ГУАП. 2007. 47 с. Деп. в ИНИОН РАН 31.01.07. № 60171.
- Платонова, Д. А. Метод поэтапного построения сильной корпоративной культуры в процессе создание организации / Д. А. Платонова // Материалы 2-ой Международной научно-практической конференции «Психология и современное общество: взаимодействие как путь взаиморазвития» / СПбИУиП. СПб. 2007. Т.2. С. 61-65.
- Платонова, Д. А. Корпоративная культура как база для разработки кадровой политики / Д. А. Платонова // Материалы международной научной конференции «Психология в современном информационном пространстве» / Смоленск. 2007. С. 91-95.
- Платонова, Д. А. Взаимосвязь корпоративной культуры и системы управления персоналом предприятия / Д. А. Платонова // Материалы 3-ей Международной научно-практической конференции «Психология и современное общество: взаимодействие как путь взаиморазвития» / СПбИУиП. СПб. 2008. Т.2. С.97-101.
- Платонова, Д. А. Постановка задачи прикладного психоанализа в условиях построения корпоративной культуры / Д. А. Платонова // Сб. докл. Восьмой научной сессии аспирантов и соискателей, посвященной всемирному дню космонавтики / ГУАП. СПб. 2005. Часть II. Гуманитарные науки. С. 120-121.
- Платонова, Д. А. Корпоративная культура как дисциплинарное пространство / Д. А. Платонова // Сб. докл. VII межвузовской студенческой научной конференции «Актуальные проблемы экономической теории и экономической политики». МБИ. СПб. 2005. С. 263-265.
- Платонова, Д А. Концепция диагностики корпоративной культуры / Д. А. Платонова // Сб. докл. VIII межвузовской студенческой научной конференции «Актуальные проблемы экономической теории и экономической политики». МБИ. СПб. 2006. С. 282-286.
- Платонова, Д. А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие / Д. А. Платонова; СПбИУиП. СПб., 2007. 42 с.
_____________________________________________________________________________Формат 60х84 1\16 Бумага офсетная. Печать Офсетная.
________________Тираж 100 экз. Заказ №_________________________________________
Отдел оперативной полиграфии
ГОУ ВПО «СПбГУАП»
190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 6
