Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«Московский государственный университет культуры и искусств»
Кафедра экономики и менеджмента
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ:
Управление проектами
Специальность: 080507.65 – “Менеджмент организации”
Барнаул
2010
ОГЛАВЛЕНИЕ
АННОТАЦИЯ 3
УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА 4
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА 11
СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ 52
ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЭКЗАМЕНУ 62
Практические задания к экзамену 65
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ 68
БАНК ТЕСТОВЫХ ЗАДАНИЙ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ 71
ВАРИАНТ ЭКЗАМЕНАЦИОННОГО БИЛЕТА 76
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ 77
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ДЛЯ СТУДЕНТОВ 80
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«Московский государственный университет культуры и искусств»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Управление проектами
АННОТАЦИЯ
1. Минимальные требования к содержанию дисциплины
Понятие «проект», «управление проектами». Развитие науки и практики управления проектами в истории менеджмента. Классификация проектов. Структуризация проекта. Жизненный цикл проекта. Требования, предъявляемые к проектам. Методологические аспекты управления проектной деятельностью. Технологии и методы управления проектами. Проектные структуры управления. Управление процессом разработки и реализации проекта. Социально-психологические аспекты управления проектами.
2. Взаимосвязь дисциплины/модуля/спецкурса с другими дисциплинами учебного плана специальности (сетов в ГОС ВПО).
Профессиональная подготовка специалистов, способных успешно реализовывать различные проектные продукты, используя потенциал управленческой науки, требует наличия широкого комплекса знаний из самых разных областей наук. Поэтому курс “Управление проектами” тесно взаимосвязан с различными вузовскимидисциплинами, как, например: менеджмент, стратегический менеджмент, маркетинг, управление персоналом и др.
3. Перечень элементов учебно-методического комплекса:
1. Нормативный блок: аннотация, рабочая учебная программа дисциплины.
2. Теоретический блок: содержание лекций.
3. Практический блок: планы и структура практических занятий.
4. Блок оценочно-диагностических средств и контрольно-измерительных материалов: вопросы и задания для самостоятельной работы, перечень вопросов к экзамену, образец экзаменационного билета, образец практического задания к экзамену, тесты текущей и промежуточной аттестации.
5. Методический блок: методические рекомендации по дисциплине для преподавателей, методические рекомендации по дисциплине для студентов.
4. Список авторов элементов УМК: Березуцкая Ю.П., к.п.н., доцент
5. Нормативные документы, требования которых учитывались при разработке УМК дисциплины:
a. ГОС ВПО по специальности.
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«Московский государственный университет культуры и искусств»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Управление проектами
Специальность: 080507.65- «Менеджмент организации»
УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА
Курс обучения IV
Семестр 8
Всего часов по учебному плану: 96
В том числе:
- лекции 24
- практика 24
- самостоятельная работа 48
Формы итогового контроля знаний:
- экзамен 8 сем.
Барнаул 2010
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
В последнее время направление менеджмента, определяемое как «управление проектами» или как «проектный менеджмент», стало предметом все возрастающего серьезного интереса значительного числа российских организаций. Став типовой методологией многих проектных, строительных или инжиниринговых компаний, управлении проектами получило массовое распространение в самых различных областях жизнедеятельности современного общества.
Курс «Управление проектами» является составной частью профессиональной вузовской подготовки по направлению “Менеджмент в организации”.
В данном курсе изучаются сущность и содержание данной научной области, эволюция задач и системных решений, принимаемых в менеджменте, и вызвавших необходимость появления проектного управления.
Проводится ситуационный анализ управленческой деятельности, определяется роль и место «управления проектами» в решении проблем повышения эффективности менеджмента.
Рассматриваются виды, формы, содержание и технологии деятельности, связанной с использованием идейпроектного управления.
Знания студентов контролируются посредством собеседования, письменных заданий, тестовых заданий.
Курс заканчивается экзаменом в 8 семестре.
1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ
Цель преподавания дисциплины – Основная цель учебного курса – вооружить студентов системным знанием об основах и содержании проектного управления и сформировать личностную готовность будущих менеджеров реализовывать полученное знание в практической деятельности.
Достижение поставленной цели предполагает:
- овладение комплексом знаний науки «Управление проектами»;
- развитие личности студента, его мотивации, готовности к принятию ответственных и грамотных решений.
Курс основывается на знании менеджмента (различных направлений), экономики, психологии управления и т.д.
Обучение по курсу предусматривает:
- лекции и семинарские занятия;
- деловые игры;
- самостоятельное изучение методических материалов и научной литературы;
- тестирование.
Обучение студентов по данной программе организуется в форме лекционных и практических занятий. Самостоятельная работа заключается в изучении соответствующих учебных пособий и выполнении индивидуальных заданий с последующим контролем преподавателя.
2. Требования к уровню освоения содержания дисциплины
По окончании изучения этого курса студенты должны
Знать:
общие характеристики деятельности, связанной с управлением проектами; сущность и содержание данного направления деятельности в менеджменте;
Основные признаки, классификацию проектов, формы, технологии, методы проектирования
структуру и основное содержание проекта;
методы, используемые в процессе управления проектами;
технологии управления проектами
Уметь:
использовать технологии, формы, методы управления проектами для решения проблем повышения эффективности менеджмента организации.
Владеть:
навыками разработки и управления проектами, а также оценки эффективности данной деятельности
3. Требования к обязательному объему учебных часов на изучение дисциплины.
| Вид учебной работы | Всего часов | Семестры | ||||
| VIII | ||||||
| Общая трудоемкость дисциплины | 96 | |||||
| Аудиторные занятия | 48 | |||||
| Лекции | 24 | |||||
| Семинары (С) | 24 | |||||
| Самостоятельная работа | 48 | |||||
| Вид итогового контроля (зачет, экзамен) | Экзамен | |||||
| Итого | 96 | |||||
4. Содержание дисциплины.
4.1. Разделы дисциплины и виды занятий
| № n/n | Раздел дисциплины | Лекции | ПЗ | Самостоятельная работа |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового менеджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью. | 4 | 4 | 4 |
| 2 | Анализ основных характеристик проекта. | 2 | 2 | 4 |
| 3 | Управление процессом подготовки проекта: аналитико-прогностический этап. | 4 | 4 | 8 |
| 4 | Планирование как важная функция управления проектами | 4 | 4 | 8 |
| 5. | Управление реализацией проекта. | 4 | 4 | 8 |
| 6 | Социально-психологические аспекты управления проектами. | 4 | 4 | 8 |
| 7 | Правовые аспекты управления проектами | 2 | 2 | 8 |
| Всего за 8-й семестр | 24 | 24 | 48 |
4.2. Содержание разделов дисциплины
1. Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового менеджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью.
Понятие «проект», «управление проектами». Исторические предпосылки и условия появления науки и практики управления проектами. Эволюционное развитие управления проектами как самостоятельной области науки и практики управленческой деятельности. Сущность и преимущества проектного управления. Методологические аспекты управления проектной деятельностью.
2. Анализ основных характеристик проекта.
Классификация типов проектов. Жизненный цикл проекта. Структуризация проекта. Внешняя среда проекта. Участники проекта. Требования предъявляемые к проектам и оценка качества проекта.
3. Управление процессом подготовки проекта: аналитико-прогностический этап
Организация работ на стадии разработки проекта. Появление бизнес-идеи. Использование методов анализа и прогнозирования в ходе разработки проекта. Формирование концепции проекта. Исследование инвестиционных возможностей и формирование инвестиционной стратегии, обоснование инвестиций, предварительный план проекта. Проектный анализ. Разработка бизнес-плана проекта
4. Планирование как важная функция управления проектами
Цели, назначение и виды планов. Сетевое планирование. Календарное планирование.
Порядок разработки и состав проектно-сметной документации.
5. Управление реализацией проекта.
Проектные структуры управления: понятие «проектная структура управления». Виды проектных структур управления. Контроль и регулирование при реализации проекта. Управление изменениями. Обеспечение качества проекта. Управление завершением проекта. Технологии и методы управления проектами.
6. Социально-психологические аспекты управления проектами.
Социально-психологические аспекты формирования проектной группы. Опредление требований к персоналу: выбор руководителя проекта. Опредление требований к персоналу: подбор членов рабочей группы. Формирование и развитие проектной группы. Основы эффективного общения в проектной группе. Обратная связь в управлении деловыми отношениями. Организация совещаний. Управление конфликтами в проектной группе.
7.. Правовые аспекты управления проектами
Типы контрактов. Организация подрядных торгов. Регулирование материально-технического обеспечения проекта.
5. Учебно-методическое обеспечение дисциплины.
5.1. Рекомендуемая литература:
Основная:
- Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2007.
- Никитенко О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях. Феникс, 2007
- Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.
- Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ-
Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007. - Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.
- Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007
- Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.
Дополнительная литература
- Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006.
- Бирюков В.,Дрожжицов В. Проектный подход в современном бизнесе. М-нега КИС, 2000.
- Бредбери Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. М. НТ Прогресс, 2007.
- Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.
- Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2003.
- ДеКарло Д. eXtrime Project Management / Экстремальное управление проектами. М.: Компания p.m. Office, 2007.
- Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-Пресса, 2004.
- Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.
- Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.
- Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.
- Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.
- Ньютон Р. Управление проектами от А до Я: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
- Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.
- Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2004.
- Портни С. Управление проектами для чайников. М.: Диалектика, 2007.
- Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
- Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007.
Интернет-сайты основных программных продуктов
Microsoft Project 2003, 2007 www.m icrosoft.com/project
Spider Project www.spiderproject.ru
Интернет-ссылки организаций, пропагандирующих управление проектами:
Российская ассоциация управления проектами www.sovnet.ru
Американский институт управления проектами PMI www.pmi.org
Московское отделение PMI ww w.pmi.ru
6. Материально-техническое обеспечение дисциплины.
Для обеспечения данной дисциплины необходимы:
1. оборудованные аудитории (специальная мебель и организационные средства);
технические средства обучения: компьютер, принтер, ксерокс; учебно-наглядные пособия, доска.
7. Содержание текущего и промежуточного контроля
7.1. Текущий контроль
Текущий контроль по курсу “Управление проектами” реализуется в форме контрольных заданий и вопросов по темам, в процессе осуществления анализа и разрешения проблемных ситуаций, проведения деловых игр, выполнения тестовых заданий, обсуждения актуальных аспектов дисциплины. Контрольные работы не предусмотрены.
7.2. Промежуточный контроль
Промежуточный контроль реализуется в форме экзамена в 8 семестре.
Программа составлена в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по направлению подготовки 080507.65 – “Менеджмент организации”.
Программу составили:
Березуцкая Ю.П., к.п.н., доцент
Программа одобрена и утверждена на заседании кафедры экономики и менеджмента
Протокол № от 2009 г.
Заведующий кафедрой: ____________
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«Московский государственный университет культуры и искусств»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Управление проектами
Специальность: 080507.65 – «Менеджмент организации»
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА
Ведущий лектор
Березуцкая Ю.П., к.п.н., доцент
Барнаул 2010
СТРУКТУРА КОНСПЕКТА ЛЕКЦИЙ
по дисциплине “Управление проектаии ”
ТЕМА 1. Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового менеджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью
Содержание.
В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным усилением конкуренции. Выживают и добиваются успеха те компании, которые, ведут свой бизнес наиболее эффективным способом. Одной из наиболее современных и успешных моделей хозяйствования, позволяющих добиться конкурентных преимуществ, является проектный менеджмент.
Проанализируем сущность понятия «проект», “управление проектами ”.
Термин <проект>, известен в русском языке с начала XVIII века и восходит к латинскому <Проджектус>, означавшему <вытягивание>, <вытянутое положение>. Это латинское слово в свою очередь производно от слова, означавшего <бросание чего-то <вперёд>, <пробрасывание>. Интересно, что в русском языке по такому же принципу сконструировано слово <предмет> (то, что метают вперед), а в греческом - широко известное нам слово <проблема>.
Однако слово <проект> имеет несколько значений. Проект понимается также как предварительный, предположительный текст какого-либо документа, как некий замысел.
В последнее время появилось и широко распространяется еще одно значение слова <проект>. Речь идет о проекте как некой акции, деле, предприятии, имеющем определенные цели, как о некой форме или единице организации крупных, относительно самостоятельных начинаний. Это может быть, например, <атомный проект>, итогом которого становится создание атомного оружия, или проект подготовки менеджеров образования. В отличие от относительно стабильных социальных организаций, в реализации таких проектов могут участвовать самые разные специалисты из разных организаций, собираемые вместе именно под данный проект, причем получившуюся таким образом временную орга-низацию также часто именуют проектом, а о ее участниках говорят: <Это люди из такого-то проекта>. Менее глобальные инновационные проекты могут реализовываться в рамках существующей стабильной организации, например, школы, требуя специальной организации людей, особого управления.Проектировочная деятельность может быть содержанием так понимаемого проекта точно так же, как и любая другая, но, как правило, работу в проекте не называют проектированием.Здесь проект выступает не как результат, а как некая организационная форма построения целенаправленной деятельности. Управление так понимаемыми проектами выросло в наши дни в особую научную дисциплину - <управление проектами> (проектный менеджмент), которая наряду с управлением социальными организациями входит в корпус науки социального управления. В этой науке разработан широкий круг понятий о видах проектов, их жизненных циклах, технологии их осуществления, о характере управления реализацией проектов и т.д., на которые полезно опираться участникам и руководителям проектов.
Таким образом, единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует. В отечественной практике с термином «проект» длительное время связывалось представление о документации по созданию каких-либо сооружений. Соответственно разработка такой документации называлась проектированием. Сегодня в понятие «проект» может вкладываться разный смысл.
Таблица Различные определения понятия «проект»
| Определение Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями. Проект - это предприятие, которое характеризуется лринципиальной уникальностью условий его уникальностью деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты качественные характеристики, отличающееся от других подобных предприятий специфической проектной организацией; Проект - это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач: Проект - это уникальный набор скоординированных действий, с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения. | Источник Duncan, William R., Director of Standards, PMI Standards Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge, 1996 Мировой банк, Оперативное руководство. No. 2.20 для поддерживаемых проектов |
IPMA Competence Baseline. Version 2.0. !PMA Edilorial Committee. Bremen: Bgenveriag,1999.P.23 |
| Определение | Источник |
| Проект - это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. | IS0/TR 10006: 1997 (E). Quality Management Guidelines to quality in project management P. 1 |
| Проект- это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги | A Guide to the Project Managemenеnt Body of Knowledge. PM1 Standards Committee e. 2000 Edition, 2000. P, 4 |
| Проект - это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ), с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели | Australian Institute for Project Management. National Competence Standard for Project Management – Guidelines 1996-P. 18 |
| Проект - это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения | British Standard BS 6079-1:2000, Project management - Pan 1: Guide to Project management P. 2 |
Понятие «проект»- Управление проектами — это искусство руководства и координации усилий людей и использования ресурсов для успешного осуществления целей проекта (по результатам, стоимости, времени и качеству).
Понятие «проект» долгое время монопольно использовалось инженерами и было связано с представлением о комплекте технической и сметной документации, необходимой для создания новых зданий, сооружений, машин, оборудования и других технических систем. Сегодня это понятие используется не только и не столько инженерами, финансистами и экономистами, политиками, предпринимателями и учеными.
Управление проектами не является чем-то новым. С первых шагов человечество для обустройства жизни пришлось воплощать множество разнообразных проектов - и все они требовали соответствующего управления.
В сотню величайших проектов человечества входят многие древние сооружения, такие как Колосс Родосский, Колизей в Риме, Александрийский маяк и мегалитический комплекс в Англии. Однако проекты строительства столь крупных сооружений были достаточно редки и осуществлялись не чаще одного раза в поколение.
В настоящее время ситуация изменилась. Самые разнообразные проекты стали обычным явлением. В силу глобального и интенсивного информационно-технологического развития деятельность подавляющего большинства компаний как в России, так и за рубежом проектно-ориентированна. Правительственные структуры, крупнейшие российские и зарубежные компании в производственных, социальных н политических сферах, а именно: государственном управлении, консалтинге, строительстве, энергетике, сфере высоких технологий и других на практике занимаются внедрением управления проектами, как способа организации управленческой деятельности и ведения бизнеса. Среди таких структур: Правительство г. Москвы, IBM, Microsot, «Газпром», «Транснефть», «Росэнергоатом», IBS, «Ланит», НПО «Машиностроение» и др. Интенсивное развитие и применение средств и методов Управления проектами в России и во всем мире в последние годы стало Реальным фактом.
Однако в России вплоть до 90-х годов в период планово-распределительной экономики управление проектами не было востребовано практикой. Дело в том, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, проекты выполнялись, проектами управляли; однако менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и по определению быть не могло.
За последние полвека управление проектами в развитых странах сформировалось самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики.
Успехи и неудачи выдающихся проектов стали предметом тщательного изучения с позиций управления проектами как дисциплины.
Изменения, произошедшие в России в последние десятилетия, привели к новому витку развития управления проектами, и сегодня в нашей стране оно стремительно набирает обороты. Нам еще довольно далеко до Запада, но учимся мы довольно быстро.
Зарождение управления проектами как отдельной самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам. В США крупные проекты, реализуемые такими компаниями, как «US Air Corporation» и «Еххоп», потребовали особых методов координации действий по их выполнению. В 1937 г. американский ученый Гулик создал первую разработку матричной организации непосредственно для руководства сложными проектами. В 1953-1954 гг. в Офисе совместных проектов ВВС США и в Офисе специальных проектов по вооружению эта разработка получила практическое применение в полном объеме, в 1955 г. ее же применяли в Офисе специальных проектов ВМФ США.
В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником «InfoWorld», показали, что 50 процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500—1000 работ, и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50—100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов — 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1198 работ и 165 видов ресурсов.
Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.
Произошедшее к этому времени изменение социальных установок привело к тому, что крупномасштабные проекты (АЭС, транспортные сети, химия, мелиорация и др.) столкнулись с серьезной оппозицией защитников окружающей среды.
Это послужило толчком для разработки проблемы внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов, т. е, экономических, экологических, общественных и др., в процесс управления проектами.
Разрабатываются также вопросы отношений руководителя и команды проекта, технологий управления конфликтами в проекте, а также организационных структур управления проектами.
В то же время показатели успешного воплощения управления проектами были еще довольно низкими. Отчеты по проектам, связанным с полетами в космос, разработкой новых систем вооружения, атомной.энергетикой, нефтяным и газовым секторами, содержали данные о существенном превышении затрат, невыполнении сроков проектов и т. п.
Уровень неудач был постоянен и довольно высок.
К середине 80-х годов ситуация стала постепенно улучшаться.
В практику входят методы управления качеством, что позволило значительно эффективнее управлять инновационными проектами. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину. Не ослабевает внимание к роли партнёрства и слаженной работы команды проекта.
Четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности для планирования, составления графиков работ, контроля и анализа времени, стоимости и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сфеpax.
Большой вклад в развитие и широкое распространение управления проектами внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов в этой области в разных странах. К 1970 г. профессионалы развитых стран образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации
Профессиональное управление проектами в России за последние десятилетия прошло путь от применения элементов управления проектами для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами.
По оценкам ведущих международных и российских экспертов, широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15—20%.
В первую очередь это высокотехнологичные компании, такие как: РИА РосБизнесКонсалтинг и Integrated Business Systems (IBS), HK «ЮКОС», холдинг «Ланит» и др. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов «Росэнергоатома» — на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург).
По требованию Международного банка реконструкции и развития технологигии управления проектами являются базовым инструментарием реализации проекта «Морской старт» (Sea Launch), финансируемого при участии МБРР. Во всех случаях в результате применения управления управления проектами затраты на проекты снижались на 25-30% по сравнению аналогичными, максимальная задержка сроков исполнения проектов составила 1 месяц — при реализации проекта строительства первого блока Ростовской АЭС (обычная задержка в таких проектах составляет 1-1,5 года).
С конца 1990 годов, когда 18 научных, учебных, проектных институтов и производственных организаций учредили Советскую ассоциацию управления проектами (СОВНЕТ), в России начался новый этап в развитии управления проектами — создание отечественной методологии, комплексных средств и подготовка кадров профессионального управления проектами на основе мирового опыта и отечественных достижений.
Системный подход к управлению проектами.
В соответствии с положениями общей теории систем, система определяется как комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой. Поэтому будет уместным дать следующее определение проекта как системы:
В рамках системного подхода к управлению проектами, мы будем использовать методы декомпозиции (выявление отдельных элементов) и структуризации (изучение взаимосвязей между элементами проекта, а также между проектом и внешней средой). Таким образом, управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре.
В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование.
К подсистемам управления проектами относятся:
управление содержанием и объемами работ (Scope Management);
управление стоимостью (Cost Management);
управление качеством (Quality Management);
управление закупками и поставками (Procurement and Supply Management);
управление ресурсами (Resource Management);
управление персоналом (HRM);
управление изменениями (Change Management);
управление рисками (Risk Management);
управление запасами (Inventory Management);
интеграционное управление (Integration Management);
управление информацией и коммуникациями (Information and Communication Management).
Управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла
Тема 2. Анализ основных характеристик проекта
Содержание.
Существует несколько классификационных признаков, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
- капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;
- трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
- высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);
- капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
- трудоемкостью - 2 млн. чел. часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство;
- длительностью реализации: 5-7 и более лет;
- необходимостью участия других стран;
- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
- влиянием на социальную и экономическую среды региона и страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - "жизненным циклом проекта").
Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
- достижение проектом заданных результатов;
- прекращение финансирования проекта;
- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
- вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта.
Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:
- Дерево целей.
- Дерево решений.
- Дерево работ.
- Организационная структура исполнителей.
- Матрица ответственности.
- Сетевая модель.
- Структура потребляемых ресурсов.
- Структура затрат.
- Структура стоимости.
Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением.
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:
Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).
В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:
а) политический, а именно - отношение властей к проекту,
б) территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,
в) экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.
Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.
Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Инвесторами в Российской Федерации могут быть:
- органы, управляющие государственным и муниципальным имуществом;
- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические;
- международные организации, иностранные юридические лица;
- физические лица - граждане РФ и иностранные граждане.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.
В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.
Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.
Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.
Тема 3.Управление процессом подготовки проекта: аналитико-прогностический этап.
Содержание
Организация работ на стадии разработки проекта.
На стадии разработки (прединвестиционной фазе) выполняются следующие виды работ:
- определение инвестиционных возможностей и выдвижение бизнес-идеи;
- анализ альтернативных вариантов проекта и предварительный выбор проекта;
- подготовка проекта - разработка предварительного технико-экономического (ПТЭО) и технико-экономического обоснования (ТЭО);
- функциональные исследования по проекту;
- заключение по проекту и решение об инвестировании (оценочное заключение).
Такое постадийное выполнение прединвестиционной фазы позволяет производить поэтапную проверку бизнес-идеи и оценивать альтернативные варианты решений.
Бизнес-идея в общем виде отражает основные цели проекта.
Таким образом, процесс разработки проекта начинается с формирования его концепции.
Процесс формирования концепции проекта принято делить на следующие этапы:
- Формулировка целей, достижение которых обеспечивается реализацией проекта.
- Формулировка предварительных альтернативных вариантов (сценариев развития проекта), удовлетворяющих целям инвестора.
- Отбор вариантов проекта, приемлемых с точки зрения сроков реализации и других условий.
Разработка концепции проекта предусматривает выполнение следующих действий:
- обоснование целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных резервов;
- предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала;
- оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуатации проекта;
- прогноз увеличения капитала от реализации проекта;
- определение источников (инвесторов) и размеров финансирования;
- определение основных характеристик проекта.
К числу последних можно отнести:
- наличие альтернативных технических решений;
- спрос на продукцию проекта;
- продолжительность проекта, и в том числе, его инвестиционной фазы;
- оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта;
- перспективы экспорта продукции проекта;
- сложность проекта;
- объем и состав нормативной и проектно-сметной документации;
- инвестиционный климат в районе реализации проекта;
- соотношение затрат и результатов проекта.
На основе этих характеристик производится предварительный анализ осуществимости проекта. Для этой цели можно использовать различного рода экспертные системы.
Концепция проекта во многом определяется стратегическими целями его инициаторов. Формирование концепции крупного проекта - это сложный процесс, требующий всесторонней подготовки. Для разработки различных аспектов концепции проекта формируются рабочие группы:
При разработке и обосновании альтернативных вариантов проекта необходимо учесть, что инвесторы должны быть уверены, что на продукцию, являющуюся результатом функционирования проекта, в течение всего срока инвестиций будет держаться стабильный спрос, достаточный для установления такой цены, которая бы обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание производственных объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость проекта. В целях обеспечения продажи продукции по удовлетворяющим требованиям проекта ценам инвесторы часто предпочитают охватить от 50 до 100% объема производства долгосрочными контрактами с финансово-надежными заказчиками. Такие контракты должны, если это возможно, объединять в себе как условие увеличение цены для покрытия роста эксплуатационных затрат (скользящие цены), так и значение минимальной цены для покрытия потребности в оборотном капитале.
Традиционный подход к этому вопросу сформировался в странах с развитой рыночной экономикой. В России, где рыночные отношения, находятся в стадии формирования, обеспечить заказами со стороны надежного партнера весь объем производства по проекту, практически невозможно. Исключение составляют случаи, когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве с зарубежными заказчиками.
Полученные на этапе формирования концепции результаты оформляются в виде резюме проекта. Это аналитическая записка, излагающая суть проекта по следующим аспектам:
цель проекта;
основные особенности и альтернативы проекта;
организационные, финансовые, политические и др. проблемы, которые нужно учитывать в дальнейшем;
необходимые мероприятия по разработке проекта.
Принято считать, что бизнес-идея проекта определена, и концепция сформирована, если:
определены основные варианты и альтернативы проекта;
выявлены основные проблемы, которые могут повлиять на реализацию и эффективность проекта;
выбор вариантов подкреплен предварительной оценкой затрат и результатов;
есть основания предполагать, что проект получит необходимое финансирование;
создана конкретная программа разработки проекта.
Основными критериями приемлемости бизнес-идеи выступают: технологическая осуществимость; долгосрочная жизнеспособность; экономическая эффективность; политическая, социальная и экологическая приемлемость; организационно-административная обеспеченность.
Исследование инвестиционных возможностей.
Применительно к сложившейся в России практике исследование инвестиционных возможностей состоит из следующих стадий:
изучение прогнозов экономического и социального развития региона;
формирование инвестиционной стратегии и изучение условий для ее осуществления;
предпроектное обоснование инвестиций в строительство, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта;
подготовка декларации о намерениях;
разработка предварительного плана проекта;
выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза;
предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО.
Изучение и составление прогнозов.
Множество методов прогнозирования может быть классифицировано по различным критериям, что может быть проиллюстрировано в таблице.
В качестве основы прогноза будущего потребления ресурсов можно использовать концепцию кривой опыта. Она основана на том, что потенциально возможно снизить переменные удельные издержки при возрастающем кумулированном объеме производства продукции. Снижение издержек составляет около 20-30 % при каждом удвоении аккумулированного объема производства.
Классификация методов прогнозирования
| Классификационный критерий Методы | Применение формальной модели | Срок прогноза | Учет взаимосвязей между прогнозируемыми показателями |
| Метод рядов времени | Аналитическое | кратко/среднесрочный | единичный прогноз |
| Метод ведущих индикаторов | Аналитическое | кратко/среднесрочный | единичный прогноз |
| Эконометрические или регрессионные модели | |||
| - модель единичного сравнения | Аналитическое | кратко/среднесрочный | единичный прогноз |
| -модель множественного сравнения | Аналитическое | кратко/среднесрочный | системный прогноз |
| Методика системной динамики | Аналитическое | средне/долгосрочный | системный прогноз |
| Одноступенчатый опрос экспертов | Интуитивное | кратко/средне/долгосрочный | единичный прогноз |
| Метод Дельфи | Интуитивное | средне/долгосрочный | единичный прогноз |
| Метод сценариев | Интуитивное | средне/долгосрочный | системный прогноз |
Формирование инвестиционной стратегии (замысла инвестора).
В ходе выполнения этого этапа анализируют:
природные ресурсы;
спрос на продукцию (услуги) проекта;
импорт;
воздействие окружающей среды;
кооперацию со смежниками;
возможность расширения и модернизации существующих производств;
общий инвестиционный климат;
качество и стоимость продукции (услуг);
экспортные возможности;
возможные территории под застройку.
Количественные оценки будущих затрат, как правило, не рассматриваются.
Обоснования инвестиций подвергаются экспертизе, направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти и утверждаются Заказчиком.
Обычно они включают:
исходные данные;
мощность предприятия, номенклатуру продукции;
основные технологические решения;
обеспечение предприятия ресурсами;
место размещения предприятия;
основные строительные решения;
оценку воздействия на окружающую среду;
кадры и социальное развитие;
эффективность инвестиций и т.д.
Предварительный план проекта. Этот этап выполняется инвесторов или заказчиком с привлечением необходимых экспертов и содержит следующие элементы:
план проектно-изыскательских работ;
предварительный план реализации проекта дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта;
предварительный план финансирования проекта;
предварительная смета проекта.
Выбор и согласование места размещения объекта, обоснования проекта и экспертизы.
В результате выполнения перечисленных этапов принимается предварительное инвестиционное решение и составляется задание на разработку ТЭО строительства
Проектный анализ
Цель ПА - определить результаты (ценность) проекта, для чего можно использовать следующее выражение:
| Результаты (ценность) проекта | = | Изменение выгод в результате проекта | - | Изменение затрат в результате проекта |
При этом необходимо сравнивать ситуацию «с проектом» с ситуацией «без проекта» или «с другим проектом».
Можно выделить следующие виды анализа: технический, финансовый, коммерческий; экологический; организационный (институциональный); научно-технический; социальный; экономический.
анализ должен охватывать все аспекты проекта на протяжении его жизненного цикла. Таким образом, результаты и затраты по проекту могут быть выражены следующим образом
| Результаты за Любой период | = | Цена единицы Продукции проекта | х | Прирост объема Продукции проекта |
| Затраты за любой период | = | Стоимость единицы ресурсов | х | Прирост объема ресурсов На производство продукции проекта |
Технический анализ предполагает изучение:
технических и технологических альтернатив
Для того чтобы определить пригодность альтернативных технологий, требуемых или имеющихся у данного предприятия, для реализации поставленных производственных целей, необходимо осуществить следующую последовательность действий:
Определение проблемы.
Описание технологии и общая схема предприятия.
Технологический прогноз
Оценка социально-экономического воздействия.
Оценка экологического воздействия,
В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточняются смета и бюджет проекта. при этом уточняются факторы, которые могут привести к непредвиденным расходам.
Задача коммерческого анализа - оценить проект с точки зрения конечных потребителей его продукции или услуг. Решаемые при этом задачи можно свести к трем видам: маркетинг, источники и условия получения ресурсов, условия производства и сбыта.
Экологический анализ призван установить величину потенциального ущерба ОС, наносимого проектом в инвестиционный и эксплуатационный период, а также определить меры, необходимые для уменьшения или предотвращения этого ущерба.
Цель организационного анализа - на основе оценки организационной, правовой, политической и административной обстановки выработать рекомендации в части менеджмента, планирования, набора персонала, финансовой деятельности и контроллинга проекта.
Таким образом, результатами выполнения прединвестиционной фазы проекта являются:
объемы работ по проекту;
смета и бюджет проекта;
земельный участок;
график проекта, в т.ч. график поставки ресурсов;
нормы и стандарты;
задание на проектирование.
Бизнес-план проекта.
1. Предпосылки и основная идея проекта.
Описание идеи проекта.
Проектоустроитель или инициатор проекта
История проекта.
- Анализ рынка и концепция маркетинга
- итоги маркетингового исследования: деловая среда, целевой рынок и сегментация рынка (потребители и продуктовые группы), каналы сбыта, конкуренция, жизненный цикл продукта
- годовые показатели спроса (количество, цены) и поставок (прошлые, будущие и настоящие спрос и поставки)
- маркетинговые стратегии для достижения целей проекта; концепция маркетинга;
- издержки на маркетинг, элементы программы намечаемых продаж и поступлений;
- воздействие проекта на: сырье и поставки, месторасположение, окружающую среду, производственную программу, производственную мощность предприятия, технологию и т.д.
Анализ системы маркетинга
| Отраслевая структура | Поставщики товаров и услуг типы поставщиков |
| Структура потребителей | Наименование потребителей типы потребителей |
| Занятость и конкуренция | Использование установленных мощностей Действия против конкурентов |
| Основные орудия конкуренции | качество ассортимент продуктов реклама ценообразование условия поставки |
| Структура сбыта | география сбыта каналы сбыта |
- Сырье и поставки
- общая ситуация с наличием: сырья; обработанных производственных материалов и полуфабрикатов; вспомогательных производственных материалов; запчастей; поставок для внешних нужд;
- годовые потребности в поставках материальных ресурсов;
- наличие возможных ресурсов и возможных стратегий маркетинга поставок: источники поставок, контракты, средства транспортировки, хранение, риски поставок
- Местоположение, участок и окружающая среда
| Природная окружающая среда | Земля Вода Атмосфера Флора Фауна энергетические ресурсы комплексные экологические системы |
| Социальная окружающая среда | культурные факторы (особенности и обычаи, исторические памятники, религиозные учреждения, рекреации) демографические факторы социальное развитие экономическое развитие |
| опасности для ОС | выделения и выбросы ухудшение и уничтожение естественных экосистем риски для здоровья населения ухудшение социально-экономической ситуации |
- проектирование и технология
- производственная программа и мощность предприятия;
- обоснование выбранной технологии, ее приемлемость, основные преимущества и недостатки, жизненный цикл, способы передачи, обучение персонала, контроль риска, юридические аспекты и т.п.
- перечень и стоимость необходимого оборудования
- общая схема и объем работ по проекту
- перечень основных работ по гражданскому строительству
- Организационная структура и накладные расходы
- организационная структура предприятия, центры прибыли и издержек;
- накладные расходы: общезаводские, административные, финансовые
- схема и средства управления
- Трудовые ресурсы
- наличие трудовых ресурсов в регионе и их соответствие основным требованиям проекта;
- требования к набору и обучению кадров
- обоснование целесообразности привлечения иностранных специалистов
- штатное расписание
- программы повышения квалификации
- описание и расчет издержек на персонал
- Схема осуществления проекта
- продолжительность строительства и монтажа оборудования
- продолжительность пускового и начального периодов производства
- действия, необходимые для своевременного осуществления проекта
- Финансовые анализ и оценка инвестиций
- краткое описание критериев, определяющих оценку инвестиций
- полные инвестиционные издержки: земля и подготовка участка; возведение зданий и сооружений, работы по гражданскому строительству; основное оборудование предприятия; вспомогательное и обслуживающее оборудование; эмиссия; предпроизводственные расходы; потребность в инвестициях на пополнение оборотного капитала
- полные издержки на проданную продукцию: эксплуатационные издержки; амортизационные отчисления; издержки на маркетинг; издержки на организацию; издержки финансирования
- финансирование проекта: источники финансирования и их цена; влияние источников финансирования на проектное предложение; оптимизация структуры капитала; государственная поддержка
- оценка эффективности инвестиций: NPV, IRR, срок окупаемости, прибыль на общий инвестированный капитал и на акционерный капитал, прибыль участников, воздействие на окружающую среду
- анализ неопределенности и риска: перечень рисков, возможности управления ими, вероятные будущие ситуации и их воздействие на финансовую осуществимость проекта
- полный финансовый план и бюджет проекта
- выводы по оценке эффективности и осуществимости проекта
- Приложения
- технические данные по продукции
- копии контрактов, лицензий, подробности патентной документации
- заключения консультантов
- анкетные данные руководящих работников
- сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований
- заключения аудиторов
Тема 4. Планирование как важная функция управления проектами
Содержание
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта.
Процессы планирования:
ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
Планирование содержания | Определние работ | Определение последовательности работ | Разработка расписания | |||||
Определение показателей содержания | Оценка продолжительности работ | Формирование бюджета | Разработка плана проекта | |||||
| Планирование ресурсов | Составление сметы | |||||||
| ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ | ||||||||
| Планирование качества | Планирование коммуникаций | Управление риском | Организационное планирование | Планирование поставок | ||||
| Подбор кадров | Планирование предложений | |||||||
