Примерная структура бизнес-плана

Для составления бизнес-плана необходимо открыть данный документ в режиме «структура» (меню Вид – пункт Структура редактора Microsoft Word) и вносить требуемую информацию непосредственно в него. Режим структуры удобен возможностью сворачивания-разворачивания отдельных разделов.

Материал подготовлен В.А.Гулецким и А.А.Бевзелюком на основе материалов из ниже приведенных источников.

Использованная литература:

1. А.С.Пелих, Т.Г.Кизилова, А.Г.Пронченко «Бизнес план или как организовать собственный бизнес. М.: «Ось-89», 2001.

2. Рекомендации по разработке инвестиционных проектов. Национальный реестр правовых актов от 11 июня 1999 г. Мн., 1999.

3. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция, исправленная и дополненная). М.: «Экономика», 2000.

Структура данного файла по мере накопления практического опыта работы инновационных центров университетов будет претерпевать соответствующие изменения. С любыми замечаниями просим обращаться в межвузовский центр маркетинга НИР (+375 17) 2373610

I. Титульный лист

1. Название и адрес фирмы.

2. Имена и контактные адреса учредителей (руководителей).

3. Суть предлагаемого проекта.

4. Стоимость проекта.

5. Ссылка на секретность.

II. Описание предприятия и его стратегия

Выбор стратегии предприятия

Как выбрать товары и услуги, которые должны стать основой бизнеса или начать в истории фирмы новую страницу?

В экономике, пораженной болезнью распада хозяйственных связей, разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сы­рья и материалов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универ­сальная и уж тем более она малопригодна для тех предприятий, которые го­товят бизнес-план в связи с освоением продукции, предназначенной для кон­куренции на мировых рынках.

Более глубокий подход - обеспечение себе устойчивой конку­рентоспособности. Но что это означает на деле? Чем определяется и от чего зависит конкурентоспособность? Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабаты­вать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Ины­ми словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, вы должны быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более ко­роткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Действительно, если вы придумали интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовали производство, то затраты, а значит, и цена товара окажутся слишком высокими, и покупатели отвернутся от вас. Аналогичным образом, если вы хорошо сконструировали новый товар и умело наладили его производство, но не сумели найти умелых торговцев, которые будут его продавать, вас опять ждет неудача. В этом случае неумехи-купцы для покрытия непомерно высоких собственных затрат либо потребуют от вас чрезмерно высокой торговой скидки, лишив с таким трудом добытой прибыли, либо установят завышенную торговую наценку, удорожив в конечном итоге товар и сведя на нет всю экономию затрат, которой вам удалось достичь за счет удачной конструкции и эффективной технологии производства.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и пони­мание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом "специализация". Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными

словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ вы должны научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандарт­ном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени вы можете строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ - либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя - такая попытка приведет вас только к неудаче, что доказано множеством при­меров.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, вы мо­жете выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и под­держания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, нам надо ввести еще одно понятие - "диапазон конкуренции", обо­значающее широту той номенклатуры товаров, которую вы собираетесь изго­товлять и продавать. Вот теперь можно составить таблицу, сводящую воедино все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности (рис. 1).

Чтобы лучше понять смысл стратегий, рассмотрим их на примере одного из мировых рынков - судостроительного рынка, где в соответствии с этими стратегиями действуют четыре группы изготовителей: японские фирмы, фир­мы Южной Кореи, скандинавские корабелы и, наконец, судостроители из Ки­тая.

Японские судостроительные фирмы развивают свои операции со страте­гией А2 "уникальность и лидерство качества". Это означает, что они произво­дят продукцию высшего мирового уровня качества, причем по широкой но­менклатуре кораблей, а также научились изготовлять суда новых типов или с уникальными параметрами (известно, например, что именно Япония выступила пионером в области изготовления супертанкеров). Естественно, что сходящие со стапелей японских верфей суда дороги, но зато лучшие из тех, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет получить корабль высшего качества или нестандартное судно.

На мировом рынке трудятся и корабелы Южной Кореи. Они тоже производят широкую гамму судов, но их стратегия конкурентной борьбы основана все же не на специализации, а на более низких издержках производства (А1). То есть верфи этой страны изготовляют большой ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (заметно более низ­кой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гаммы судов - это было бы слишком рискованно при масштабах экономики их стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей, т.е. сделали упор на специализацию при узкой номенклатуре продукции (стратегия Б2). Их корабли представляют собой высший мировой уровень в своих классах и стоят недешево. Но зато тот покупатель, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер или самый надежный корабль для плавания во льдах и который не слишком стеснен в средствах, отправляется заказывать такое судно именно в Скандинавию.

И наконец, китайские судостроители (стратегия Б1). Их верфи тоже пока не могут обеспечить выпуск широкого набора судов, а потому свою конкурентоспособность верфи этой страны обеспечивают за счет изготовления не-большого круга судов, но зато суда эти наиболее дешевые и потому доступные покупателю с минимальной суммой средств, который и не предъявляет особых требований к качеству - лишь бы корабль не тонул и мог двигаться своим ходом.

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегией А2, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно жить (даже на мировом рынке) можно и при стратегии Б1, если на ваш товар­ный рынок приходит достаточно много покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей для вас стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями вы располагаете. Так, если у вас устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок в портфеле, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то вы можете принять на вооружение стратегии А1 или Б1 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров вы способны производить).

Если же сырье и материалы обходятся вам очень дорого, но на предприятии есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники ваши обладают высокой квалификацией, то вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей и вашу немалую себестоимость (стратегии А2 и Б2).

Естественно, что вы вовсе не обязаны до конца дней своих придержи­ваться только одной некогда выбранной вами стратегии обеспечения конку­рентоспособности. Именно на это и намекают те стрелки, которые показаны на рис. 1.

Начав со стратегии Б1, т.е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступ­ных широкому кругу небогатых покупателей, вы дальше можете начать подго­товку к освоению другой стратегии. Если вы пойдете при этом по пути расши­рения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдываю­щие не особенно высокий уровень качества, то придете к стратегии А1, кото­рая позволит вам резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой вами прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собствен­ных и заемных средств). Этой стратегии сейчас, например, успешно придер­живается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже за­полнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви стан­дартного качества.

Если же вы предпочтете не расширять ассортимент, а все доходы на­правлять на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии Б2 и принесет вам репутацию высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже. Вероятно, что этот путь развития не сулит вам очень большой массы прибыли, но зато может обеспе­чить достаточно высокий уровень рентабельность вложенного капитала. И если вы потом пожелаете акционировать свое дело и выпустить акции в от­крытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой - ее будет подкреплять ваша хорошая репутация и приличный уровень рентабельности.

Завершить разговор о путях достижения конкурентоспособности стоит упоминанием о том, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы, материалов (сырья), энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут ис­пользовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить вам преимущество над конкурентами надолго.

К преимуществам же высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы. И действительно, если ваше конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества вашим конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо при­думать что-то лучшее, либо на худой конец выкрасть ваши секреты с помо­щью промышленных шпионов. Согласитесь, что все три варианта недешевы и уж по крайней мере требуют немалого времени для своей реализации. А значит, вы на некоторое время оказываетесь на рынке в особом положении - вы устойчиво конкурентоспособны.

Все это справедливо и применительно к уникальной технологии, "ноу-хау" и специалистам. Их трудно воспроизвести или переманить вашим конку­рентам, а значит, ваше положение на рынке оказывается очень устойчивым.

Особенно же ценное конкурентное преимущество - хорошая репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на его поддержание. Недаром же американские автомобильные компании при обнаружении малейших дефектов отзывают на свои заводы тысячи ранее проданных машин для бесплатного устранения этих дефектов. И движет ими при этом желание сохранить доброе имя фирмы, а не только опасение перед будущими исками страховых компаний по возможным авариям. Неудивительно поэтому, что за рубежом все фирмы уделяют столь много вни­мания так называемым "паблик рилейшнз", т.е. отношениям с общественностью с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Принимая все это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности А2 и Б2, но для начала вполне пригодны и А1, и Б1. Во всяком случае теперь вы сможете более осознанно решать, стоит ли браться за выпуск того или иного товара, ориентировать именно на него ваш бизнес-план.

Итак, допустим, взвесив все "за" и "против", вы выбрали тот круг товаров, которые станут предметом вашего бизнеса. Теперь вам надо убедить в правильности своего выбора будущих читателей бизнес-плана - потенциальных инвесторов.

Для этого вам необходимо предельно четко ответить на такие вопросы:

Какие потребности призван удовлетворить ваш продукт или услуга?

Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от това­ров (услуг) ваших конкурентов и предпочитать?

Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка вашего продукта или технологии)?

Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?

Очень важным - и часто забываемым нашими деловыми людьми моментом - является необходимость представить наглядное изображение вашего товара или изделий, полученных с помощью вашей продукции. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот камушек регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши ученые и конструкторы.

Им говорят: "Покажите образец вашей продукции. Мы хотим на него посмотреть и испытать". А наши специалисты только пожимают плечами, объясняя, что, вообще-то есть только лабораторные образцы, которые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот только подпишем контракты на поставку и сразу же, и обязательно...

Но лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а потому для успеха бизнес-плана надо включить в него обязательно фотографию или очень хо­роший рисунок вашего товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.

В этом разделе бизнес-плана должна содержаться краткая информация о той цене, по которой должен будет продаваться ваш товар, затратах, которых потребует его производство, и соответственно примерной величине прибыли, которая будет получена от каждой единицы товара.

Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характери­стики вашего товара, преимущества его дизайна и даже - как бы экзотично это ни звучало для наших хозяйственников - особенности упаковки, в которой товар будет продаваться. Все это имеет огромное значение для товара, пред­назначенного к продаже на мировом рынке. В этом же разделе описывается и организация сервиса, если вы будете выпускать технически сложные товары. Сделав выбор производственной продукции, сформировав основные направ­ления деятельности фирмы, необходимо поставить определенные цели, кото­рые отражали бы уровень развития производства, к которому должно стре­миться предприятие.

Приведем небольшой пример. Небольшое рекламное агентство, основан­ное на партнерстве трех человек, разработало следующую формулировку цели своей деятельности:

"Стать наиболее авторитетной компанией в своем географическом регио­не, предлагающей исчерпывающий ассортимент услуг в деле обеспечения творческих контактов корпоративных производителей продукции или услуг с их клиентами". В этом определении цели развития компании дано четкое представление о направлении развития фирмы и определена главная цель, в которой она должна стремиться:

- стать наиболее авторитетной компанией: это характеризует
стремление данной компании добиться высокой репутации в своей
области и среди своих клиентов. В результате такая высокая оценка
ее деятельности несомненно скажется на уровне ее прибыли. Но в
тоже время интересно отметить, что компаньоны предпочитают при
описании своих стремлений использовать слово "авторитет", а не
"деньги", подчеркивая, тем самым свои приоритеты в бизнесе;

- географический регион: это определяет их стремление в том, что касается размеров компании. Они хотят сохранить локальный характер своего бизнеса и оставить размер компании таким, чтобы ею можно было управлять самостоятельно;

- исчерпывающий ассортимент: это свидетельствует о желании компаньонов существенно разнообразить свой установившийся набор рекламных и общественных связей и разработать "полный комплекс" информационных услуг для своих клиентов. По их мне­нию, понимание своих клиентов, в сочетании с творческим подхо­дом и профессиональным исследованием мнений клиентов более важно, нежели любой из видов средств коммуникации;

0. творческие контакты: этот пункт описывает вид работы, который агентство хотело бы выполнить. У компаньонов работы больше, чем они могли бы выполнить, и в этом смысле они находятся в вы­
   годной ситуации, поскольку могут решать, брать им больший штат работников или же более избрано подходить к виду работы, за ко­торую они берутся;
1. корпоративных производителей: это определяет конкретный сег­мент рынка, на который ориентируется компания.

Формулировка основных направлений деятельности этой небольшой компании содержит много элементов, свидетельствующих о большом внима­нии, которое удаляется качеству работы. Если вы хотите составить полезную формулировку основных направлений деятельности вашей фирмы, которая принесла бы вам успех, то вы должны иметь четкое представление о том, что вы хотите получить от вашего бизнеса. Не стремитесь к "высокой общей це­пи". Включите сюда то, к чему стремитесь именно вы, а не то, к чему, по вашему мнению, должен стремиться бизнес.

Цели, которые вы ставите, должны быть:

2. количественно определенными;
3. ограниченными во времени;
4. реалистичными и достижимыми.

Если ваши цели удовлетворяют этим трем основным критериям, то они помогут вам и послужат своего рода шаблоном, по которому вы сможете судить об эффективности своей деятельности. Таким образом, вы будете точно знать к чему вы стремитесь, а также сможете сами оценить, когда вы этого достигнете.

Упомянутое выше агентство поставило перед собой следующие цели:

5. добиться высокого авторитета, как можно чаще включаясь в кон­курентную борьбу за выгодные заказы от престижных фирм и побе­ждая в ней, а также завоевывать по крайней мере один главный
   Приз индустрии коммуникаций каждый год;
6. добиться всесторонней направленности своего сервиса путем от­крытия новых компаний, приобретения или слияния по крайней мере
   с одной компанией каждый год, до тех пор, пока этот процесс не будет завершен и пока не согласуется с другими целями агентства;
7. концентрироваться на обслуживании клиентов, которые ценят творчество;
8. достичь по крайней мере 15 % роста торгового оборота и полу­чать по крайней мере 7,5% чистой прибыли (без вычета налогов) ежегодно;

- и, наконец, получать удовлетворение от своей работы!
Обратите внимание, как формулировка основных направлений деятель­ности отражена в количественно обоснованных целях. Высокий авторитет измеряется числом "завоеванных" в конкурентной борьбе заказов от пре­стижных фирм и призов за большие достижения в индустрии коммуникаций.
Исчерпывающий ассортимент услуг измеряется появлением или приобретени­ем по крайней мере одной новой фирмы каждый год. Творчество всегда труд­ но определить количественно, поэтому характеристика выглядит в отчете довольно неопределенно. Вы должны отметить для себя, что, хотя все цели
этой компании определены количественно и ограничены временными рамка­ми, финансовые задачи все же не являются первостепенными. Владельцы этой компании определили получение удовлетворения от работы как одну из основных целей, из чего можно заключить, что проработка финансовой сто­роны явилась вынужденным условием.

Формулировка основных направлений помогает вам поставить цели пе­ред своим бизнесом. И основные направления и цели говорят о том, чего вы хотите достичь в бизнесе. Следующая стадия - сформулировать их так, чтобы они показывали, как вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Эти задачи должны отражать ту стратегию, ко­торую вы принимаете для достижения своих целей. Стратегия - это последо­вательность действий, которая включает в себя общую координацию основ­ных управленческих функций - маркетинговой, бухгалтерской, эксплуатаци­онной и кадровой. Вам необходимо разработать несколько различных вариан­тов стратегии, поставленных вами целей. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию, распространению продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Выбирая наиболее приемлемую для вашего бизнеса стратегию, вы, возможно, остановитесь на варианте с минимальной степенью риска.

Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной. Она должна состоять из серии простых задач, которые все вместе формируют спо­соб достижения поставленных вами целей. В вашем бизнес-плане будет сде­лан общий вывод по всем этим задачам, поскольку они описывают разные управленческие функции.

Однако, если вы хотите, чтобы поставленные вами цели были действи­тельно достигнуты, то эти задачи необходимо разбить на еще более мелкие составные части. Хотя бизнес-план должен просто объединять в себе более или менее общие задачи, вам на каком-то этапе может потребоваться уточнение некоторых деталей, например, "что вы будете делать в понедельник ут­ром". Такой уровень детализации называют планом действий.

А. Характер вашего бизнеса:

1. Потребности рынка, требующие удовлетворения.

2. Методы удовлетворения потребностей (продукты/услуги).

3. Потребности населения /предприятий/.

Б. Отличающие вас преимущества (ключевые факторы успеха):

1. Превосходное удовлетворение спроса.

2. Эффективность системы поставок.

3. Персонал.

4. Географическое положение.

В. Обоснование стратегии предприятия

III. Анализ рынка

Пример анализа рынка

Анализ будущего рынка сбыта - это один из важнейших этапов подготов­ки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со вре­менем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости.

Самые первые сведения, которые вам потребуются: кто будет покупать у вас товары? Где ваша ниша на рынке? Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все предприятия той или иной отрасли. Такие смелые допущения прежде могли быть справедливы для голого отечественного рынка, но в последнее время на наш внутренний рынок в более или менее крупных объемах и регулярно по­ступают зарубежные товары, продаваемые за рубли, ситуация вообще стано­вится принципиально иной.

С этой точки зрения переход к внутренней конвертируемости рубля, страстно желаемый нашими зарубежными партнерами и включаемый во все программы реформ, должен восприниматься нашими предпринимателями с определенной тревогой - он может привести к принципиальному изменению ситуации со сбытом. Значит, надо приступать к серьезному изучению и про­гнозированию рынка и искать ответы на вопросы: кто, почему, сколько и ко­гда будет готов купить вашу продукцию завтра, послезавтра и вообще в тече­ние ближайших двух лет?

Такая работа требует определенной этапности в поиске ответа. Вам мо­жет показаться, что это слишком сложно, но процедура, о которой пойдет речь далее, ценна тем, что она заставляет предпринимателя реалистичнее подойти к анализу своего будущего рынка и помогает получить достоверную оценку его истинного потенциала.

Итак, первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Она зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков) ваших потенциальных покупате­лей, структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначе­ния и т.д. Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера нашего проекта. Одно дело, если вы составляете бизнес-план в связи с вне­дрением нового типа станков: тут надо учесть и структуру уже имеющегося станочного парка, и сдвиги в ассортименте выпускаемой с помощью этих станков продукции (будет ли полезен ваш новый товар при изготовлении но­вой продукции вашими покупателями), инвестиционный климат в отраслях-потребителях (уровни процентных ставок по кредитам, наличие налоговых льгот и т.п.). И совсем другое дело, если вас волнует прежде всего то, сколь­ко у жителей близлежащих районов такого рода техники и какие аналогичные мастерские уже обслуживают этот круг клиентов.

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы надеетесь захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую вы можете рассчитывать при ваших возможностях. Например, вы хотите открыть маленькую авторемонтную мастерскую. Обойдя поздно вечером ближайшие дворы, вы подсчитаете, что там "ночует" пример­но 300 машин. Кроме того, рядом находятся две коллективные автостоянки на 100 машин каждая и один кооперативный гараж на 60 машин. Итого - 560 машин, хозяев которых вы можете рассматривать как своих потенциальных клиентов. Но при одной из автостоянок уже действует мастерская, занимаю­щаяся шиномонтажем и регулировкой двигателей. Ее услугами, как вы уста­навливаете, понаблюдав за работой конкурентов пару дней, пользуются за день 10-15 автовладельцев, в том числе и те, у кого места на этой стоянке нет.

Дальше вам предстоит оценить, сколько владельцев машин ежемесячно нуждаются в услугах автомеханика, сколько из них вы сможете привлечь сво­им ассортиментом услуг и уровнем оплаты, а сколько будут обращаться к ва­шим конкурентам с автостоянки или на станции техобслуживания.

В итоге такого анализа, который "по науке" называется маркетинговым исследованием, вы сможете, пусть даже очень ориентировочно, но рассчитать примерное число своих будущих клиентов. Естественно, что этот расчет не обязательно оправдывается в первый же месяц вашей работы.

Поэтому нужен третий этап, третий шаг к реальной оценке рынка - про­гноз объемов продаж. Иными словами, на этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях вашей деятельности, возможных для вас затратах на рекламу в том уровне цен, который вы намерены установить, и, главное, как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, да и в течение нескольких лет подряд.

Подготовка такого прогноза тоже возможна с помощью различных мето­дов, самые сложные из которых предполагают использование больших масси­вов статистической информации, методов математического моделирования, вычислительной техники, проведения маркетинговых экспериментов и соот­ветственно требуют крупных затрат. Это по силам и необходимо крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка чревата миллионными убытка­ми. В тех же случаях, когда речь идет о мелком бизнесе, достаточно ограни­читься просто экспертными прикидками, опирающимися на ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультацию. Кстати, уж если вы будете обращаться за помощью к спе­циалистам, было бы неплохо с ними обсудить и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода про­дукции вообще. Если вам удастся провести такую оценку, то можно сказать, что вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка.

Естественно, что при этом вы соберете информацию и о своих возмож­ных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и усло­виях продаж. Это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инве­стор мог оценить полноту вашего представления о рыночной конъюнктуре и, соответственно, продуманность вашего проекта.

Для выполнения этого этапа работ важное значение имеет наличие ин­формации по величине спроса. Такими источниками могут быть официально публикуемые данные, статистические справочники, итоги различных перепи­сей, результаты исследований (по ресурсам, географическим районам или секторам), проводимых правительственными или другими учреждениями, публикации торговых палат. В ряде случаев информация приводится в обоб­щенном виде, и расчленить ее бывает очень трудно. Например, сведениями об импорте и экспорте обычно располагают только правительственные учре­ждения.

Оценка текущего спроса по имеющимся на рынке товарам, производи­мым в стране, обычно основывается на сведениях за предшествующие один-два года.

Основой составления оценки служит фактическое потребление (Пф) за этот период, которое в данный момент времени на внутреннем рынке опреде­ляется путем суммирования произведенной продукции и движения торгового баланса и текущих запасов.

Пф = П + (И -Э) + (3н - Зк),

где: П - продукция, производимая за данный период; И - импорт; Э - экспорт; 3н- запасы на начало данного периода; Зк - запасы на конец этого периода.

Для прогнозирования спроса могут применяться различные методы:

а) метод тенденций, основанный на экстраполировании данных за про­шлый период, который заключается в определении тенденции и ее параметров. При этом могут использоваться арифметический (линейный) тренд, экспоненци­альный (полулогарифмический) тренд, полиномные тренды второго и более вы­сокого порядка, функция двойного и более высокого порядка, функция двойного логарифма, авторегрессия. Выявление долгосрочной тенденции возможно на
основе данных о спросе за длительный период времени, что требует достаточно большого массива статистических данных за срок не менее 5 лет;

б) метод уровня потребления успешно применяется при исследовании прямого потребления определенного продукта и основывается на известных стандартных коэффициентах. Метод уровня потребления предполагает изуче­ние эластичности спроса по доходам и ценам. Коэффициент эластичности по доходам (Ед) определяется по следующей формуле:

С2 – С1 Д1 + Д2

Ед = ------------------- х ---------------------

Д2 – Д1 С1 + С2

где: С1 и С2 - количественный спрос в базовом и последующих годах; Д1 и Д2 - доход на душу населения в базовом и последующих годах. Значение Ед выше 1,0 означает эластичность и ниже 1,0 - неэластич­ность.

Определение коэффициента эластичности спроса по ценам является полезным вспомогательным материалом для прогноза спроса, и определяется по формуле:

С2 – С1 Ц1 + Ц2

Ец = ------------------- х ---------------------

Ц1 – Ц2 С1 + С2

где: Ец - коэффициент эластичности по ценам; С1 и С2 - спрос при действующей и новой цене; Цi и Ц2 - действующая и новая цена.

Объем спроса, рассчитанный с помощью коэффициента эластичности по ценам, будет находится в прямой зависимости от изменения цен на товары;

в) метод ведущего показателя применяется в тех случаях, когда име­ется определенная закономерность, выражающая временную и количественную зависимость потребления одного товара от потребления другого товара.
Так, если известно, что спрос на сантехнические изделия зависит от масшта­бов и времени ввода нового жилья, то величина спроса может быть с достаточной точностью определена на основе планов ввода жилых объектов;

г) при прогнозировании спроса на товары длительного пользования рекомендуется использовать нормативный метод с учетом таких показателей, как наличный эксплуатационный парк, начальный и повторный спрос (спрос на замену), средний срок износа товара.

После определения текущего спроса для всего рынка следует провести его сегментацию. Цель сегментации - найти на рынке как можно более одно­родные по своему поведению группы покупателей, каждая из которых может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент. Сегментация рынка может осуществляться по разным параметрам. Применяемые на практике методы сегментации, основываются на определении однородных групп потребителей или по географическому делению рынка. Критериями сегментации рынка в зависимости от потребителей могут быть: возраст, пол, национальность, лю­бимое занятие, образование, стиль жизни, профессия, уровень дохода, сфера деятельности и т.д.

При этом рассматриваются вопросы расширения круга потребителей, анализируются пути повышения конкурентоспособности товара, возможности заинтересовать потенциальных покупателей.

Для зарубежных предпринимателей все гораздо проще: они могут полу­чить нужные данные в местных торговых палатах, а также в своих отраслевых и торговых ассоциациях. Такого рода ассоциация - свободные союзы пред­приятий определенной отрасли производства или торговли - широко распро­странены во всем мире. У нас же они делают первые шаги.

Между тем небольшой аппарат такой ассоциации постоянно ведет очень полезную работу по обобщению условий снабжения, производства и сбыта продукции, производимой предприятиями - членами ассоциации. Все члены ассоциации предоставляют информацию добровольно и бесплатно. И также бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами) получают регулярные сводные обзоры: как меняется спрос на продукцию отрасли, какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, что происходит с ценами на по­купаемые отраслью ресурсы.

Так что конкуренция конкуренцией, а потребность в общей картине рын­ка столь велика, что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия согласны даже делиться своей коммерческой информацией. Думается, что создание таких ассоциаций было бы крайне полезно и для нашей экономики.

Разговор о конкуренции подвел нас к следующему разделу бизнес-плана, который называется "Оценка конкурентов".

В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна по­ступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы.

Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Как об­стоят их дела с объемами продаж, с доходами, с внедрением новых моделей, г техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?

Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий? Что собой представляет их продукция: основные характеристики уровень качест­ва, дизайн, мнение покупателей?

Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами удерживаться от серь­езной ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успе­хе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить реальные или мнимые слабости конкурентов?

Не поддавайтесь этому соблазну. Если вы хотите утвердиться в этой от­расли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Дело не в этических нормах (хотя они в современном бизнесе тоже вещь не последняя, во всяком случае в отношениях с партнерами), дело в самом пря­мом значении слов. Очень может быть, что вам (в этом разделе бизнес-плана, и другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих читателей-инвесторов и получить от них деньги. Возможно, это сойдет вам с рук, и инвесторам не придется начать разбирательство, почему их средства были использованы (толь неудачно.

Иначе за вами закрепится репутация, в лучшем случае, низкоквалифицированного предпринимателя, в худшем - злостного обманщика. И тогда полу­чение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное, обойдется дороже. Не забывайте, что пер­вый, очень простой принцип денежного рынка - чем рискованнее вложение (а что может быть рискованнее, чем кредитование глупца или обманщика!), тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.

Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов предельно трезво. Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных харак­теристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.

При этом, помня о рассмотренных нами выше стратегиях обеспечена конкурентоспособности, вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).

При этом, если рассуждать трезво, можно обеспечить себе конкуренто­способность в борьбе даже с самыми грозными зарубежными фирмами. В од­ной из книг по маркетингу описывается любопытная история крупной индий­ской фирмы по производству металлоизделий. Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экс­портировать в Индию сходную продукцию, избрав при этом для захвата рынка метод ценовой конкуренции, а проще говоря, предложив покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индий­ская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей коммерче­скую тактику, и тоже снизила свои цены на 15%, чтобы не потерять клиентов. Но японцы немедленно провели новое снижение цен еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла, так как не имела столь же высокого уровня эффективности производства. Казалось, что игра проиграна. Но в этот момент руководители индийской фирмы наконец опомнились и начали искать альтернативную конкурентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конкуренция, а конкуренция качества, но качества, понимаемого в широком смысле этого слова.

Дело в том, что у индийской фирмы были два существенных преимуще­ства перед японскими конкурентами. Во-первых, она могла осуществлять по­ставки отечественным покупателям быстрее, чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику прихода судов в порты Индии. Во-вторых, индийцы могли поставлять внутри страны какие угодно малые партии металлоизделий, формируя их прямо на предприятиях или на собственных складах. Японцы же, не имея складов, старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъемности судов, доставляющих их товары покупателям. Оказалось, что оперативность и малая партийность поставок были настолько существен­ны для многих индийских покупателей, что оправдывали для них даже более высокий - по сравнению с японскими товарами - уровень цен. В итоге индий­ской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и увеличить объемы своих продаж.

Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самы­ми бросающимися в глаза параметрами - ценой и основными качественными

характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности с большой выгодой для своего дела.

Если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок (например, мировой), то придерживайтесь совета Наполеона: "чтобы выиграть сражение, надо в него сначала ввязаться", но вам лучше попытаться приложить свою энергию в другой сфере - современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. В конце концов, созда­ние своего дела или реализация нового инвестиционного проекта - не само­цель. Главная же задача - получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию. И если вы не видите надежных путей к успешной схватке с конкурентами еще на стадии планирования, то, скорее всего, вы не обнару­жите их и потом, когда текучка дел не оставит вам времени на "мозговые ата­ки".

Таким образом, в обобщенном виде работа по этому разделу сводится к сбору и анализу следующей информации.

Этап I. Определение основных характеристик рынка проектируемого изделия:

1. Емкость рынка.
2. Степень насыщенности рынка.
3. Тенденция изменения емкости и насыщенности на ближайшую перспективу.

4. Особенности проектируемой продукции
5. Тенденция спроса.

Этап II. Сегментирование рынка:

1. Принципы сегментирования рынка для продукции.
2. Наиболее перспективные сегменты рынка и причины предпочтения.
3. Что привлекает типичного покупателя данного целевого рынка (цена, дизайн, дополнительные услуги).

Этап III. Определение наиболее перспективных рынков:

1. Выбор наиболее перспективных рынков (объем продаж, уровень цен).
2. Выбор наиболее перспективных рынков с точки зрения транспортировки.
3. Выбор внешних рынков.

Этап IV. Определение уровня прогнозируемых продаж:

1. Проектируемые виды продукции для продажи и какой объем прогнози­руется в будущем году.
2. Прогнозируемый рост продаж в ближайшие 5 лет.
3. Прогнозируемые цены на каждом этапе реализации продукции.

Этап V. Прогнозируемые покупатели продукции:

1. Определение круга возможных покупателей.
2. Конкретные покупатели для первого года продаж и размеры заказов.
3. Наиболее перспективные покупатели проектируемой продукции.

Этап VI. Организация реализации продукции в условиях конкуренции:

1. Оценка предприятий, реализующих аналогичный товар на выбранных рынках.
2. Представители предприятия.
3. Услуги по послепродажному обслуживанию.
4. Специальные компании, агенты и дистрибьютеры на выбранном рынке.
5. Сфера деятельности агентов, финансовые взаимоотношения с ними.

А. Описание и обзор отрасли:

1. Описание вашей ключевой отрасли.

2. Масштабы отрасли:

а) исторические данные;

б) текущее состояние;

в) ближайшие пять лет;

г) десять лет.

3. Характеристики и тенденции отрасли (этап ее жизненного цикла):

а) исторические аспекты;

б) текущее состояние;

в) перспективы.

4. Основные потребительские группы:

а) бизнес;

б) правительство;

в) население.

Б. Рынки сбыта:

1. Отличительные характеристики ваших рынков сбыта и их сегментов:

а) необходимый минимальный объем рынка;

б) в какой мере его удается охватить;

в) его демографические характеристики;

г) факторы /группы влияния на покупательский спрос/;

д) сезонные /циклические/ тенденции.

Уменьшайте размеры своих рынков до контролируемых. Усилия по про­никновению на слишком обширные рынки сбыта зачастую оказываются не­плодотворными.

2. Размеры рынков сбыта:

а) количество потенциальных покупателей;

б) годовые объемы реализации продуктов /услуг/ на рынке, удовлетворяющих те же или подобные потребности, что и ваши продукты /услуги/;

в) географическая зона;

г) прогнозируемые темпы роста рынка.

3. Охват рынка - характеризует масштабы прогнозируемого проникновения на рынок сбыта с их обоснованием, опирающимся на результаты иссле­дования рынка:

а) доля рынка;

б) количество покупателей;

в) географический ареал;

г) система предпосылок при прогнозировании охвата рынка.

4. Целевые уровни рентабельности продаж /цен на продукцию/.:

а) уровни цен;

б) соответствующая валовая прибыль;

в) структура скидок стимуляции сбыта.

5. Методы определения потребительских групп на вашем рынке:

а) специальные руководства;

б) публикация торговых ассоциаций.

6. Средства воздействия на отдельные группы потребителей:

а) публикация;

б) теле- и радиовещание;

в) источники влияния /рекомендации/.

7. Потребительский цикл потенциальных покупателей:

а) выявление потребностей;

б) поиск решений по их удовлетворению;

в) процесс оценки решений;

г) ответственность и компетенция в принятии конечного решения /руководители, агенты по снабжению, инженеры и т.д./.

8. Основные тенденции и прогнозируемые изменения на ваших основных рынках сбыта.

9. Вторичные рынки сбыта и их ключевые атрибуты:

а) потребности;

б) демографическая ситуация;

в) значительные тенденции.

В. Результаты тестирования рынка:

1. Договоры с потенциальными потребителями.

2. Информация о продукте /презентация/ потенциальным потребителям.

3. Реакция потенциальных потребителей.

4. Значимость удовлетворения искомых потребностей.

5. Намерения представителей тестируемых групп приобретать продукты/услуги/ по различным ценам.

Г. Срок поставки (время между размещением заказа и доставкой продуктов/услуг):

1. Первичные заказы.

2. Повторные заказы.

3. Оптовые заказы.

Д. Конкурентоспособность:

1. Идентификация (по ассортименту продуктов/услуг и сегменту рынка:

а) текущее состояние;

б) доля рынка;

в) потенциальные возможности (когда привлеченные вашим успехом конкуренты устремятся за вами. Кто они?);

г) непосредственная конкуренция;

д) косвенная.

2. Конкурентные преимущества:

а) способность удовлетворять потребности покупателей;

б) охват рынка;

в) отзывы и репутация;

г) стабильность позиции (финансовые ресурсы).

3. Слабости позиции:

а) возможность удовлетворения потребностей покупателей;

б) проникновение на рынок;

в) отзывы и репутация;

г) стабильность позиции (финансовые ресурсы);

д) ключевые исполнители.

4. Значение рынков сбыта для определения вашей конкурентоспособности.

5. Трудности выхода на рынок:

а) издержки (инвестиции);

б) необходимое время;

в) технологические ограничения;

г) ключевые исполнители;

д) инерция спроса (преданность марке, сложившимся связям и т.д.);

е) полученные патенты и торговые знаки.

Е. Юридические ограничения:

1. Ограничительные требования правительства, потребителей:

а) способы удовлетворения этих требований;

б) необходимое время;

в) издержки.

2. Прогнозируемые изменения в системе этих требований.

IV. Маркетинг и сбыт

Пример маркетингового плана сбыта

Здесь вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные злементы своего плана маркетинга (а это, кстати, особый и чрезвычайно важ­ный документ для вашего внутреннего пользования), к которым относятся: схема распространения товаров; ценообразование; реклама; методы стимули­рования продаж; организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров); формирование общественного мнения о вашей фирме и товарах.

На трех-четырех страницах вам надо лишь изложить основное: как вы будете продавать свой товар - через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как вы будете определять цены на свои товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать; как будете организовывать рекламу и сколько примерно собирае­тесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов про­даж - за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько на это вам потребуется средств; как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности.

При разработке ценовой политики важно определить не только уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по ка­ждому виду товара. Ценовая стратегия - основа принятия решений в установ­лении цены продажи в каждой конкретной сделке.

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как минимум семь этапов: постановку задач ценообразования; определение спроса; оценку издержек; проведение анализа цен и товаров конкурентов; выбор метода установления цен; определение окончательной цены и правил ее будущих изменений; учет мер государственного регулирования цен.

Постановка задач ценообразования - это попытка предпринимателя или руководителя фирмы ответить на вопрос: чего желательно добиться с помо­щью политики цен на свои товары? Ответы на этот вопрос могут быть самыми различными.

Возможно, например, что больше всего вас интересует увеличение объе­ма продаж, завоевание репутации и захват как можно большей доли рынка (привлечение наибольшего числа покупателей). В этом случае может оказать­ся полезной политика ценового проникновения, предполагающая установле­ние первоначально пониженных цен на продукцию - т.е. обращение к модели ценовой конкуренции. Такой политикой, например, часто пользуется знамени­тая компания по производству ЭВМ - IBM. Создав новую модель, она выбрасы­вает ее на рынок по крайне низкой цене (едва покрывающей издержки произ­водства). Такая цена на новейшую модель порождает большой потребитель­ский спрос, что, в свою очередь, позволяет IBM незамедлительно резко увели­чить масштабы производства товара - "звезды спроса". При таком крупно­масштабном производстве достигается быстрое снижение издержек, и новин­ка становится рентабельной, что в сочетании с большими объемами ее сбыта приносит IBM значительные суммы прибыли.

Но у вас может быть и совсем иная первоочередная коммерческая цель - например, получение побыстрее наибольшей прибыли. Такая потребность порой вызывается необходимостью быстрее вернуть заимствованные средства или выплатить увеличенные дивиденды ради повышения курса своих акций и проведения их дополнительной эмиссии, например с целью получения средств для новых инвестиций. В этом случае вы можете устанавливать цены с высокой долей прибыли в них, если, конечно, состояние рынка и качество ваших товаров позволяет надеяться на их сбыт даже при такой цене.

Например, известная автомобильная компания «Мерседес-Бенц АГ» при­меняет именно такую политику ценообразования, успешно продавая свои ма­шины даже на пресыщенном рынке США по чрезвычайно высоким ценам (по­следняя модель стоит порядка 140 тыс. долл.). Такая политика ценообразова­ния хорошо применима к так называемым престижным товарам, адресованным людям, которые владение подобными товарами считают необходимым для подтверждения своего социального статуса (а таких людей множество в любой стране мира).

Широко распространена политика ценообразования, нацеленная на обеспечение стабильности, например, ассортимента выпускаемых товаров. Действительно, освоение любого нового товара - большой риск для фирмы и причина для крупных расходов (не говоря уже о крайне сложных в нынешней экономической ситуации нашей страны проблемах установления новых хозяй­ственных связей с поставщиками ранее не использовавшихся вами материа­лов и комплектующих). Иногда, если рынок позволяет, разумнее на некоторое время воздержаться от освоения новых изделий и всемерно продлить жизнь ранее освоенных товаров. В такой ситуации фирма может идти на снижение цен даже до уровня, обеспечивающего лишь минимальную рентабельность.

Второй этап, второй шаг к рыночной цене - определение спроса на ваши товары. Специалист по маркетингу сформулировал эту задачу иначе: "опре­деление эластичности спроса на ваши товары от цен, по которым вы хотите их продать".

И действительно, речь идет о том, чтобы определить не емкость рынка вообще (как мы это делали выше, говоря об оценке будущего рынка сбыта), а сколько товаров можно будет продать при различных уровнях цен. В идеале вы должны уметь построить математическую зависимость возможного объема ваших продаж от уровней цен. Но можно обойтись и более простой, графиче­ской, формой выражения этой зависимости.

Этот график эластичности спроса от цен показывает, насколько сокраща­ется количество проданных товаров при росте цен на них и насколько оно может возрасти при определенном снижении цен. Правда, для "престижных" товаров ситуация может быть иной - при снижении цен объемы продаж могут также падать, ведь товар становится более доступным и теряет способность символизировать "избранность" своего владельца.

Для каждого товара кривая эластичности спроса от цен имеет свой вид и, более того, изменяется во времени под влиянием многих факторов. Маркето­логи делят все товары на две основные группы: товары с неэластичным спро­сом и товары с эластичным спросом.

Товары первой группы таковы, что объемы их продаж почти не меняются при росте цен. Такое положение можно объяснить несколькими причинами:

это может быть товар первой необходимости, без которого просто
нельзя прожить (чаще всего это относится к основным продуктам питания);

товару нет замены или его производит один монополист;

потребители данного товара привыкли к нему, трудно меняют свои
привычки и не торопятся отказаться от его покупки даже при росте цен;

потребители могут полагать, что повышение цен оправдано ростом
качества или инфляцией и смиряются с ростом цен, сокращая остальные ста­тьи своих расходов.

Товары эластичного спроса отличаются сильной зависимостью объемов продаж от уровней цен: при росте цен объемы продаж быстро падают. На нашей памяти такие истории происходили с коврами, хрусталем и некоторыми другими товарами, некогда отнесенными к категории предметов роскоши.

Точная оценка формы кривой эластичности спроса - дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но обой­тись без нее вообще нельзя. Поэтому, если у вас нет средств на проведение таких исследований или трудно отыскать специалистов маркетологов, надо попытаться определить вид этой кривой хотя бы приближенно, на основе экс­пертных оценок опытных специалистов по торговле товарами того типа, кото­рый вы собираетесь выпускать. Пусть они, опираясь на свой опыт и знание рынка, скажут вам, сколько примерно товаров можно будет продать при том или ином уровне цен, а также - при каком уровне цен может начаться зато­варивание и покупатели вообще не станут брать этот товар.

На основе такой информации вы сможете построить еще одну очень полез­ную для любого предпринимателя кривую, типа той, что изображена на рис. 2. Она показывается кривой валового дохода фирмы, если понимать под "валовым доходом" выручку от реализации товаров. Эта кривая показывает, как при дан­ном состоянии рынка будет изменяться ваша выручка по мере роста объемов производства товаров. Очевидно, что пока товар будет в новинку и будет хоро­шо распродаваться при исходном или даже более высоком уровне цены, ваши доходы будут расти почти пропорционально росту объемов выпуска.

Количество проданных товаров

Рис. 2. Кривая валового дохода от реализации продукции

Затем может начаться насыщение спроса или появятся конкурирующие товары. Это приведет либо к возникновению остатков нереализованных това­ров, либо к необходимости снижения цен. В любом случае следствием этого явится снижение общей суммы выручки при росте количества товаров, изго­товленных вами с момента освоения их производства. Следовательно, с помо­щью этой кривой вы можете заранее прикинуть последствия различных вари­антов своей перспективной коммерческой стратегии, а затем и описать их в бизнес-плане. Это покажет инвесторам, что вы реалистично подходите к своей деятельности и готовы справиться с любыми неожиданностями, которые вам может преподнести рынок.

Наконец, экспертная оценка эластичности спроса от цен покажет вам ту максимальную цену, по которой ваш товар может быть принят рынком. Но максимальная цена - это не то же самое, что наилучшая цена, и дальше мы в этом убедимся. Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования - оценке издержек. Оценка издержек, а затем и поиск путей их снижения - занятие, обязательное для любого разумного предпринимателя, но, к сожалению, редко практикуемое у нас. Включившись в инфляционную гонку цен, отечественные производители товаров и услуг пренебрегают анализом и планированием себестоимости. Это делает их беззащитными перед ситуацией, когда рост цен наталкивается на барьер спро­са из-за государственных антиинфляционных мероприятий, либо из-за пус­тоты кошельков обнищавшего народа. Если при этом на внутренний рынок будет открыт свободный доступ товарам иностранных фирм и эти фирмы из­берут модель ценовой конкуренции, то отечественным фирмам придется очень трудно, поскольку уровень эффективности они не повышают, а потому резерв снижения цен за счет экономии затрат у них отсутствует. Поэтому, как бы легко и соблазнительно ни казалось вам сегодня решать экономиче­ские задачи за счет повышения цен, не расслабляйтесь и занимайтесь анали­зом и снижением себестоимости своих товаров.

Причин, оправдывающих такие усилия, можно назвать несколько. Во-первых, от уровня себестоимости (а также капиталоемкости производства) за­висит вид кривой эластичности предложения для вашего предприятия (рис. 3).

Смысл этой кривой тоже достаточно прост, но очень непривычен для отечественных предпринимателей и руководителей предприятий. Этот график показывает, что чем выше складывающаяся на рынке цена товара, тем в больших объемах производитель готов выпускать этот товар. Это тривиально для любого коммерсанта, работающего в рыночной экономике, но диковинно для наших условий. Ведь у отечественных предприятий объемы производства всегда определялись совершенно иными факторами: планом, социалистиче­скими обязательствами, отношениями с министерством, требованиями обкома и т.д.

В рыночной же экономике, где аксиомой является ориентация на запросы покупателей, размер цены дает четкий ориентир изготовителям, и чем выше эта цена, чем большую прибыль она содержит, тем рьянее товаропроизводи­тели наращивают объемы выпуска пользующихся спросом изделий или услуг. Но наращивание производства требует дополнительных инвестиций, а их ис­точником (если вы хотите брать кредит или выпускать акции) может быть только прибыль. Прибыль же, напомним, есть разность между выручкой и себестоимостью. Значит, чем ниже себестоимость, тем выше ваша прибыль с каждой единицы товара и тем легче и быстрее вы можете набрать достаточ­ные для инвестирования средства, не влезая в долги.

Если совместить на одном поле две рассмотренные нами выше кривые -эластичности от цен спроса и предложения, то можно получить график типа того, что приведен на рис. 4.

Этот график показывает, при каком уровне цены может быть продан весь объем выпущенных товаров и, соответственно, какова цена, балансирующая спрос и предложение и называемая поэтому чистой ценой рыночного равновесия (ценой сбалансированности). Иными словами, здесь видно, как соотнесутся на рынке экономические интересы производителя товаров и денежные возможности ваших покупателей.

Используя этот график, вы сумеете смоделировать разные варианты сво­ей коммерческой стратегии. Например, вы сможете прикинуть, сколько еди­ниц своего товара можно реально продать при том или ином уровне цены. Понятно, что чем ниже цена, по которой вы согласны продать товар, тем бо­лее полого будет проходить кривая эластичности предложения, тем ниже она пересечет кривую эластичности спроса, а проекция точки их пересечения на ось "Количество произведенных товаров" покажет возросшее количество реа­лизованной продукции. В этом случае вы потеряли в прибыли с каждой едини­цы товара, но зато выиграете в общей ее массе.

И наоборот, стремясь получить максимальную прибыль с каждой едини­цы товара, вы будете стремиться к завышению цен. В этом случае ваша кри­вая эластичности предложения от цен будет более крутой, а точка ее пересе­чения с кривой эластичности спроса от цен окажется левее - ближе к началу координат. А это будет означать, что абсолютное количество проданных вами товаров уменьшится, хотя прибыль с единицы будет достаточно высока.

Какую из этих коммерческих стратегий выбрать - дело ваше. Не забудьте только, что в бизнес-плане вы должны обосновать причины своего выбора и показать, чем он выгоден для вас и будущих инвесторов (партнеров).

Нетрудно понять, что возможности вашего маневра при выборе этих коммерческих стратегий прямо зависят от затрат на изготовление вашего товара. Ведь именно эти издержки определяют ту минимальную цену, на ко­торую вы можете пойти, столкнувшись с конкуренцией или затовариванием. Формула определения минимально приемлемого для фирмы уровня цены очень проста:

Цм=С/1-П

где: С - себестоимость товара;

П - минимально приемлемая для фирмы доля прибыли в цене.

В этой формуле непривычен для отечественной практики лишь показа­тель П - мы чаще пользовались раньше показателем рентабельности, т.е. отношением прибыли к себестоимости, стоимости фондов или сумме заработ­ной платы. Зарубежные же предприниматели предпочитают, не отказываясь и от показателей рентабельности, пользоваться именно таким ориентиром, вы­водя его из своей потребности в прибыли для погашения долгов, выплаты дивидендов, осуществления инвестиций. Сказывается на величине П и дейст­вующая система налогообложения: какой смысл закладывать в цену повы­шенный уровень прибыли, если попадешь в итоге на более высокую ступень­ку шкалы прогрессивного налогообложения прибылей? Разумнее пойти на более умеренную долю прибыли в цене, но зато получить ее большую массу или захватить большую долю рынка, "приучив" покупателей и обеспечь себе устойчивость на будущее.

Теперь пора сделать следующий шаг в анализе себестоимости и разде лить ее на две части: условно-постоянные и условно-переменные затраты.

Условно-постоянные затраты - это те затраты, которые практически (в определенном диапазоне, конечно) не зависят от изменения количеств; выпущенной продукции. К ним относятся, например, арендная плата за помещение или оборудование, выплаты и погашение ранее полученных ссуд, г также всевозможные административные и иные накладные расходы.

Условно-переменные затраты, напротив, изменяются прямо пропорцио­нально объемам выпуска товаров. К ним относятся затраты на материалы, энергию, комплектующие изделия, заработную плату.

Такое деление имеет большое значение для обоснования вашей коммер­ческой стратегии и объяснения в бизнес-плане. Но сначала взглянем еще на один график, приведенный на рис. 5.

Этот график показывает структуру себестоимости и различия в динамике условно-переменных затрат, определяющие в конечном итоге изменение се­бестоимости в целом. Как видно из рисунка, условно-постоянные затраты (заштрихованный сектор, ограниченный сверху линией, параллельной оси "Количество произведенных товаров") не растут по мере увеличения числа выпущенных изделий. В отличие от них, условно-переменные затраты (пло­щадь, ограниченная сверху кривой изменения общей суммы издержек произ­водства, а снизу - уровнем условно-постоянных затрат) меняются по мере увеличения объемов выпуска.

Верхняя кривая, характеризующая динамику общей суммы издержек производства, вначале круто идет вверх, потом выравнивается или даже сни­жается, а потом снова поднимается вверх. Что означают эти ее изгибы? Они напоминают о ряде важных закономерностей, которые нельзя забывать, гото­вя бизнес-план.

Прежде всего, крутой подъем себестоимости в левой части графика на­поминает о том, что в первое время после создания нового предприятия или внедрения нового товара издержки обычно высоки и даже растут по мере увеличения выпуска. Причина в том, что в этот период обычно технология и организация производственной деятельности еще отлажена недостаточно, а значит - низка производительность труда и высок уровень брака. Устранение таких факторов завышения себестоимости требует некоторого времени, и на этот период нужны финансовые резервы, чтобы компенсировать недостаточ­ность прибыли или ее отсутствие (а то и убытки).

Дальнейшее выравнивание кривой себестоимости и ее некоторое сниже­ние связаны с двумя факторами. Во-первых, завершается период освоения, а значит, сокращается объем брака из-за недостаточной квалификации работ­ников и повышается производительность их труда (следовательно, на каждую единицу продукции приходится все меньшая величина заработной платы). Во-вторых, начинает сказываться "эффект масштаба" (эффект роста объема вы­пуска). Его суть состоит в том, что в силу стабильности условно-постоянных затрат рост объема выпуска ведет к сокращению той величины этих затрат, которую приходится включать в себестоимость каждой единицы продукции для покрытия в конце концов общей суммы этих затрат.

Наконец, новый подъем кривой себестоимости в правой части графика напоминает о том, что при резком увеличении объемов производства затра­ты обычно тоже вначале возрастают из-за необходимости дополнительных вложений в производство, связанных с расширением площадей, приобрете­нием дополнительного оборудования, наймом и обучением новых работни­ков. Если ваша продукция пользуется устойчивым спросом, оправдывающим такой рост объемов ее выпуска, то этот прирост затрат в будущем окупится и перейдет в новое снижение себестоимости. Но это будет потом, а вначале вас ожидает временное снижение прибыльности производства, что потребу­ет финансовой подстраховки. И об этом вы тоже должны сказать в своем бизнес-плане, поскольку это прямо повлияет на общий размер ваших фи­нансовых потребностей в той перспективе, на которую составляется бизнес-план.

Разобравшись с типичными колебаниями себестоимости, мы должны те­перь проанализировать еще один очень полезный для любого предпринима­теля и руководителя график. Он показан на рис. 6, и представляет собой комбинацию графиков валового дохода и себестоимости. В зарубежной лите­ратуре его обычно называют графиком прибыльности.

Как видно из рисунка, кривые валового дохода и себестоимости могут дважды пересекаться, и точки такого пересечения представляют очень боль­шой интерес. Действительно, давайте проанализируем крайнюю левую часть графика - до первого пересечения кривых дохода и себестоимости. Здесь кривая себестоимости проходит выше кривой дохода, и это означает, что на этапе развертывания своего дела предприниматель часто хозяйствует с убыт­ком - его выручка от реализации ниже, чем затраты на производство. Эти величины уравниваются только в той точке, где кривые дохода и себестоимо­сти впервые пересекаются.

Эту точку в зарубежных учебниках для предпринимателей называют обычно "точкой безубыточности", а умение определять условия достижения этой точки является обязательным атрибутом обучения в любой школе бизне­са. Точка безубыточности служит порогом между убыточностью и прибыльно­стью коммерческого предприятия, и естественно, что надо стремиться к ее быстрейшему достижению. Ключ к этому - рациональное сочетание стратегий ценообразования и производства продукции. Способы решения этой задачи мы рассмотрим на числовом примере.

Предположим, что условно-постоянные расходы, связанные с организа­цией нового дела или реализацией проекта выпуска нового изделия, составят 400 000 руб. Условно-переменные же затраты на изготовление единицы това­ра будут равны 600 руб. Отталкиваясь от этих двух чисел, попробуем отве­тить на вопрос: сколько надо изготовить изделий, чтобы возместить, наряду с условно-переменными, и всю сумму условно-постоянных затрат?

Ответ будет зависеть от того, по какой цене будет продаваться товар. Но мы еще не приняли окончательного решения о цене, а потому просто прове­рим различные варианты цен и посмотрим, что они дадут. Для удобства дан­ные такого вариантного анализа приведены в таблице 1.

Из таблицы видно, что объем выпуска, необходимый для достижения безубыточности, при цене товара в 1000 руб. составляет 1000 штук, а при повышении цены на 40%, до 1400 руб., сокращается вдвое, - до 500 штук. Казалось бы, решение об установлении цены в 1400 руб. напрашивается само собой. Но не будем спешить, ведь надо еще учесть состояние рынка, а точ­нее - эластичность спроса на данный товар от его цены.

Предположим, что данные исследования рынка вашего товара позволили построить кривую эластичности спроса от цен, приведенную на рис. 7.

Анализ ее показывает, что при цене 1400 руб. можно надеяться продать в лучшем случае 100 изделий. При снижении цены до 1200 руб. возможный объем реализации подскакивает до 800 изделий. При цене 1100 руб. продажа может возрасти до 900 изделий, а при цене 1000 руб. - до 1000 изделий. Со­поставим теперь эту информацию с данными таблицы 1 и построим еще одну таблицу, призванную помочь нам в выборе наиболее разумного решения о цене товара и объема выпуска (таблица 2).

Таблица 2. Зависимость цены от затрат и эластичности спроса от цен

Цена, руб.	Возможный сбыт	Число изделий, при котором достигается безубыточность, шт.	Число изделий, которые будут приносить прибыль, шт. (гр. 2 — гр. 3)
1000	1000	1000	0
1100	900	800	100
1200	800	667	133
1400	100	500	убытки