Российский университет дружбы народов

Экономический факультет

Кафедра менеджмента и маркетинга

Материалы

I Всероссийской научно-практической конференции

«Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития

теории и практики»

30 – 31 октября 2008 года

Москва

Российский университет дружбы народов

Экономический факультет

Кафедра менеджмента и маркетинга

Материалы

I Всероссийской научно-практической конференции

«Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития

теории и практики»

30 – 31 октября 2008 года

Москва

Утверждено РИС

Ученого совета

Российского университета

дружбы народов

Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики: Материалы I Всероссийской научно-практической конференции, 30-31 октября 2008 г. - М.: РУДН, 2008. – 652 с.

Члены редакционной коллегии: Авсянников Н.М., Бурчакова М.А., Гончаров А.И., Елбаев Ю.А., Зверев А.Ф., Малышева Л.Г., Пахомов А.П., Пухлянко М.Е., Сардарян А.Р., Хожемпо В.В., Чернова В.А.

В сборник материалов конференции включены статьи и тезисы, подготовленные представителями научной общественности, преподавателями вузов, руководителями компаний, специалистами-практиками, студентами, аспирантами и молодыми учеными.

Издание предназначено для студентов, аспирантов, молодых ученых экономических специальностей, преподавателей вузов, руководителей компаний и всех, кто интересуется вопросами менеджмента, маркетинга и социально-ориентированного управления.

© Коллектив авторов, 2008

© Издательство Российского университета дружбы народов, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ……………………………………………..15

СЕКЦИЯ 1. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА…………….16

Бандурин Н.А. ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРИОРИТЕТНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА В РОССИИ…………………………………………………….16

Бастрикова А.А., Валеева А.Ф. ВЕНЧУРНЫЙ БИЗНЕС В РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ………………..23

Беляев А. В. НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ В УСЛОВИХ ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКИ……………...33

Беляев А. В. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ…………………...36

Бизяева М.П. ЯВЛЕНИЕ «ДАУНШИФТИНГА» В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ………………………..42

Бурчакова М.А. ОРИЕНТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ…………………………………………………..46

Галкин М.А. АУТСОРСИНГ – ИНСТРУМЕНТ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА………………………57

Гончаров А.И., Елбаев Ю.А., Киящук Т.В. К ПРОБЛЕМЕ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ СТУДЕНТОВ-МЕНЕДЖЕРОВ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………..62

Дежкина И.П., Поташева Г.А. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ…………………………...73

Емельянов О.В. ФЕНОМЕН ДОЛЖНОСТНОГО НАСЛЕДСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ В ЛИДЕРСТВЕ……….82

Игнацкая М.А. Актуальные проблемы реформы
вузовского образования в современной России: взгляд со стороны бизнеса……………..87

Исаева И.Э. ИННОВАЦИИ И ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ………………………………………..........100

Исаева Э.В. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ УНИТАРНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ НА ИХ ФИНАНСОВУЮ УСТОЙЧИВОСТЬ………………………107

Кадильникова О.А. КОРПОРАТИВНЫЙ ПРАЗДНИК КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ СПЛОЧЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВА………………………………………………111

Киящук А.А. ОВЛАДЕНИЕ ОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВЫМ СТИЛЕМ КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КОММУНИКАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ МЕНЕДЖЕРОВ…………………………117

Киящук Т.В. РАЗВИТИЕ КОММУНИКАТИВНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ В ХОДЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ, ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО ПРОГРАММЕ «МЕНЕДЖМЕНТ В ХХI ВЕКЕ»…………………………..123

Кокуйцева Т.В. Характеристики менеджера по инновациям……………………………………………..138

Колесник К.В. ПРОБЛЕМА ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА…………145

Комарова Т.В. ХАРАКРЕТИСТИКИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА………………………………………………...154

Копылов В.В. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ…………………………………………161

Коробова Н.Е. НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ…….167

Костин А.Н., Савина О.А. ПРОБЛЕМЫ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ……………………………………………171

Костикова Е. ЦЕНТР ОЦЕНКИ КАК ЭФФЕКТИВНАЯ КОМПЛЕКСНАЯ МЕТОДИКА ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ………………………………………….177

Купреева Н.С. ИНТРАНЕТ КАК ИНСТРУМЕНТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ……………………..183

Латышева Е. ОСОБЕННОСТИ КУЛЬТУРНОГО ШОКА И СПОСОБЫ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ У СОТРУДНИКОВ…..187

Малышева Л.Г. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ОСОБЕННОСТИ В КИТАЙСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ…...192

Миронова Ю.П. МЕСТО И РОЛЬ КОНФЛИКТОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ……………………...197

Мутамберезе Ф. НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ РУАНДЫ, БУРУНДИ И УГАНДЫ……….201

Олесова Я.Ю. ВАЖНОСТЬ ПРИЗНАНИЯ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА…………………………………………...205

Полякова О.Н., Поляков Е.Н. ПРОБЛЕМА ВНЕДРЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ПАРТНЕРСТВА В РОССИИ И ЕЕ РЕШЕНИЕ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА……………………………………………………….209

Пушилин Д.В. ПРОБЛЕМА ОБРАЗОВАНИЯ КАК БАРЬЕР ДЛЯ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ МЕНЕДЖМЕНТ……………………………………………..215

Ричардс Д.В., Щетинин А.А. КРОСС-КУЛЬТУРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ.......................................................................220

Родионова Д.А. ФАКТОРИНГ, КАК СОВРЕМННЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА……..227

Садаков Р. С. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ……………………….235

Сардарян А.Р. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НОВЫХ ПОДХОДОВ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ…………………………………………………241

Сахарова Е.М. ПРОБЛЕМЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ТРАДИЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ В СЕТЕВУЮ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА……………….246

Смоленская В.В. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЛОВЫХ КУЛЬТУР ЕВРОПЕЙСКИХС СТРАН……….251

Соколов А.Ф. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ ИНТЕРНЕТ-ЭКОНОМИКИ……………………………………………….257

Соколов А.Ф., Калинина А.Э. МЕНЕДЖМЕНТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В РАЗВИТИИ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ…………………………265

Соколов Д.В. Формирование эффективной системы управления кадровыми рисками...273

Студенцов П.И. РОЛЬ ОБРАЗОВАНИЯ В ФОРМИРОВАНИИ БИЗНЕС-ЭЛИТЫ……………………..277

Титова М.К. КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ КАК ОДНА ИЗ ВАЖНЕЙШИХ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ КОМПАНИИ…………………………...280

Фомичев И.Ю. СУЩНОСТНЫЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ «МЕНЕДЖМЕНТ»……………………………………….......286

Черенков В.В. ПРОБЛЕМЫ ВЫРАБОТКИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ МОДЕЛИ ДЛЯ ПЕРЕХОДА НА ИННОВАЦИОННЫЙ ПУТЬ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ.........................................................................290

СЕКЦИЯ 2. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ……………………………………………..296

Абдуллаева Т.К. ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЕСПУБЛИКИ ДАГЕСТАН………..296

Авсянников Н.М. НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ………………………………………………….302

Андреев П.А. МАРКЕТИНГ ИННОВАЦИЙ……………...305

Алексина И.С. МАРКЕТИНГ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ……………………………….314

Алехина Е.С. ПРИЕМЫ И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАРКЕТИНГА РЕГИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМОЙ СЕРВИСА…………………………………………………….318

Белозёрова Е.А. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОВРЕМЕННОЙ РЕКЛАМЫ…………………………………………………...321

Бутова Т.Г., Григорьева Е.Г. ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЫНКА ДОШКОЛЬНЫХ УСЛУГ НА ОСНОВЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ………….329

Вишневская О.И. ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА НА РЫНКЕ НЕДВИЖИМОСТИ…………………………………………326

Гаджиева Г. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА РОССИЙСКОГО АВТОПРОМА…………………………..338

Гандзюк Е.В. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГА КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ……………………………..346

Горчакова В.Г. ИМИДЖ КАК МАРКЕТИНГОВАЯ КОММУНИКАЦИЯ…………………………………………354

Зараменских А.Ю. МОБИЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ…………………………………..359

Исаева Л.В. РОЛЬ СПОНСОРСТВА В СОЗДАНИИ И ПРОДВИЖЕНИИ БРЕНДОВ……………………………….362

Исачкин А.В. Новый ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ИДЕЙ В МАРКЕТИНГЕ КАК ОТВЕТ НА ВЫЗОВЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА…………………….366

Каленская Н.В. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ В РАМКАХ ИННОВАЦИОННОГО ПОДХОДА………………………...370

Карапетян А. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ В СТРОИТЕЛЬНОМ БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПИК…………………………………………………………...375

Карвицкая Г.В. УСИЛЕНИЕ РОЛИ ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ...381

Кузнецов Н.А. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ТВОРЧЕСКОЙ ИНДУСТРИИ ГОРОДА АРХАНГЕЛЬСКА………………..387

Кузнецова О. А. МАРКЕТИНГ НАСЕЛЕНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ МАРКЕТИНГА ГОРОДА СОЧИ……………...390

Мануэль Р. Диас. МЕЖДУНАРОДНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ…………………………………………………..394

Мизинцева М.Ф., Баталова З.А., Гербина Т.В., Комолова Е.В., Федотикова А.И. МАРКЕТИНГ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ ВИНИТИ РАН ПО ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ………………..402

Мирзабеков А.М. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ИЗДЕЛИЙ ИПИ………………...407

Никитченко А.В. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА НА ТРАНСПОРТЕ………………………..412

Пушилин Д.В. ПОВЕДЕНИЕ ИНТЕРНЕТ-ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ………………………..416

Савчина О.В. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА КОММУНИКАЦИЙ. EVENT –МАРКЕТИНГ…………….423

Семенов И.В К ВОПРОСУ ОБ ОПРЕДЕЛЕНИИ ГРАНИЦ РЫНКА В МАРКЕТИНГЕ…………………………………..427

Сентюрева Н.А. ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ РОССИЙСКИМИ КОМПАНИЯМИ………………………..434

Скрынникова И.А, Кадукова Р.Р. МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК НЕОБХОДИМЫЙ ЭЛЕМЕНТ КАЧЕСТВА УСЛУГ…………………………………………439

Хлякина А.В. МАРКЕТИНГОВАЯ ПАРАДИГМА КАК КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ОБРАЗОВАНИЯ В РОССИИ……………………………………………………...445

Чернова В.А. ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ВЫСОКОКОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ………………………………………………………...451

Черняк А.И. АРОМАМАРКЕТИНГ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………..457

Юнусов М.Г. Маркетинговые стратегии и их применение в сфере среднего специального образования……………………………………………..461

Якимова О.С. ВОПРОСЫ МАРКЕТИНГА В ФАРМАЦЕВТИКЕ…………………………………………..473

Якубова Т.Н. КОРПОРАТИВНЫЙ БРЕНДИНГ КАК ФАКТОР СТРАНОВОЙ КОНКУРЕНСТОСПОСОБНОСТИ…………………………479

Ясинская И.А.СОВЕРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………….485

СЕКЦИЯ 3. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ……………...490

Алябушев Д.Б. ПРОБЛЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА……490

Воронина Л.И. Социальный маркетинг в деятельности бизнеса……………………………….496

Гербина Т.В. КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ……………………………….503

Елбаев Ю.А., Радуто О.И. ОБРАЗ ЖИЗНИ НАСЕЛЕНИЯ КАК ОБЪЕКТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ………...507

Кашин В.К., Пахомов А.П. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО В УСЛОВИЯХ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ…….531

Мизинцева М.Ф., Королева Л.М. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЭКОЛОГИЯ КАК ОСНОВА СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………540

Палей Т.Ф. ФОРМИРОВАНИЕ КЛАСТЕРНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ НАУКОЙ: ОПЫТ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН…………………………………………………548

Понуждаев Э.А. РОЛЬ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА
В ФОРМИРОВАНИИ РОССИЙСКОГО СРЕДНЕГО КЛАССА……………………………………………………...556

Сивоброва И.А. ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ТЕРРИТОРИИ………………………………………………..562

Тесленко А.В. Корпоративная социальная ответственность, как составляющая конкурентоспособного бизнеса………………..570

Тимошина Ю.В. РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭТИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ…………………………………577

Хожемпо А.В. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКИХКОМПАНИЯХ…………...584

Хожемпо В.В. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО ОРИЕНТИРОВАННЫМ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИКИ БЕЛАРУСИ…………………………………………………..589

Хожемпо В.В., Пахомов А.П. МЕЖДУНАРОДНЫЙ АСПЕКТ СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ: СТАНДАРТИЗАЦИЯ И ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ……………………………………………602

Черкасов А.В. МЕСТО И РОЛЬ ДУХОВНО-НРАВСТВЕННОГО ВОСПИТАНИЯ В СОВРЕМЕННОМ УЧЕБНО-ВОСПИТАТЕЛЬНОМ ПРОЦЕССЕ ВУЗА……..615

Шкиперова И.С. КОРПОРАТИВНАЯ СЕМЕЙНАЯ ПОЛИТИКА СРЕДНЕГО БИЗНЕСА………………………632

Шевчук Л.Ю., Пухлянко М.Е. РОЛЬ БИЗНЕС-СООБЩЕСТВА В ФОРМИРОВАНИИ СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………636

ПРЕДИСЛОВИЕ

Уважаемый читатель или один из авторов! У Вас в руках находится результат коллективного творчества около 100 участников I Всероссийской конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики», представляющих вузы, научные и общественные организации, отечественный и зарубежный бизнес.

Представленные материалы демонстрируют активную заинтересованность участников в изложении своей точки зрения по ключевым проблемам, направленным на реформирование нашего общества

Разнообразие представленных точек зрения свидетельствует о широком спектре мнений по вопросам: места и роли управления и маркетинга в жизни современного общества и конкретной организации, в их содействии повышению эффективности функционирования макро- и микроэкономических систем; состоянии и основных направлениях развития теории и практики менеджмента и маркетинга; взаимодействии вузовской науки и бизнеса; влиянии управленческой науки на развитие и внедрение инновационных технологий и маркетингового управления в предпринимательскую среду и государственное управление; формирование условий для развития социально-ориентированного управления обществом.

Кафедра менеджмента и маркетинга экономического факультета Российского университета дружбы народов будет признательна за все замечания и предложения, которые могут возникнуть при прочтении материалов научно-практической конференции. Ваши отзывы можно направлять по адресу: [email protected]

СЕКЦИЯ 1. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРИОРИТЕТНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА В РОССИИ

Бандурин Н.А.

Российский университет дружбы народов, Москва

Интегрирование российской экономики в систему мирохозяйственных отношений – одна из приоритетных задач современного развития страны. При этом важно, определить место России в международном разделении труда: быть ли поставщиком сырья для других стран, остаться государством среднего уровня экономического развития, либо стать высокоразвитой державой. Важную роль в этом играет система экологического менеджмента.

Система экологического менеджмента должна быть увязана с системой управления нефинансовыми рисками и обеспечивать своевременное предоставление информации для выявления и анализа экологических рисков, оценки возможного ущерба, принятия решений об определении уровня допустимости риска и оптимизации затрат на предотвращение ущерба или минимизацию негативных последствий для здоровья человека, состояния окружающей среды, корпоративной репутации и др.

Развитие экологического менеджмента в России предполагает также развитие международного сотрудничества в этой области, обмен опытом и информацией, поддержку со стороны отечественных и зарубежных финансовых структур, что позволит решить ряд задач, определенных Концепцией перехода Российской Федерации к устойчивому развитию.

Деятельность по предотвращению воздействия на окружающую среду и экологическому менеджменту, безусловно, является качественно новой для российских предприятий. Вместе с тем она не может развиваться с нуля и должна активно опираться на уже реализуемую предприятием деятельность, связанную с рациональным использованием ресурсов и охраной окружающей среды.

Использование предприятием стандарта ISO 14001 может привести к следующим основным результатам:

- получение сертификата соответствия стандарту ISO 14001;

- создание функционирующей системы экологического менеджмента;

- использование системы экологического менеджмента для достижения и демонстрации экологической ответственности и экологической состоятельности предприятия.

В реальной жизни перечисленные результаты далеко не всегда достигаются одновременно. Так, предприятие может получить сертификат соответствия стандарту ISO 14001, не имея эффективно функционирующей системы экологического менеджмента. Оно может создать функционирующую систему экологического менеджмента, которая не используется для экономически эффективного решения приоритетных экологических проблем. Или, напротив, предприятие может использовать систему экологического менеджмента для экономически эффективного решения приоритетных экологических проблем, но при этом не быть сертифицированным на соответствие стандарту ISO 14001.

В условиях быстро возрастающего давления рынка, заставляющего предприятия заниматься сертификацией в соответствии требований стандарта ISO 14001, необходимо развивать механизмы общественного регулирования, позволяющие предупредить массовую имитацию и фальсификацию деятельности в области экологического менеджмента. Так, демонстрация лишь сертификата соответствия без демонстрации эффективно функционирующей системы экологического менеджмента и, тем более, без результатов ее практического использования должна усиливать общественное недоверие к предприятию и в целом ухудшать его имидж и связанные с ним экономические возможности.

Сегодня на каждом предприятии существует большое количество разнообразных неиспользуемых технологических, технических и организационных возможностей и средств решения экологических проблем. Их выявление и реализации возможны только в системе экологического менеджмента (при условии мотивации и вовлечения всего персонала в экологическую деятельность предприятия).

Экологический менеджмент во многом определяет возможность достижения быстрых результатов в решении экологических проблем, очевидных для персонала предприятий, населения, общественности, инвесторов, акционеров, местной власти. Получение быстрых очевидных результатов в первую очередь связывается с наведением экологического порядка на производстве (порядок на промышленной площадке в целом, в санитарно-защитной зоне, в рабочих зонах и офисах, в складском хозяйстве, в размещении и удалении отходов и т.п.).

Экологический менеджмент предполагает обязательное вовлечение в осознанную целенаправленную разностороннюю экологическую деятельность не только отдельных специалистов, но и руководителей, лиц принимающих решения, производственного персонала в целом, а также всех остальных заинтересованных в экологической деятельности предприятия сторон. Решение подобной задачи возможно на основе принципиально иной мотивации деятельности в системе экологического менеджмента. Здесь создаются условия для проявления неограниченного творческого потенциала предпринимательства в разнообразной экологической деятельности предприятия.

Необходимым условием нормального функционирования производства является соответствие между сопряженными элементами. На уровне корпорации, предприятия или другого хозяйствующего объекта, действующего на рынке, эту задачу может решать менеджмент — деятельность, соединяющая человеческие, материальные, финансовые, социальные и другие ресурсы экономических организаций и тем самым обеспечивающая им благополучие в российском обществе.

Глобальной перестройке традиционного экономического здания способствовала реализация ранее невостребованного интеллектуального потенциала молодых ученых и постепенное превращение природоохранной деятельности предприятий в самостоятельную сферу экологического предпринимательства.

Сегодня многим компаниям приходится заново открывать уже известные пути получения дополнительной прибыли. Наблюдается постепенное формирование экологически ориентированного рыночного пространства и менеджмента в секторе экологического предпринимательства — управления деятельностью по развитию предприятий, разрабатывающих и развертывающих природовосстановительные процессы и технологии с целью воскрешения исходных свойств среды обитания (а в перспективе и улучшения ее качества) и создающих будущие технологические комплексы управления ею.

Для российских предприятий необходимо применять экологический менеджмент как экологически безопасное управление современным производством, при котором достигается оптимальное соотношение между экологическими и экономическими показателями и его основные принципы можно сформулировать так:

- опора на экономическое мотивирование;

- своевременность решения проблем;

- ответственность за экологические последствия, возникающие в результате принятия управленческих решений любого уровня;

- приоритетность решения экологических проблем.

В настоящее время бизнесу приходится непрерывно балансировать между повышением эффективности и результативности и соответствием ужесточающимся требованиям в области охраны окружающей среды, безопасности и социальной ответственности, между желанием акционеров получать более высокую прибыль и интересами общества.

Многие западные компании с конца 80-х годов разделяют и стремятся соответствовать философии корпоративной социальной ответственности. Социально-этический маркетинг является зеркальным отражением новой концепции компаний, для которых интересы общества приобретают большое значение при оценке коммерческого успеха.

Российские компании, вступающие в процесс глобализации мировой экономики с целью собственного развития и развития экономики страны, еще только сталкиваются с необходимостью развития деятельности в данном направлении.

В свою очередь, внедрение системы экологического менеджмента (СЭМ) способствует улучшению имиджа организации, основанного на экологической ответственности и экологической состоятельности.

Среди причин, по которым предприятию может понадобиться сертификация или внедрение СЭМ, можно указать:

- экономия энергии и ресурсов, в том числе направляемых на природоохранные мероприятия, за счет более эффективного управления ими;

- увеличение оценочной стоимости основных фондов предприятия;

- желание завоевать рынки "зеленых" продуктов;

- улучшение системы управления предприятием;

- интерес в привлечении высококвалифицированной рабочей силы.

Cтандарты СЭМ основываются на современной проверенной модели менеджмента; практическая применимость и совместимость с подходами управления в различных областях, в частности, с подходами менеджмента качества, обеспечена опытом компаний и экспертов, которые разрабатывали стандарты. Более того, модель системы менеджмента, описанная в стандарте ISO 14001, доказала свою удачность и эффективность, и активно заимствуется.

Для организаций, думающих о внедрении или уже внедряющих СЭМ, это имеет принципиальное значение. Внедрение СЭМ в соответствии с моделью ISO 14001 (возможно, даже неполное) для компаний, не имеющих опыта использования международно-признанных моделей управления, по сути, означает существенное развитие всей системы управления, в первую очередь, стратегического и тактического планирования, внедрение современных методов менеджмента. Именно этим для тех российских организаций, где подходы управления еще далеки от современных, а таких, к сожалению, пока абсолютное большинство, определяется наиболее значимое преимущество и основная трудность внедрения СЭМ.

Трудность эта заключается в том, что интеграция СЭМ в структуру управления зачастую означает, по сути, ее очень существенное изменение. Если же такие организации пытаются ограничиться обеспечением соответствия СЭМ требованиям ISO 14001 (для получения сертификата соответствия) без перестройки самой системы управления, поддержание СЭМ превращается всего лишь в дополнительную нагрузку и внедрение ее не приносит сколько-нибудь ощутимых преимуществ. Напротив, «принятие на вооружение» даже отдельных подходов и методов СЭМ способно дать заметный положительный эффект.

Для организаций, успешно реализующих разработанную стратегию развития, давно и с заметными положительными эффектами внедривших системы менеджмента качества, использующих разнообразные подходы к мотивации и информированию персонала, активно вовлекающих персонал всех уровней в решение производственных задач, СЭМ вряд ли принесет что-либо новое в подходы управления. Более того, может оказаться, что многие задачи СЭМ описаны и решаются в рамках существующей СМК. Это тоже можно считать одним из свидетельств адекватности подходов СЭМ современной практике управления. В то же время для остальных организаций внедрение СЭМ станет серьезным этапом в развитии.

Важно отметить, что внедрение стандартизованных моделей управления, в частности, в соответствии с ISO 14001, не ограничивает компанию в развитии индивидуальных подходов корпоративного управления, использовании самых современных или традиционных для компании подходов и методов управления, определения полномочий, мотивации и т.п.; наоборот, работа в рамках структурированных и документированных систем облегчает реализацию любых изменений в компании, будь то реструктуризация, расширение или изменение бизнес процессов. Система менеджмента, построенная на основе мирового опыта управления, отраженного в международных стандартах, может служить надежным основанием для развития компании.

ВЕНЧУРНЫЙ БИЗНЕС В РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Бастрикова А.А., Валеева А.Ф.

Ковровская Государственная Технологическая Академия им. В.А. Дегтярева, г.Ковров

В настоящее время инновационный процесс выступает главным фактором экономического роста страны и становится главной движущей силой развития России и ее успешной интеграции в мировое хозяйство. Однако, инновационная активность в России находится на достаточно низком уровне. Для повышения эффективности инновационной деятельности отечественных предприятий необходимо использовать новые механизмы управления и финансирования инновациями. В этой связи тема статьи, посвященная развитию венчурного бизнеса в России, представляется нам актуальной и интересной.

Вложения в инновационные разработки считаются одним из наиболее прибыльных видов размещения капитала. Однако в России как таковой не наблюдается тенденция роста числа специализированных институтов. Частично это объясняется милитаризацией экономики, когда высокие технологии, наиболее квалифицированные кадры рабочих и инженеров, объемы финансирования НИОКР оказались сосредоточены в военном и смеж­ных производствах. Следствие этого - деградация гражданского сектора, который развивался на основе низких и средних, а также ресурсоемких техно­логий. Кроме того, он характеризовался невысокой квалификацией работников, неудовлетворительной технологической дисциплиной и крайне низким качеством продукции. Общий технологический разрыв между двумя секторами постоянно углублялся; граждан­ский сектор экономики терял восприимчивость к обновлению даже при наличии инвестиций.

На этапе реформ произошло: значительное сокращение объемов государственного финансирования. Казалось, что страна вообще может лишиться своего научно-инновационного потенциала, который она накапливала на протяжении десятилетий, а ее эконо­мика окончательно превратится в инновационно-зависимую.

Как показывают данные рисунка 1, за годы реформ общее число организаций, выполняющих исследования и разработки, сократи­лось не столь существенно — всего на 21—22%. Более заметные изменения произошли в их структуре. Сильнее всего уменьшилось количество конструкторских бюро, а также проектных и проектно-изыскательских организаций.

Рисунок 1. Тенденция изменения числа организаций, выполнявших исследования и разработки

По оценкам российских и зарубежных экспертов, внутренние затраты на НИОКР в России составляют около 1,1—1,2% ВВП против 2,2% в странах ОЭСР, 2,5 — в США и 3% — в Японии. В абсолютных показателях Россия тратит на НИОКР меньше, чем Испания, Тайвань, Бельгия и Израиль. Российские затраты на НИОКР примерно равны расходам на эти цели компании «Фольксваген» и немногим больше половины аналогичных затрат компании «Форд».

В результате постоянно снижается число созданных современ­ных технологий (Рисунок 2). При всей условности оценок, которые применяет Росстат для отделения «передовых» технологий от «не пе­редовых», заметна угрожающая тенденция «затухания» технического прогресса и снижения эффективности использования национального инновационного потенциала.

Рисунок 2. Число созданных передовых производственных технологий

Общая тенденция создания передовых технологий за последние годы представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Общая тенденция передовых технологий в России

Процентные соотношения созданных новых технологий в стране за последние годы представлены на рисунке 4. Можно отметить, что в настоящий момент наблюдается тенденция увеличения создания именно принципиально новых технологий (Рисунок 5).

Рисунок 4. Создание новых технологий в стране

.

Рисунок 5. Создание принципиально новых технологий в стране

Одним из основных экономических инструментов, обеспечивающих на протяжении последних десятилетий инновационное развитие ведущих индустриальных стран Запада, является механизм венчурного (рискового) финансирования. Венчурный капитал - рисковый капитал, инвестиции, привлекаемые в форме выпуска акций венчурными компаниями, которые имеют потенциально более высокие темпы роста курсовой стоимости по сравнению со среднерыночной динамикой.

Основные идеи, положенные в основу этого механизма впервые были успешно апробированы в США в конце 40-х – начале 50-х годов. В дальнейшем интерес к рисковому финансированию возрастал. Венчурный механизм обеспечил практическую возможность финансирования новых инновационных идей и разработок на начальных этапах их реализации. И уже к середине 1980-х годов в США действовало более 650 венчурных фирм, а в конце 1990-х годов количество таких фондов достигло несколько тысяч. В России же венчурные фонды стали создавать лишь в 1994г. по инициативе Европейского банка реконструкции и развития. К концу 2004г. количество действующих фондов венчурного финансирования в Рос­сии достигло 62, а объем средств под их управлением — 4,1 млрд. долл., однако объем вложенных ими средств с 1994 по 2001 год составил всего $580 млн. в 250 проектов. Хотя средневзвешенная доходность этих проектов составила 16% - один из лучших показателей среди развивающихся экономик. Успех объясняется просто: венчурный капитал в России вкладывается не в высокие технологии, как на Западе, а по-русски - в быстро окупаемые проекты.

Рисунок 6. Структура финансирования проектов

Так, 27% средств венчурных фондов, работающих в России, было направлено в пищевую промышленность, 9% - в медицину и фармацевтику, 5% - в упаковку, а в высокотехнологичную сферу телекоммуникаций - лишь 25%.

Большинство крупных российских корпораций уже пошли по пути создания собственных венчурных фондов.

При поддержке инвесторов венчурного капитала нашли дорогу на рынок многие крупнейшие радикальные и улучшающие нововведения XX в., связанные с микропроцессорной техникой, персональными компьютерами, Интернетом, генной инженерией и пр. Венчурный капитал сыграл заметную роль в становлении таких хорошо известных сегодня флагманов наукоемкого бизнеса, как «Майкрософт», «Эппл», «Диджитл Экуипмент Корпорейшн», «Компак», «Сан Микросистемз», «Лотус», «Федерал Экспресс», «Джинентек», «Йахоу», «Нэтскэйп» и многих других.

В России существуют значительные возможности превращения системы венчурного финансирования в мощный дополни­тельный источник поступления инвестиций, в том числе иностранных, в национальную экономику.

Развитие венчурного финансирования и венчурного предприни­мательства способно решить целый комплекс задач:

1. Обеспечивает дополнительный приток инвестиций, в том числе из-за рубежа.
2. Появляется возможность реанимировать и существенно активизировать нацио­нальный инновационный потенциал, постепенно превращая его в ос­новной «локомотив» развития отечественной экономики, расширения ее налоговой и экспортной базы.
3. Произойдет сближение российской и международной предпринимательской среды на основе самых современных форм и направлений экономической активности, взаимодействия с непосредственными разработчиками инновационных продуктов. С венчурным капиталом российские предприниматели получают не только западные деньги, но и передовой управленческий опыт и обширные деловые контакты, необходимые для международ­ной коммерциализации собственных технологических разработок, при сохранении контроля над компанией в своих руках.

В настоящее время индустрия венчурного финансирования в России более чем на 90% представлена иностранным капиталом. В этих ус­ловиях необходимы популяризация венчурного предпринимательства, а также активная государственная поддержка малого и среднего биз­неса в области высоких технологий, привлечение капитала российских институциональных инвесторов, банков и частных лиц, общее улуч­шение инвестиционного климата в стране.

Согласно официальным данным Министерства промышленности и науки РФ, за последние 10 лет вложения венчурного капитала в России составили суммарно около 1,5 млрд. евро и использовались для финансирования более 250 предприятий. К настоящему времени действует около 60 фондов венчурного капитала, большинство которых представляет иностранных инвесторов. Очевидно, что эти показатели не идут пока в сравнение с масштабами рынка венчурного капитала в США и других индустриально развитых странах.

Развитию венчурной индустрии в России препятствуют сегодня следующие факторы:

- слабое развитие инфраструктуры;

- отсутствие заметных российских источников венчурного капитала;

- низкая ликвидность рисковых капиталовложений;

- недостаточные экономические стимулы для привлечения венчурного капитала к реализации наукоемких проектов;

- низкий престиж предпринимательской деятельности в сфере малого наукоемкого бизнеса;

- слабая информационная поддержка венчурного бизнеса;

- недостаток квалифицированных менеджеров инновационных проектов, в том числе осуществляемых с привлечением венчурного капитала;

- проблемы с регистрацией венчурных фондов и др.

Таким образом, российское общество пришло к пониманию того, что экономика XXI века будет экономикой знаний, она будет напрямую связана с эксплуатацией интеллектуального капитала. Очевидно, что повышение конкурентоспособности российской промышленности возможно только через развитие инновационной деятельности.

Одной из перспективной форм финансирования инновационной деятельности, как показывает опыт экономически развитых стран, является венчурный бизнес. В настоящее время развитие венчурного бизнеса в России происходит медленно, что обусловлено различными причинами. В связи, с чем для дальнейшего развития венчурного бизнеса в России необходимо проведение следующих мероприятий:

1. Создание нормативно-правовой базы,

регулирующей ВБ.

2. На первоначальном этапе необходимо активное

прямое участие государства в венчурном бизнесе: создание венчурных фондов за счет бюджетных средств (например, средств стабилизационного фонда), предоставление государственных гарантий, льгот по налогообложению.

3. Создание условия для развития частного

венчурного капитала, прежде всего, за счет внутренних инвестиций, так как привлечение иностранных инвестиций может привести к утечке научно-инновационного потенциала за рубеж.

4. Создание технопарковых структур.
5. Сотрудничество с ВУЗами для обеспечения

высококвалифицированными кадрами отрасль инновационных разработок и предупреждения оттока молодых ученых за границу.

Список литературы:

1. Валиева О.В. Наука и бизнес: стратегический альянс // ЭКО №8-2007
2. Корчагин Ю.А. Современная экономика России / Ю.А. Корчагин. Ростов н/Д.: Феникс, 2007. -544с.
3. Иванов О. Механизм обеспечения воспроизводства инновационного типа // Экономист №6-2006
4. Кочетков С. Инновационный потенциал промышленных предприятий // Экономист – 2006.- №5.
5. Нарышкин С. Инновационная составляющая инвестиционных процессов // Вопросы экономики – 2007. - № 5.
6. Новосельский В. Перспективы высокотехнологичного развития //Экономист – 2006.- №6.
7. Сергиенко Я., Френкель А., Чубаков Г. Проблемы финансирования инновационного процесса. // Экономист – 2006.- №11.

НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКИ

Беляев А. В., Шапорова З. Е.

Красноярский государственный аграрный университет, Красноярск

Переход к рынку потребовал проведения существенных преобразований в системе подготовки кадров для работы в деловых организациях. И это неудивительно. Принципиально новые условия и содержание деловой активности кардинальным образом изменили требования к качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие обучение и желающие заниматься управленческим трудом в деловых организациях. Жизнь потребовала от учебных центров, чтобы они начали готовить специалистов с профилем, существенно отличающимся от того, каким еще несколько лет назад обладали их выпускники.

«Грамотные специалисты-управленцы образца 80-х — начала 90-х гг. должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно застывшие знания, которые им необходимо было использовать в стабильной, слабо подверженной изменениям системе планового управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями. Ценились фундаментальность и широта знаний, а также умение использовать инструментарий логического анализа» [2, с. 21].

Способность логического вывода была залогом успеха в принятии решений, так как будущее логически выводилось из прошлого и настоящего. И такой подход в целом был оправдан.

Ведущие учебные центры довольно успешно справлялись с подготовкой специалистов такого профиля. Выпускники ряда вузов и учебных центров были хорошо подготовлены для управленческой деятельности в государственном аппарате и на государственных предприятиях.

Однако рынок, перевернув все, потребовал кардинальных изменений в экономике страны и в управлении предприятием. Если раньше вывод будущего из прошлого был основой стратегии управления, то в новых условиях менеджмент должен быть нацелен на создание будущего, часто полностью вопреки и прошлому, и настоящему. Это, а также ряд других изменений потребовали совершенно по-новому посмотреть на то, какими качествами должны обладать выпускники учебных центров, осуществляющих подготовку и переподготовку управленцев. Соответственно, это потребовало пересмотра, как содержания, так и методов обучения. Последнее, по моему мнению, является наиболее существенным.

«Обучение — это процесс изменения человека. Обучаясь, люди обретают нечто, что меняет их видение мира и себя, что дает им возможность действовать не так, как ранее, что придает им некие новые качества, которыми они не обладали ранее. Все это как бы меняет реальность, в которой находится человек. Поэтому в самом общем виде обучение можно рассматривать как изменение воспринятой реальности.

Сложившаяся к настоящему времени парадигма обучения (назовем ее старой парадигмой) как изменение воспринятой реальности в основном связывалась с изменением знаний и представлений человека о реальном мире. Старая парадигма исходила из того, что обучение — это знакомство обучающегося с новыми явлениями и процессами, а также получение новых знаний о тех явлениях и процессах реального мира, с которыми человек уже был знаком. Наконец, старая парадигма исходила из того, что обучение — это выявление и уяснение человеком новых связей между отдельными процессами или явлениями. Таким образом, в рамках старой парадигмы обучения изменение воспринятой реальности означало преимущественно изменение представления о реальности. В процессе обучения мир как бы открывал человеку ранее скрытые от него грани. При этом обучение могло вестись как экспериментальным путем, так и путем усвоения ранее полученных другими знаний о реальности» [1, с. 65]

Новая парадигма обучения исходит из того, что обучение как изменение воспринятой реальности представляет собой изменение места обучающегося в реальном мире. При этом очень важным для понимания результата обучения является учет того, что изменение места в мир — это в первую очередь установление новых связей и контактов. Хотя очень важным результатом обучения, ведущим к изменению позиции обучающегося в реальном мире, а следовательно, и к изменению воспринятой им реальности, является развитие его умений.

Таким образом, если попытаться наиболее концентрированно зафиксировать различие, которое существует между старой и новой парадигмами обучения, то оно будет состоять в следующем: при старой парадигме обучения упор делается на развитие потенциала обучающегося, при новой парадигме — на изменение позиции обучающегося в реальном мире.

Список литературы:

1. Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления: Учебник. – М.: М-ИНФРА, 2005.
2. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Фирма Гардарики, 2000.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ

Беляев А. В., Шапорова З. Е.

Красноярский государственный аграрный университет, Красноярск

Как представляется, существуют четыре основных фактора, определяющих развитие теории и практики управления. Анализ этих факторов может прояснить образ управления в ближайшем будущем.

«Первый фактор связан с тем, как мы понимаем и описываем управление, как мы измеряем управление. Первые попытки, если так можно выразиться, серьезно измерить и описать управление — это попытки так называемого научного управления. Машинное производство потребовало измерения производительности труда. Впервые в управлении появилась реальная система измерений, связанная с измерением трудозатрат. Управление с целью рационализации перешло на нормативную основу» [2, с. 17]

Однако, как только появились измерение трудозатрат и управление на основе нормативов, возникли проблемы определения мотивации труда и отношений между людьми в процессе совместной деятельности. Сложилась ситуация, когда умение решать вопросы измерения и нормирования труда отдельного человека с целью рационального управления работниками привлекло внимание к более сложной задаче их мотивирования и установления отношений между ними. Школа человеческих отношений и различные мотивационные теории как раз и пытались решить эти проблемы.

«Далее был сделан следующий шаг: появились системный подход и системный анализ. Появился инструмент, позволивший измерять и соответственно соразмерять вход и выход организации или ее подразделений, а не только деятельность одного человека. Однако возникли новые проблемы, связанные с ситуационностью, непредсказуемостью поведения среды и соответственно входа и выхода. В это время развитие получили ситуационная теория, уделявшая внимание описанию отдельных ситуаций, а также теоретические основы стратегического управления, предлагавшие инструмент измерения положения организации в среде. За этим последовало развитие другого подхода — измерений изменений, но это в свою очередь привело к следующей проблеме — проблеме сравнения, т.е. определения того, что лучше или кто лучше.

Как видно, управленческая методология постоянно упирается во что-то новое, что как бы отрицает достижения предыдущего шага. В связи с этим каждый раз возникает новая проблема, совершенно отличная от решаемой. На наш взгляд, в XXI в. наиболее актуальной будет идея Дифференциации» [2, с. 19].

Если сейчас управленческая теория учит тому, как сравнивать свое управление с управлением в других организациях и как измерять это сравнение, то управленческие теории XXI века будут, очевидно, учить тому, как не быть таким, как все остальные. Если раньше управление учило тому, как правильно работать и создавать правильные системы, то в XXI веке встанет вопрос: как уйти от стандартов, от принятых систем, как быть другим? Представляется, что управленческие концепции будут связаны с разработкой методологии управления, используя которую, организации могли бы найти способ отличаться от других. Быть не похожим на других очень трудно. Но это будет основой управленческого успеха в XXI веке.

«Второй фактор, имеющий принципиальное значение, — это то, как соединяется человек со средствами труда. Проследим влияние этого фактора со времени цехового производства. В основе цеха был человек — мастер, ученик, подмастерье. Соответственно управление строилось исходя из того, как устанавливались отношения между людьми. Важным было то, какую позицию в цехе люди занимали по отношению друг к другу» [2, с. 18]

Следующий шаг - возникновение мануфактур - был переходным. Мануфактура принизила индивидуальность человека, на первое место вышли операции. Мануфактура подготовила базу для следующей стадии развития. Появилась фабрика. И если в мануфактуре человек был подчинен операции, процедуре, схеме, то на фабрике человек становился полностью подчиненным машине. Крайним проявлением этого может служить конвейер. На фабрике управление уже строится в соответствии с логикой, задаваемой машиной. Западная теория и практика управления прошла все соответствующие стадии.

Ф.Тейлор попытался «машинизировать» человека. Кстати, эта же идея просматривается во взглядах В.И.Ленина на организацию производства, которые и нашли воплощение в практике социалистической индустриализации. Интересно, что японцы сразу же перешли к фабрике от цеха. У них мануфактура не сыграла разрушающей роли. Поэтому, по нашему мнению, японская система резко отличается от западной.

«В 60-70-е и частично в 80-е гг. человек уходит от подчинения машине. Происходит роботизация. Человек начинает управлять машинами. Возникают проблемы творчества в труде, использования человеческого потенциала, расширяется использование групповой формы организации труда. Начинают «работать» потребности из верхней части пирамиды Маслоу. Соответственно принципиально изменяется и подход к управлению». [1, с. 359]

В 80-90-е гг. получают широкое распространение информационные системы. Изменения становятся еще более существенными с возможностью «выноса» машины за пределы организации. Это значительно меняет систему взаимоотношений между работниками. С развитием информатизации, наиболее важной в XXI веке, на наш взгляд, станет проблема информационной совместимости. Необходимо будет решать две следующие задачи:

- как сделать так, чтобы не пропадала нужная информация;

- как сделать так, чтобы не появлялась ненужная информация.

Еще одно важное изменение, которое следует ожидать, — это изменение баланса интересов стейкхолдеров - людей, так или иначе заинтересованных в работе организации и ее результатах. Раньше было проще — основным стейкхолдером был собственник. Средства производства были его, вся информация была у него, и он управлял в соответствии со своими интересами. Потом появились акционеры и менеджеры. Далее усилилось влияние такого стейкхолдера, как работники организации. На Западе сейчас все большее влияние приобретают «зеленые». В Скандинавии очень существенно влияние местной общественности. По нашему мнению, в XXI веке баланс сил между стейкхолдерами будет сильно меняться.

«Третий важный фактор — это продукт. Первыми продуктами являлись отчужденные элементы природы. Человек брал что-то из природы и перерабатывал. Постепенно производство становилось мощнее, общество богаче, потребности развивались и изменялись. Возникла новая концепция продукта. Клиент, потребитель становится главным: что он захочет, то и будут создавать. [1, с. 360]. На этой стадии выделилась и выдвинулась на первый план функция маркетинга. В 90-е гг. одним из основных продуктов становится информация. Информационные продукты сейчас занимают все большее и большее место на рынке. Опять на ведущее место выдвигаются исследования и разработки.

Каким же будет доминирующий или, точнее, основной продукт в XXI веке? Чем будут заниматься организации в следующем столетии? На наш взгляд, в XXI веке основной потребностью станет здоровье человека, продление его жизни, устранение болезней. Производство будет очень сильно ориентировано на создание новых лекарственных препаратов, на создание всевозможных приборов и машин, которые будут позволять людям делать свое тело более здоровым. То есть, производство будет подчинено интересам создания здорового человека. На это же будет нацелена и сфера услуг.

«Четвертый фактор — это культура. В 50—60-е гг. возникла идея универсального менеджмента. Американский менеджмент стал восприниматься как эталон. И это не случайно. Американская экономика в эти годы давала существенно лучшие результаты, чем европейская или японская» [1, с. 362].

«Потом возникла идея интегративного менеджмента. Например, появилась теория «Z» Оучи, как ответ на японский вызов. Японская экономика в эти годы начала давать очень хорошие результаты, поэтому возникла идея совместить лучшие черты американского и японского менеджмента. Европа, в отличие от Японии, не очень сопротивлялась приходу американского менеджмента. Однако и в Европе не спешили отказаться от своих традиций в менеджменте. Хотя при этом и наблюдалось стремление к сочетанию своего опыта с достижениями мировой управленческой практики» [1, с. 364].

Затем появилась концепция «различного» менеджмента. Она признавала то, что менеджмент не должен стремиться к унификации, что не существует единственно правильной системы управления. Распространилось мнение, что многие системы управления различны и имеют право на существование, так как они конкурентоспособны и тесно связаны с особенностями национальной культуры.

Сейчас разворачивается мощный процесс глобализации. Однако, хотя национальные границы и стираются, национальные культуры остаются. Бизнес становится интернациональным, но люди, в нем участвующие, продолжают сохранять черты своей национальной культуры. Можно предсказать, что в XXI веке акцент будет делаться на управлении разнообразием. Остро проявится потребность сохранения разнообразия и использования его преимуществ наилучшим образом.

В заключение выскажем свое мнение по поводу футурологических моделей и предсказаний. К сожалению, научные методы очень слабы в этой области, поэтому следует быть крайне осторожным как в предсказаниях, так и в ссылке на них. Однако делать предположения в отношении того, что ожидает нас в будущем, необходимо. Но при этом не следует забывать о том, что все может произойти совсем по-другому, совсем не так, как мы предполагаем.

Список литературы:

1. Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления: Учебник. – М.: М-ИНФРА, 2005.
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Фирма Гардарики, 2000.

ЯВЛЕНИЕ «ДАУНШИФТИНГА» В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Бизяева М.П.

Российский университет дружбы народов, Москва

В современном мире, столь бурном и стремительном, «белые воротнички» все чаще и чаще меняют свои жизненные приоритеты, покидая работу в поиске душевной гармонии. Что это: лень, слабость или наоборот обретение себя, избавление от страха?

Одно из определений менеджмента гласит: «Менеджмент - это достижение целей организации руками других людей». Автор этого определения, одна из ярчайших представителей школы человеческих отношений, Мери Паркер Фоллет. Она выражала уверенность в преимуществе групповых интересов перед индивидуальными и, тем самым, отрицала соответствующие положения либерализма. В соответствии с ее теорией, «истинное «я» - это «я групповое», а «человек не имеет прав вне общества, помимо общества или вопреки обществу». Следует отметить, что данная точка зрения - одна из исторических предпосылок синдрома «дауншифтинга».

«Дауншифтинг» - это осознанный отказ от чужих целей, жизнь ради себя и своей семьи. Он может сопровождаться понижением зарплаты и должности, отказом от традиционной карьеры и постоянной погоней за новыми горизонтами. А может привести к созданию собственного бизнеса с еще большими доходами.

Согласно определению толкового словаря «Википедия»: «Дауншифтинг» (англ. downshifting, замедление или ослабление какого-то процесса) - сленговый термин, обозначающий жизненную философию «жизни ради себя», «отказа от чужих целей»). Причисляющие себя к дауншифтерам склонны отказываться от стремления к пропагандируемым общепринятым благам, взамен ориентируясь на жизнь ради себя и (или) семьи.

Термин «downshifting» был впервые упомянут 31 декабря 1991 года в газете «Вашингтон Пост» в статье Сары Бан Бреатнах «Жизнь на пониженной передаче: «дауншифтинг» и новый взгляд на успех в 90-е». Описывается встреча героини публикации с подругой - коллегой на улице. Подруга куда - то спешит на всех парах и мимоходом спрашивает, как дела, на что героиня ей отвечает: «Все хорошо, работа интересная, но я не позволяю ей полностью поглотить себя. Несколько раз в неделю работаю волонтером по вечерам, много читаю, а еще пишу рассказ: его вряд ли опубликуют, но мне все равно нравится». В настоящее время западной прессе героями статей о дауншифтинге часто становятся женщины, предпочитающие быть хозяйками не в офисе, а дома. Как утверждает издание «Guardian», семь из десяти британских женщин в возрасте 29 лет сожалеют о том, что их матери проводили так много времени на работе. В свою очередь молодые британки не хотят пойти их путем.

Следует заметить, что желание сохранить семью и воспитать здоровое потомство – это одна из самых распространенных причин для дауншифтинга. Причиной может также являться чувство неудовлетворенности своей жизнью, поиск новых источников наслаждения и самоутверждения. Как социальное явление «дауншифтинг» набирает силу. Согласно исследованиям в период с 2003 по 2007 год в странах Европы, Австралии и США показали, что 30-50% взрослого населения приняли соответствующее решение или уже изменили судьбу, отказавшись от высоких доходов в пользу менее сытой, но более спокойной жизни. Среди тех, кто уже «обратился в дауншифтинг» 34% респондентов полностью довольны своей жизнью, 37% довольны, но сожалеют об уменьшении дохода, 16% тяжело переживают потерю прежней зарплаты, 7% полностью неудовлетворенны своей жизнью.

Считается, что основными производителями «дауншифтеров» являются транснациональные корпорации. Система корпоративных стандартов, культуры лишает менеджеров идентичности, убирает все личностные, национальные, религиозные признаки, что и приводит к поиску собственной необходимости на рабочем вместе.

Российская практики синдрома «дауншифтинга» началась сравнительно недавно, прозападная ориентация сыграла ведущую роль. Ценности спокойного и гармоничного существования россиянам более близки, чем карьера, статус и высокие финансовые показатели. Вместе с тем, число «дауншифтеров» с каждым днем увеличивается особенно в столице.

Социальный портрет карьериста выглядит так: человек 18-35 лет, с высоким уровнем образования, житель крупного города. Среди «новичков», есть те, кто уже многого добился. Они - первые кандидаты в «дауншифтеры». Но главное отличие российского «дауншифтинга» от западного следует искать в причинах. В наибольшей степени вопрос «дауншифтинга» актуален для поколения 35-45-летних. Такие люди много работали в эпоху перестройки и на заре рыночной экономики ради выживания своих семей. Причем отрасль выбиралась только по принципу финансовой перспективности. Также, в группу риска попадают некоторые из тех менеджеров, которые полностью обеспечили свои финансовые потребности и считают, что могут позволить себе продолжительный отдых. Еще одна категория руководствуется желанием избежать стресса. Делая карьеру ценой стрессов, платят своим здоровьем за возможность работать в международных компаниях на престижных должностях. Неизбежные профессиональные неудачи лишь усугубляют стресс.

Феномен «дауншифтинга» обусловил различное отношение к последователям этой идеологии со стороны HR служб компаний и кадровых агентств. Абсолютно точно одно: в компании большинство сотрудников, которой склонны к синдрому, добиться успешных результатов в бизнесе невозможно. Так как число последователей увеличивается, возникает риск кадрового коллапса, просто некому будет управлять и поддерживать экономику страны. Работа в крупной корпорации основана на взаимодействии и умении держать слово, даже если это становится не выгодно тебе лично. «Дауншифтеры» отдают приоритет собственным целям и собственным понятиям результата.

Выявить реального или потенциального «дауншифтера» довольно просто. Такие люди сами охотно идут на интервью с рекрутерами. Как правило, они очень абстрактно формулируют свои желания относительно своих будущих планов. Также признаком являются большие пробелы в трудовой биографии, свидетельствующие о выпадении человека их бизнеса.

В связи со складывающейся тенденцией увольнения ключевых менеджеров, звеньев компаний, необходимы соответствующие меры по предотвращению данного явления. В арсенале HR - консультантов есть методы группового и индивидуального мониторинга «дауншифт-настроений» в коллективах, однако остается самый действенный, универсальный метод – общение. В качестве превентивной меры против возникновения упаднических настроений у отдельных представителей трудового коллектива необходимо следить за соблюдением баланса между трудовой и личной жизнью сотрудников. Также возможно сделать новый проект для человека, много лет работавшего в одном направлении. Следует заметить, что не существует универсального решения проблемы «дауншифтинга», поскольку явление не приобрело массовый характер.

Определенно ясно одно, работодателям и специалистам кадровых служб придется считаться с данным явлением. Меняются приоритеты не только в области менеджмента, но и в укладе жизни. Даже на западе «дауншифтинг» является частью общего ценностного сдвига, существуют огромные проблемы во взаимоотношениях работников и работодателей. Желание сотрудников больше времени отдавать личной жизни во многом противоречит интересам бизнеса. Скорее всего, и Россию ждет изменение в ценностях, на то, что именно определяет успех человека в жизни. Если работодатели и сотрудники не смогут найти компромисс, российский бизнес полностью потеряет ценные, перспективные кадры. Таким образом, на фоне современного дефицита квалифицированных специалистов «дауншифтинг» становится серьезной проблемой для общества.

ОРИЕНТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

Бурчакова М.А.

Российский университет дружбы народов, Москва

Окружающий нас мир и организации находятся в постоянном развитии. Вместе с ними эволюционирует и сфера человеческих ресурсов, оказывающая им поддержку. В настоящее время «человеческие ресурсы являются решающим фактором в вопросе достижения конкурентоспособности во всемирных масштабах» [1].

В системе международного менеджмента управлению человеческими ресурсами принадлежит важное место. Международное управление человеческими ресурсами (УЧР) не является простым копированием практических решений американцев, японцев, немцев или англичан. Все практические подходы к УЧР следует преобразовывать с учетом культурологических аспектов.

Управление международными человеческими ресурсами – это не просто УЧР в более широком масштабе. Это процесс, который требует от менеджмента международной компании гораздо более сложных и более разнообразных решений, сопровождаемых большей международной координацией [2]. На выделение особенностей международного УЧР прежде всего влияют: культурные и экономические факторы, стиль и практика управления, различия рынков труда и трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в промышленности, национальная ориентация и факторы контроля.

Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.

Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов [3].

Согласно существующей классификации все служащие многонациональных корпораций по признаку принадлежности к стране пребывания подразделяются на две основные категории:

1. Граждане страны размещения;
2. Экспатрианты (иностранцы).

Граждане страны размещения, страны-хозяйки (host-country national, HCN) (условно их называют «местными жителями» или «местными служащими») – это служащие, заключившие с корпорацией контракт о найме в своей родной стране и там же работающие.

Экспатрианты – это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну (по обоюдному соглашению) для временной работы (обычно на 1 – 5 лет).

Работа персонала МНК сопряжена с заграничными командировками, в связи с чем, компании уделяют повышенное внимание ориентации и адаптации предполагаемых кандидатов для работы за рубежом.

Организации осознают, что работники-экспатрианты и члены их семей попадают в особую ситуацию и сталкиваются с воздействиями особого рода. Деятельность по ориентации, адаптации и обучению направлены на преодоление этих проблем. При заграничных назначениях реалистическое предварительное введение в работу и предоставление потенциальному экспатрианту исчерпывающей информации приобретает особую важность.

Для того, чтобы сократить и обеспечить период адаптации, избежать культурного шока, шока от реальности, связанного с различиями между тем, что работник ожидает от своего будущего назначения и его реальным характером, необходимо предоставить претенденту и членам его семьи всю возможную и правдивую информацию относительно проблем, с которыми они могут столкнуться, информацию о политической ситуации в стране и регионе, о культуре, традициях, жизненном укладе, о климатических условиях и условиях проживания в предполагаемой стране назначения.

Чтобы дать реалистичное представление о ситуации в стране, некоторые компании подбирают репатриированные семьи для знакомства с семьями кандидатов. Кроме того, многие консалтинговые фирмы предлагают тщательную межкультурную подготовку для предполагаемых кандидатов и их семей [4]. Именно в этот период кандидатам предоставляется возможность оценить все аспекты предстоящего перевода.

После возвращения из длительной командировки у работников могут возникать проблемы, связанные с реадаптацией, например проблемы финансового характера из-за разницы в вознаграждении. Различные доплаты и финансовые льготы утрачиваются по возвращении на родину.

Многие экспатрианты с трудом приспосабливаются к изменившимся за время их длительной командировки условиям работы в своей компании и к различным аспектам жизни в своей стране. Приблизительно 50% репатриантов оставляют свои компании в течение 2-х лет после репатриации, т.к. большинство компаний все еще неудовлетворительно выполняет работу по репатриации своих сотрудников [5].

Подготовка персонала для работы в других странах. Глобальное обучение и повышение квалификации необходимы потому, что люди, виды работ и организации в разных странах очень часто имеют значительные различия.

Для большинства глобальных преобразований необходимы крупномасштабные программы по обучению человеческих ресурсов (ЧР). Главная цель таких обучающих курсов – изменение среды внутри компании так, чтобы помочь работникам, занятым в других странах, функционировать более производительно.

Процесс подготовки экспатриантов должен начинаться сразу, после того, как отобран персонал, желательно до начала глобальных операций.

Идеальная программа подготовки и повышения квалификации экспатрианта должна охватывать периоды до отъезда сотрудника, непрерывное повышение квалификации в течение всего периода командировки и продолжаться после его возвращения в виде непрерывного процесса ориентации и непрекращающегося обучения репатриантов (рис.1).

Непрерывное повышение квалификации сотрудника, при котором имеющиеся у него навыки работы в других странах вписываются в программы планирования карьеры и корпоративного развития, делает его возвращение на родину менее проблематичным. Постоянное развитие ЧР МНК включает углубление как профессиональных знаний, так и практических навыков, по возможности, всестороннее планирование карьеры и участие в программах повышения квалификации в родной стране.

Программы обучения экспатриантов обязательно должны включать разделы, связанные с изучением культурных различий и их влиянием на результаты бизнеса, конкретными данными относительно страны назначения, изучением языка и корректировкой поведения.

Ориентация и обучение также необходимы перед репатриацией, т.е. возвращением экспатриантов домой. Эти программы направлены на то, чтобы возвратить экспатрианта в культуру его страны, а также, чтобы подготовить подчиненных и руководителей экспатрианта к его возвращению.

В программах обучения местного персонала должны содержаться разделы, включающие изучение корпоративной культуры, корпоративных ценностей компании, освоение различных техник работы с клиентами, выработку навыков эффективной работы в группе и разрешения проблем.

Рис.1.

Рис. 1. Программа подготовки и повышения квалификации экспатрианта

Источник: Монди Р. Уэйн, Ноу Роберт М., Премо Шейн Р. Управление персоналом. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004, с. 622.

При реализации программ обучения за границей необходимо учитывать следующие рекомендации:

1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений, а, следовательно, риск. Подобным образом, на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забавы для детей, а не как занятие для взрослых.
2. Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Ближнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного «наблюдателя» в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.
3. Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Практически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.
4. Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики не выскажут вам своего неудовлетворения, поскольку это означало бы критиковать вас и вынудить вас потерять лицо.
5. Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты на фирму с оставлением визитных карточек [6].

Многие МНК и ГК практикуют свои подходы к подготовке персонала для заграничных командировок. Так, например, компания Mercededez-Benz первоначально послала вновь нанятых в США 165 сотрудников в Германию для обучения. Пройдя курс обучения и вернувшись в США, эти сотрудники вместе с 70 гражданами Германии начали проводить обучение персонала уже в США. Некоторые компании нанимают граждан страны-хозяйки, развивают их таланты и способности в стране штаб-квартиры, а после этого направляют их вновь за границу в качестве местных менеджеров [7].

Отдел международного персонала компании McDonald’s самостоятельно занимается подготовкой персонала в Китае. По мнению руководства этой компании в азиатских странах местные жители намного эффективнее экспатриантов. Они лучше знают вкусы и предпочтения потребителей и ситуацию на местном рынке.

Для развития управленческого персонала во многих международных компаниях широко применяют глобальную ротацию менеджеров всех уровней (например, с должности в Лондоне на подобную должность в Москве и из Москвы в Рим). Основная цель, которая ставится при этом – поддержание гибкости компании и ответственности руководителей. К преимуществам глобальной ротации относят создание неформальных связей, обеспечивающих тесную международную связь и взаимопонимание, а также повышение эффективности управления.

В США ежегодно корпорации тратят свыше $ 50 миллиардов на обучение персонала на рабочем месте, но лишь незначительная часть этих средств расходуется на глобальные и межкультурные программы. В этом вопросе США значительно отстают от европейских и азиатских стран. Потери, которые несут американские компании по причине недостаточного обучения и подготовки персонала, направляемого за рубеж, составляют $ 2 млрд. убытков ежегодно.

Программы профессиональной подготовки экспатриантов. Все программы профессиональной подготовки кандидатов на заграничное назначение, направленные на улучшение их коммуникативных способностей, можно разделить на 5 групп:

1. Программы по изучению культурных особенностей страны назначения;
2. Программы по культурной ассимиляции;
3. Языковая подготовка;
4. Тренинг сензитивности;
5. Работа в условиях страны назначения [8].

Программа по изучению культурных особенностей страны назначения. Обычно эти тренинги включают в себя инструктаж сотрудника и программы по культурной ориентации, в ходе которых экспатрианты изучают историю и географию страны назначения, знакомятся с экономической, социальной и политической ситуацией в стране, а также с существующими культурными нормативами. Основным условием эффективности этих программам является их конкретность. Программы этой группы призваны способствовать возникновению эмпатии, доброжелательного отношения к населению страны и сопереживания ее истории. Эти тренинги помогают изменить поведенческие схемы и существенным образом облегчают межкультурный диалог. Исчезает страх перед чем-то новым и неизвестным, агрессивная настроенность в отношении местного населения.

Программа по культурной ассимиляции. Данная программа обычно содержит от 75 до 100 ситуаций, в которых описываются межкультурные столкновения, возникающие при взаимодействии представителей двух различных культур. Тренинги по культурной ассимиляции особенно эффективны, если компания не располагает достаточным запасом времени, и экспатрианту очень скоро необходимо отправляться в страну назначения.

Языковая подготовка. Во время этого тренинга кандидаты изучают язык страны назначения, но, как правило, только его разговорный вариант.

Тренинг сензитивности (тренинг эмоциональной восприимчивости, чувствительности. Эти программы направлены на устранение у лиц, проходящих подготовку, расовых и этнических предрассудков. Особое внимание уделяется обучению на эмоциональном уровне с тем, чтобы развить «гибкость установок», т.е. не только информировать экспатриантов о существовании различий в поведенческих моделях и системах ценностей, но и выработать необходимые навыки адаптации.

Работа в условиях страны назначения. Этот тренинг предполагает посещение кандидатом либо страны назначения, либо мест компактного проживания представителей этой культуры в своей стране. Во время этих поездок сотрудники получают необходимый полезный опыт для будущей адаптации. Именно эта методика используется американскими миротворческими военными силами для обучения своих солдат.

В зависимости от характера работы и страны назначения, экспатрианты могут пройти подготовку при помощи одной или нескольких из этих программ.

Японские МНК и ТНК подходят к процессу подготовки будущих экспатриантов более обстоятельно. Программы обучения отличаются своеобразием, как по типу, так и по характеру, и включают в себя такие элементы, как:

1. Языковая подготовка. Изучение иностранных языков в японских компаниях щедро финансируется и продолжается, как правило, от трех месяцев до одного года. Преподаватели приглашаются из страны назначения. Кандидаты живут во время периода обучения в общежитии и тренируются в своих языковых навыках;

2. Подготовка в условиях страны назначения. Для облегчения прохождения периода адаптации сотрудников, японские МНК и ТНК командируют отобранных сотрудников в заграничные филиалы на срок до одного года. Основная цель таких поездок – изучение заграничных операций компании и получение самых разносторонних знаний о стране. Кроме того, система постоянного командирования помогает сотрудникам привыкнуть к культуре постоянных переездов. Такие поездки способствуют повышению готовности сотрудников в любой момент отправиться в долгосрочные командировки, которые рассматриваются как неотъемлемая часть продвижения по службе;

3. Программы по получению образованию за рубежом. Во многих японских транснациональных корпорациях существует практика направления наиболее способных сотрудников, ориентированных на продвижение, за рубеж для получения послевузовского образования в области коммерции или законодательства. Компания оплачивает обучение сотрудников, а также все дополнительные издержки. Весь период обучения сотрудник продолжает получать свою прежнюю заработную плату. За время обучения служащий имеет достаточно возможностей познакомиться с проблемами, которые возникают в жизни за рубежом при адаптации к иной культуре и обществу.

4. Подготовительные программы в рамках самого предприятия. Помимо языковой подготовки экспатрианты обучаются международному финансовому делу и экономике мирового хозяйства, а также получают самую подробную информацию об экономике страны назначения.

5. Внешние агентства. Помимо программ внутрифирменного обучения в Японии существуют несколько организаций, которые проводят специализированную подготовку претендентов. Например, в 1967 г. при содействии Японского министерства международной торговли и индустрии был образован Институт международного образования и профессиональной подготовки. Этот институт предлагает студентам трехмесячные и годовые программы с обязательным проживанием при учебном заведении.

Список литературы:

[1] Elizabeth Connor, ‘Will Our Human Resources Measure Up?’ HRFocus 72 (October 1995): 22.

[2] Torrington, D P (1994) International Personnel Management, Prentice-Hall, Hemel Hempstead

[3] http://www.degerencia.com/articulos

[4] Valery Frazee, ‘Selecting Global Assignees’, Workforce 3 (July 1998): 29.

[5] Andrea C. Poe, ‘Welcome Back’, HRMagazine 45 (March 2000: 94.

[6] Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004.

[7] Монди Р. Уэйн, Ноу Роберт М., Премо Шейн Р. Управление персоналом. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004, с. 623.

[8] Тан Розалии Л.Управление человеческими ресурсами на международной арене. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002, с. 530.

АУТСОРСИНГ – ИНСТРУМЕНТ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Галкин М.А.

Российский университет дружбы народов, Москва

В современном мире аутсорсинг становится новым инструментом ведения бизнеса, залогом качественной, рациональной и прибыльной деятельности.

Аутсорсинг как одна из концепций построения деятельности компаний, формирует новый взгляд на будущее предпринимательства в целом. Базируясь на современных концепциях менеджмента, аутсорсинг становится способом достижения главных стратегических целей предприятия: повышение эффективности и конкурентоспособности.

Аутсорсинг (англ. outsourcing) – передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса.

Аутсорсинг распространен абсолютно во всех сферах современного бизнеса. Перед каждым предприятием рано или поздно встает вопрос: «сделать самому или выгодно приобрести у поставщиков». Решением этого выступает аутсорсинг, который на протяжении уже долгого времени показал и доказал все свои возможности и создал инструменты конкурентного преимущества.

Схема аутсорсинга выглядит следующим образом: компания заключает договор с другим предприятием-партнером о предоставлении ей необходимых для ее деятельности деталей или об оказании определенных услуг (функций), необходимых для эффективно­го выполнения производственных процессов. Все обязательства соглас­но составленному договору берет на себя предприятие-партнер.

Среди целей, которые ставятся компанией-производителем непосредственно при реше­нии вопроса использования аутсорсинга, выделяются:

1. Улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах;
2. Снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продук­цию при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения производственных затрат;
3. Увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации затрат, но при этом сохраняя определенный уровень качества продукции и услуг.

При этом сам аутсорсинг не следует рассматривать с целью решения абсо­лютно всех проблем компании. Если все дело состоит в неправильных установках, то аутсорсинг появившуюся ситуацию не улуч­шит, скорее наоборот, он ее может усугубить.

Несмотря на ряд негативных причин, к аутсорсингу обращается порядка 70% компаний в России.

Рис. 1 Типовые побудительные причины использования аутсорсинга (в %)

Источник: составлено автором по данным Информационного портала CNews – аналитика, 2006 год. - http://www.cnews.ru

Но специфика российских подрядчиков и поставщиков услуг такова, что они стремятся переложить на заказчика все собственные издержки, связанные с рисками неисполнения обязательств другими заказчиками или с неэффективным управлением собственным бизнесом. Бизнес сталкивается с российским менталитетом и человеческим фактором.

Основными препятствиями к повсеместному использованию аутсорсинга как эффективного инструмента менеджмента российскими предприятиями считаются:

- неудовлетворительное качество продукции и услуг;

- неразвитая культура договорных отношений;

- низкая производительность;

- отсутствие свободных средств для инвестирования в долгосроч­ные проекты технического перевооружения и IT;

- отсутствие законодательных механизмов регулирования парт­нерских взаимоотношений;