Ричард Фарсон
Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства
Публикуется по: © "София", 2001
Перевод с англ. © А.Левицкий
Об авторе
РИЧАРД ФАРСОН - психолог, преподаватель, бывший менеджер-директор. В свое время был президентом, а также одним из основателей Западного института изучения поведения, деканом и основателем факультета эко-дизайна при Калифорнийском институте искусств, президентом Исаленского института. В настоящее время является президентом Международной конференции по дизайну в Эспене. Работал над несколькими исследовательскими проектами в сотрудничестве с известным психологом Карлом Роджерсом (одним из этих проектов был получивший академическую премию документальный фильм "Путешествие в себя"). Ричард Фарсон получил степень доктора в Чикагском университете, а также был членом совета Фонда Форда при Гарвардской школе бизнеса. В настоящее время живет в Ла-Джолла, штат Калифорния.
* * *
Книга "Менеджмент абсурда" - настоящая находка для лидеров в любом направлении бизнеса, политики, общественной деятельности. Она обращена к профессионалам, имеющим дело с проблемами власти, ответственности и выбора. Уникальная по выразительности и простоте хрестоматия парадоксов, с неизбежностью возникающих на каждом шагу менеджера, она рождает у читателя ощущение азарта во время трудностей, а при неудачах - уверенности в своих силах. Каждый раз, когда мы бессильны перед лицом обстоятельств или результаты усилий противоположны ожиданиям, на сцену выходит Абсурд - источник и стимул к развитию...
Упрощенные рецепты и пошаговые инструкции, принятые в современном менеджменте, - манипулятивны и поэтому теряют эффективность в реальной практике. Они игнорируют парадоксальность человеческого поведения и поэтому скорее помогают спрятаться от проблем, чем разрешать их. Сам автор -преподаватель, офицер, бизнес-консультант и управленец с большим стажем - говорит об этой книге: "Как жаль, что я не прочитал ее на двадцать лет раньше..." Множество восторженных отзывов коллег и растущая популярность книги в самых серьезных деловых кругах мира свидетельствует о ее реальной пользе как для личностного роста руководителей, так и для повышения эффективности работы коллективов.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 7
Неверный путь 7
Некоторые определения 8
В поисках парадоксальности 9
Часть 1. Иной способ мышления 11
1. Противоположность истины - тоже истина 11
Двигаться в обоих направлениях 11
Обман - дело житейское 11
Противоречивые импульсы 12
Как единое целое 12
2. Нет ничего более невидимого, чем очевидное 13
Обращаясь к первоисточникам 13
В поисках реальности 13
Ценная помощь 14
Часть 2. "Технология" человеческих отношений 15
3. Чем важнее отношения, тем меньше значит умение 15
Ответы, но не метод 15
Что следовало спрашивать 16
Мир не станет кошмаром 17
4. Как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее 17
Эрозия уважения 17
Чувства обнаруживаются 18
5. Хороший менеджер не занимается управлением 18
Необходимая уязвимость 19
Злоупотребление идеей? 19
Благословение 20
6. Большинство человеческих проблем не являются проблемами 20
Это не просто 20
Более широкие границы 21
7. Технология создает эффект, противоположный желаемому 21
Неожиданное противодействие 21
Трудные вопросы 22
8. Мы думаем, что создаем технологии, но технологии сами создают нас 22
Организация организаций 23
Своя собственная жизнь 24
Часть 3. Парадоксы общения 24
9. Чем больше мы общаемся, тем меньше мы общаемся 24
Формула скуки 25
Маскировка проблем власти 25
Уже достаточно 26
Данные не имеют особого значения 26
10. В общении форма важнее, чем содержание 27
Власть невидимого 27
Имеет значение, как мы сидим 28
Помнить ритуалы 28
11. Слушать труднее, чем говорить 28
Встречаются препятствия 29
Этим нельзя манипулировать 29
12. Похвала не стимулирует 30
Когда похвала действительно нужна 31
Часть 4. Политика менеджмента 32
13. Всякое действие является политическим действием 32
Для вашего же блага 32
Важная особенность 33
Полезное упражнение 34
Компромиссное решение 34
14. Лучший источник решения любой проблемы - это человек или группа, которые представляют эту проблему 35
Широко известный, но редко используемый 36
Сохранение человеческих ресурсов 37
Часть 5. Трудности внутри организации 37
15. Чем больше организация нуждается в помощи, тем меньше пользы от этой помощи 37
В поисках простого решения 38
Бедствия и добрые времена 38
Кто меняется, а кто и нет 39
16. Индивидуумы практически неуязвимы. Группы очень хрупки 39
Хрупкий монолит 39
17. Чем лучше идут дела, тем худшее впечатление они производят 40
Прислушиваться к ворчанию 41
Ошеломляющая динамика 42
Супруги, различайте неудовлетворенности 42
20. Большие перемены осуществлять легче, чем малые 47
Против постепенности 47
Большие сдвиги 48
21. Мы учимся не на своих ошибках, а на своих успехах - и чужих ошибках 49
Отношение к неудаче 49
Не в наших силах 50
Возможно, но редко 50
22. Все получается и ничего не получается 51
Верного пути не существует 51
Легко пришло, легко ушло 52
Необходима практика 53
23. Планирование - не лучший способ осуществления перемен 53
Бунт и вторжение 54
Чтобы быть готовым 54
24. Больше всего изменяются организации, когда переживают потрясения 55
Шоковые перемены 55
Здравый смысл 56
25. Люди, которые, по нашему мнению, должны измениться, хороши и так 56
Найти потолок 57
Мы такие, как есть 58
Часть 7. Эстетика лидерства 58
26. Любая великая сила является великой слабостью 58
С другой стороны 59
Разные компании, один и тот же парадокс 60
Проверьте облачение 60
27. Моральный подъем не имеет никакого отношения к продуктивности 60
Мы хотим продуктивности и не хотим ее 61
Должна быть причина 61
28. Нет лидеров, есть только лидерство 62
Упростите себе жизнь 63
Лидеры, о которых мы не знаем 63
Самая мощная сила 63
29. Чем опытнее менеджеры, тем больше они полагаются на интуицию 64
Ясноглазая мудрость 64
Что мешает 65
Лидер в качестве лакмусовой бумаги 66
30. Лидеров не обучают, их можно только образовать 66
Различные результаты 67
Проницательный хозяин 68
31. Чтобы быть профессионалом менеджмента, нужно быть любителем 68
Любители и любовь 68
Высокое искусство, великие мгновения 69
Часть 8. Избежать будущего 69
32. Только безнадежные дела стоят того, чтобы за них сражаться 69
Долина абсурда 70
Следы грабель 71
33. Мой совет - не принимайте моего совета 71
Приглашение к размышлению 72
В защиту обдумывания 72
Пробуждение Людвига 73
Благодарности 73
Введение
Восприятие парадокса и абсурдности Есть только одна истина, твердая, исцеляющая и благотворная, и эта истина - абсурд.
Эндръю Солмон
Мы привыкли думать, что человеческие взаимоотношения, как и все проявления жизни, стротся, по существу, на рациональном принципе и что, следовательно, мы можем заставить их работать на нас. При этом нас почему-то не смущает наш богатейший опыт, опровергающий эту теорию. Поэтому не следует удивляться, если вам потребуются некоторые усилия, чтобы воспринять идеи, представленные в этой книге: что жизнь есть абсурд, что человеческие взаимоотношения парадоксальны чаще, чем рациональны, и что (к счастью) мы никогда полностью не сможем овладеть механизмом наших отношений с окружающими.
Это утверждение безусловно верно в отношении бизнеса и бюрократических структур нашей жизни. Я надеюсь подвигнуть менеджеров и всех, кто находится в положении лидеров, на то, чтобы выйти в своем мышлении за рамки общепринятых представлений. Им придется осознать тот факт, что наше восприятие себя и событий внешнего мира отнюдь не адекватно реальности, а формируется и направляется привычным образом мышления. Из этого открытия следует, насколько важную роль в каждом нашем действии играют парадокс и абсурд.
Меня, конечно, вдохновляли работы послевоенных драматургов Пинтера, Ионеску, Дженета и Беккета, смело бросивших вызов концепциям традиционного театра, критикуя их за чрезмерное упрощение и рационализацию человеческих взаимоотношений. Они чувствовали, что только осознание непостижимости и абсурдности жизни достойно человеческого существа. В совокупности их работы получили название "Театр абсурда" и стали важным поворотом в развитии драматического искусства. Я считаю, что пришло время такого же поворота в искусстве менеджмента.
Неверный путь
Исследование абсурда - это не игра и не упражнение.
Мне кажется, что многие современные программы обучения менеджменту ведут нас в ложном направлении. Причина в том, что в них не принимается во внимание сложность и парадоксальная природа человеческих взаимоотношений в пределах группы. Вместо того чтобы думать, мы полагаемся в лучшем случае на готовые формулы и методы действий, а в худшем - на голословные лозунги и проповеди. Я могу понять, почему так происходит. Если принять во внимание сложность задач, стоящих перед менеджерами, то не удивительно, что им очень хочется определить менеджмент как что-то такое, чему можно быстро и легко научиться.
Казалось бы, в чем проблема? Почему не оставить менеджера в покое с его устоявшимися концепциями и ценностями?
Как мы увидим ниже, все не так просто. Если менеджер поверит, что для выполнения своих обязанностей ему достаточно посещать семинары и следовать простым формулам, то это вызовет эффект, обратный желаемому. Когда формулы оказываются бессильными, менеджер разочаровывается во всем, становится агрессивным, а иногда даже ведет себя откровенно оскорбительно по отношению к окружающим. Такова обратная сторона упрощения - страдают и подчиненные, и руководители.
Вот и мечутся управляющие вместе со своими компаниями от одной новомодной обучающей программы к другой, принимая на вооружение все новые и новые направления, новые определения менеджмента и новыe специальные термины. Когда-то мы очень любили использовать слово "лидерство", затем ключевым словом стала "мораль", позже - "мотивация", потом "общение", потом "корпоративная культура", потом "качество", потом "безупречность", потом "хаос", в конце концов мы снова возвратились к "лидерству". Попутно нас обстреливали различными надоедливыми словечками типа "нуль-дефект", "объектный менеджмент", "кружки качества", "менеджмент всеобщего качества", "сдвиг парадигмы" и даже "ре-инжениринг".
Я берусь утверждать, что вконец запутавшийся управленец, бросающийся от одного направления к другому и слепо доверяющий силе упрощенных методов, не может стать эффективным лидером. И напротив, менеджер, умеющий оценить абсурд и парадоксальность, которые подбрасывает ему бизнес, куда менее восприимчив к превратностям методологической моды и, следовательно, как руководитель будет гораздо сильнее и эффективнее.
Должен отметить, что я использую термины управленец, менеджер и лидер, не делая между ними особого различия, хотя различие, безусловно, можно выявить. Мне лично по душе определение известного теоретика менеджмента Уоррена Бенниса, поясняющее разницу: "Управляющие действуют по правилам, лидеры действуют правильно".
Некоторые определения
Парадоксы на первый взгляд кажутся бесполезными и раздражают своей абсурдностью.
Вот почему при встрече лицом к лицу с очередным парадоксом нашим первым и естественным побуждением является разрешить его, т. е. свести к рациональной форме, избежать неопределенности и тем самым превратить странное в известное. Эта книга направлена на то, чтобы помешать этому привычному побуждению. Вместо этого предлагается окунуться в парадокс и попытаться использовать его особую логику для более глубокого понимания человеческих взаимоотношений, в том числе и менеджмента.
Парадоксы, которые вы найдете на последующих страницах, намеренно представлены в декларативной форме, хотя автор вполне осознает, что они требуют разъяснений и классификации. Это сделано для того, чтобы подвергнуть сомнению общепринятый способ мышления и показать возможные альтернативы тем традиционным взглядам, которые на протяжении многих лет пропагандируются в литературе по менеджменту. Всем этим парадоксам, по моему мнению, свойствен элемент абсурда, и назначение их состоит в том, чтобы перевернуть наш ход мыслей вверх тормашками. Их можно рассматривать как некие упражнения для ума.
К примеру, я задаю вопрос: "Предскажите, пожалуйста, какая социальная группа с наибольшей вероятностью предпримет радикальные действия, чтобы освободиться от угнетения: та, которой вы больше
сочувствуете, или же та, которой сочувствуете меньше?"
Следуя нетрадиционному, парадоксальному мышлению, вы наверняка выберете ту группу, которой сочувствуете меньше. Как правило, освободительные движения возникают среди социальных групп, меньше всего, на первый взгляд, способных к недовольству своим положением. И успешность их действий основывается на эффекте неожиданности. Так, например, наши предки наивно полагали, что негры вполне довольны своим бесправием. До середины 60-х годов уже нашего века считалось, что женщины - венец творения, что мужчины обожают их и снабжают всем необходимым. А в наши дни в подобной роли выступают теперь уже дети - несмотря на усилия детских организаций привлечь внимание общественности к бесправному положению детей, всем удобно считать их беззаботными, защищенными и счастливыми в своей очаровательной невинности.
Или вот еще вопрос: "Из какой среды будут происходить лидеры этих освободительных движений? Из тех, кто считается наиболее угнетенным, или, наоборот, из тех, кто считается наименее угнетенным?" Если на этой раз вы скажете, что лидерами станут наименее угнетенные, то я рад за вас - вы начинаете кое-что понимать. Лидеры в таких группах, как правило, приходят либо извне, либо с окраин, но отнюдь не из самых глубин угнетенного элемента. Афроамериканцам наибольшую помощь вначале оказали белые аристократы. Лидера феминисток Глорию Стейнем едва ли можно назвать самой угнетенной американкой. В защиту детских прав выступают почти всегда взрослые адвокаты.
По мере того как мы будем исследовать парадоксы менеджмента, необходимо помнить об отличиях, существующих между абсурдностью и глупостью. Глупостью называется поведение, которое характеризуется ошибочностью, некомпетентностью и игнорированием фактов. Это связано с нечувствительностью или, другими словами, неполным использованием своих умственных способностей. Если мы имеем дело с глупым менеджментом, то со стороны всегда видно, в чем именно заключается ошибка. В противовес этому, абсурдность появляется как естественное следствие того, что в ситуации замешаны люди. Абсурд всегда вызывает смятение. Нам кажется, что все это откровенно беспричинно и даже нелепо. Разумный человек, по нашему мнению, никогда бы так не поступил. Это противоречит нашему образу мышления и обычно сталкивает нас лицом к лицу не с проблемой, а с дилеммой. Даже лучшие из нас не знают, что предпринять в данном случае.
Парадокс и абсурд постоянно нарушают равновесие, к которому мы все так стремимся. Но именно благодаря этому постоянному дисбалансу мы обретаем смирение, жизненные силы и творческое удивление - то есть то, ради чего стоит жить. Но контролировать их невозможно. Они всегда сводят на нет любую попытку сделать это.
Меня беспокоит тот факт, что термин "парадокс" слишком часто начал фигурировать в литературе по менеджменту в контексте возможности контролировать парадокс. Мне кажется, происходит это потому, что американский менеджмент страдает переоценкой собственных возможностей - слепой уверенностью в том, что любую ситуацию, несмотря на ее сложность и непредсказуемость, можно привести под полный контроль менеджера.
Но Чарльз Хэнди в книге "Эра парадокса" справедливо замечает: "Парадокс поддается менеджменту только в том смысле, что можно ухитриться и найти с ним некий компромисс. Именно это и обозначал термин менеджмент до того, как его начали употреблять по отношению к управлению и планированию". Таким образом, парадокс отнюдь не является очередным фактором, который будет упомянут на очередном семинаре очередным технологом менеджмента. Было бы серьезным заблуждением утверждать, что с парадоксом можно совладать, используя любой из известных систематических и рациональных подходов. Парадокс не настолько податлив. Вы поймете это сами из последующих страниц, ведь выражение "менеджмент абсурда" само по себе является абсурдным.
В поисках парадоксальности
Мой альтернативный взгляд на человеческие взаимоотношения и мой интерес к парадоксальному образу мышления возникли настолько давно, что я уже и не помню, где и когда это произошло. Безусловно, я много полезного вынес из сотрудничеcтвa с выдающимся психологом Карлом Роджерсом - вначале как его студент, помощник в исследованиях и коллега по Чикагскому университету, а затем как президент Западного института исследования поведения, где он осуществил самые значительные из своих работ. В течение многих лет я наблюдал за тем, как он становился на позиции, прямо противоположные общепринятым концепциям тех дней, и отстаивал их с неизменным успехом; в конце концов его идеи настолько прочно вошли в практику, что большинство уже и не помнит, кто стоял у их истоков. Карла Роджерса называли наиболее влиятельным американским психологом, и он, безусловно, был примером того, как необходимо мыслить, бросая вызов общепринятым аксиомам.
В охоте за парадоксами мне очень помогла длительная дружба с необыкновенно талантливым социальным психологом Алексом Бэйвиласом, который лучше других помог мне понять механизмы внутригрупповых отношений. Впервые я встретил его будучи студентом факультета человеческих взаимоотношений в Гарвардской школе бизнеса (он был профессором). И мне представилась возможность познакомиться с его необыкновенной способностью по-новому взглянуть на самые привычные вещи, очень часто переворачивая все с ног на голову и делая доступными для восприятия разнообразные парадоксы.
В своей жизни я встречал много различных людей, которые в значительной степени помогли мне сформировать собственное мировоззрение. Я работал в Университетах, исследовательских институтах, на флоте, и все это время старался по мере возможности изучать тему лидерства и внутригрупповых отношений. Помимо этого, мне довелось консультировать корпорации, государственные агентства и некоммерческие структуры. Но, очевидно, наиболее сильное воздействие на мой образ мышления оказало то, что тридцать с лишним лет я руководил различными организациями. Благодаря тому, что я одновременно был и психологом, и менеджер-директором, у меня всегда вызывали особое восхищение парадоксальность и абсурдность внутригрупповых взаимоотношений. Сюда следует отнести и непередаваемое удовольствие при осознании того, что все, чему нас учили, никогда не бывает вполне правильным.
По правде, эту книгу я мог бы назвать "Что мне следовало знать сорок лет назад". В ней описаны идеи, наблюдения и уроки, но не методы менеджмента в чистом виде. Книга построена таким образом, что вначале мы углубимся в природу парадоксального мышления, а затем станем исследовать отдельные парадоксы, с которыми каждый сталкивается в человеческих отношениях и организациях. По ходу текста я не раз буду привлекать ваше внимание к тем аспектам лидерства, которые часто остаются незамеченными.
Эти главы совсем не обязательно читать в той последовательности, в которой они напечатаны. Читатель может выбрать любой приемлемый для него порядок. Я надеюсь, что многое из приведенного здесь будет перекликаться с вашим собственным жизненным опытом. Тогда, возможно, у вас сформируется более реалистичный способ оценки ситуаций, более интегрированный подход к искусству управления собой и другими, более полноценный стиль руководства и большая способность привносить свой вклад в успех группы, частью которой вы являетесь. И все это независимо от административного уровня, на котором вы работаете.
На опыте общения с сотнями менеджеров я убедился, что идеи этой книги поначалу вызывают обеспокоенность. Но мне известно также, что после того, как менеджеры свыкаются с ними, они не только находят их занимательными, но даже извлекают из них пользу. Во всяком случае, красота парадоксального мышления в менеджменте заключается в том, что оно не связано ни с какой эпохой. Порядком поднадоела регулярность, с которой в книгах и учебных программах по менеджменту появляются и исчезают все новые и новые идеи. А парадокс и абсурд всегда пребудут с нами, доколе люди объединяются в группы.
Часть 1. Иной способ мышления
1. Противоположность истины - тоже истина
Наши достижения в научной, юридической, государственной сферах, а также в любой из интеллектуальных областей деятельности человека в значительной степени обусловлены нашей эволюцией в сторону рациональности и логики.
Но этот же способ мышления наложил на нас определенные ограничения. Даже не заметив этого, мы стали существами с линейной и категоричной логикой. Бывает плохое или хорошее, истинное или ложное, но никогда одновременно и то, и другое. Нас научили тому, что вещь не может быть тем, чем она есть, и одновременно своей противоположностью. Однако при возникновении угрозы конфликта нам кажется вполне целесообразным говорить "И да, и нет" или же "И то, и другое". Все мы знакомы с утверждениями, доказывающими возможность сосуществования противоположностей. Чем меньше, тем больше. Жизнь есть смерть. Ненависть есть любовь. И хотя на первый взгляд это кажется нелогичным, ничто так близко не соприкасается, как противоположности.
Двигаться в обоих направлениях
Имеет ли какую-то практическую ценность это утверждение?
В качестве практического примера рассмотрим индустрию замороженных продуктов питания. Быстрое ее развитие привело к тому, что начали предсказывать столь же интенсивное развитие индустрии общественного питания, и, как мы знаем, это предсказание успешно сбылось. Однако никто не предсказывал роста популярности изысканных поваренных книг с акцентом на использование исключительно свежих ингредиентов. Эти книги пропагандировали кулинарное искусство на основе экологически чистых и подвергшихся минимальной переработке продуктов питания, они возродили уважение к повару-мастеру. Вот так замороженные продукты привели к расцвету общественного питания, а одновременно с этим - стимулировали развитие совершенно противоположного направления.
Знакомо нам сосуществование противоположностей и в менеджменте. Примером может служить подход, предусматривающий максимальное участие каждого члена группы в большом проекте. Это делается для создания более демократичной обстановки в коллективе. При использовании такого подхода коэффициент участия работников действительно возрастает. Однако верно и другое: иерархия и субординация при этом не только не страдают, но, пожалуй, даже укрепляются. Происходит это потому, что руководство, передавая своим подчиненным часть власти, никогда не теряет ни малейшей толики этой власти. Передача власти - это отнюдь не передача куска пирога за столом, потому что в последнем случае отдающий теряет то, что он отдает.
Делегирование власти скорее напоминает передачу информации: партнеры будут знать больше, но и ваши знания отнюдь не уменьшаются.
Обман - дело житейское
Еще один пример сосуществования противоположностей: для здоровья коллектива необходимо, чтобы обмен информацией между его членами был как можно более полным и точным; но вместе с этим, для того же здоровья, нужен обман и искажение фактов. Если эти слова слишком режут слух, то замените их терминами "дипломатия" и "такт", которые тоже подразумевают менее чем искреннее общение.
Взять, к примеру, медицину и любовные отношения, где просто необходимо напускать на себя таинственность: поддерживая веру другого человека в вас - пусть даже не совсем обоснованную, - вы улучшаете его самочувствие. То же самое безусловно относится к лидерству и менеджменту. Некоторые, к примеру, считают, что единственная функция менеджера промежуточного уровня состоит в том, чтобы фильтровать и искажать информацию, идущую как снизу вверх, так и сверху вниз. Такого рода "обман" и "искажение фактов" выполняют одновременно две практические задачи.
Во-первых, подчиненных убеждают в компетентности, справедливости и умелости их руководителей, а это необходимый миф для поддержания лидерства. Во-вторых, если бы не эти фильтры, руководители знали бы все, что творится в нижних эшелонах организации, и находились бы в постоянном беспокойстве. В результате они тратили бы свое время на решение второстепенных проблем, да еще и отвлекали бы подчиненных от работы. А так они надежно защищены от подобной информации и могут спокойно сконцентрировать внимание на главных вопросах.
В человеческих взаимоотношениях определенные формы обмана являются правилом, а не исключением. В большинстве случаев их не следует считать ложью, потому что термин "ложь" далеко не исчерпывает всей сложности человеческих взаимоотношений и всех тех маневров, которые нам приходится совершать, чтобы поддерживать друг с другом ровные отношения. Если мы воспримем как должное сосуществование противоположностей, это поможет нам понять, что искренность и обман неким парадоксальным образом могут функционировать совместно.
Противоречивые импульсы
Один мой знакомый администратор был классическим примером человека, желающего одновременно и успеха, и неудачи. Во всех его действиях прочитывалось это противоречивое желание. Сразу же после того, как он с энтузиазмом вызывался возглавлять какой-либо проект, он начинал вести себя таким образом, словно его главной целью был провал этого проекта. Он отказывался принимать представителей, игнорировал работу комитетов, никогда ничего не делал в срок и тянул с принятием важных решений.
Его поведение отнюдь не отличается оригинальностью. Противоречивые импульсы, побуждающие желать одновременно и успеха, и неудачи, встречаются в любом проекте, в любой рабочей группе и даже у любого индивидуума. Любая административная возможность, предложение новой работы или новое применение уже имеющихся ресурсов всегда на первый взгляд кажутся привлекательными и, одновременно с этим, - подозрительными. Любое дело одновременно и плохо, и хорошо. Вот почему лидерство, по сути, - это разрешение дилемм. Вот почему терпимость к двусмысленности и умение совладать с противоречиями являются качествами, необходимыми для хорошего лидера, и вот почему признание сосуществования противоположностей является важным условием формирования нового образа мышления.
Как единое целое
В этом парадоксе есть еще одна чрезвычайно интригующая особенность: противоположности не только сосуществуют, но могут даже усиливать друг друга. Взять, к примеру, удовольствие и боль. Когда мы
чешемся, мы испытываем одновременно оба этих ощущения. Конечно, если чесаться слишком долго, то станет очень больно и удовольствие пропадет, но все же есть такой момент, когда они сосуществуют, когда они представляют собой единое целое. Точно так же, как истина и ложь, добро и зло.
2. Нет ничего более невидимого, чем очевидное
Самые важные открытия, самые высокие формы искусства, самые лучшие менеджерские решения появляются тогда, когда свежий взгляд падает на давно известное или на то, к чему никто никогда не присматривается по причине его очевидности. Я определяю это как "невидимое очевидное". Рассмотрим некоторые примеры.
Индустриальная революция началась в тот момент, когда Джеймс Уатт заинтересовался тем, как струя пара с силой вырывается из-под крышки его чайника. Именно это привело его к изобретению парового двигателя. Но для миллионов его современников, несмотря на регулярное созерцание этого домашнего феномена, новый источник энергии оставался невидимым.
Исследователи давно наблюдали, как пеницилли-новая плесень сдерживает развитие бактерий на агар-агаре. Но нужен был Александр Флемминг, чтобы понять, что плесень может точно, так же сдерживать рост микроорганизмов в человеческом теле. Именно его наблюдения привели к открытию антибиотиков.
С самого начала, еще в девятнадцатом столетии, и много лет спустя автомобили изготавливались индивидуально ремесленниками, владевшими одновременно многими специальностями. Эти механики-универсалы от начала и до конца отвечали за изготовление всей машины. Генри Форд первый оценил на первый взгляд незаметную, хотя и очевидную вещь: если каждый рабочий будет постоянно выполнять только одну операцию, то производство автомобилей станет гораздо более эффективным. Так зародился конвейер, массовая продукция, и так началась новая индустриальная эра.
Обращаясь к первоисточникам
В начале семидесятых одна известная компания, владеющая сетью универсальных магазинов, обратилась в Западный институт изучения поведения, чтобы ей помогли свести к минимуму случаи краж в магазинах. Кражи случались не часто - в среднем раз в год, и потери при этом составляли обычно не более сотни долларов. Но компания хотела, чтобы ее работники не испытывали постоянного чувства страха, и всеми силами стремилась избежать эскалации насилия.
В течение многих лет в Институте на работе состояли бывшие криминальные элементы, включая нескольких вооруженных грабителей: они выполняли функции ассистентов в исследованиях, касающихся различных видов поведения. Настал день, когда очевидное стало видимым: воры лучше всех знают, что такое воровство. Мы обратились к бывшим ворам как к основному источнику информации для наших исследований. Они рассказывали нам, как и почему они решали ограбить магазин и что происходило их в голове в то время, когда они осуществляли налет. Кроме того, они поговорили со своими знакомыми, которые добывали себе на жизнь грабежом универсальных магазинов. В результате у нас накопилось довольно солидное количество информации. Ознакомившись с результатами наших исследований, компания изменила внутренний дизайн своих магазинов и внесла некоторые поправки в рабочий режим своих служащих. В результате количество краж сократилось на сорок процентов. Это исследование стало классическим в своем роде.
В настоящее время банки и компьютерные компании при создании системы безопасности прибегают к услугам хакеров. Ну разве это не очевидная идея?
В поисках реальности
Невидимое очевидное - главный фактор, затрудняющий предсказание будущих тенденций и ситуаций. Естественно, подобного рода предсказания в решающей степени опираются на знание настоящего положения дел. Но настоящее очень часто бывает невидимым даже для тех, кто проводит все свое время в его внимательном изучении.
В 1967 году два уважаемых американских футуролога, Герман Кан и Энтони Уайнер, опубликовали книгу под названием "Двухтысячный год". Эта на удивление прозорливая книга предсказывает, к примеру, выход Японии на передовые позиции в мировой экономике, возрождение религии, а также быстрое развитие индустрии спортивных товаров. Но вы не найдете там ни одного упоминания об энергетических кризисах, о загрязнении окружающий среды, массовом движении за права женщин - основных темах, которые привлекли внимание общественности уже в следующем году, не говоря о двухтысячном. Реальность было совсем легко распознать, но даже эти дальновидные наблюдатели не заметили ее.
Я вспоминаю один случай, когда невидимое очевидное стало самым драматическим образом видимым для меня. В 1966 году, за несколько лет до того, как современное движение в защиту прав женщин четко обозначилось в его нынешней форме, мне пришлось выступать перед двумя тысячами представительниц прекрасного пола на конференции под названием "Куда идет современная женщина?".
Я заметил, что все выступающие, а они стояли рядом со мной на сцене - антрополог Эшли Монтэгю, экономист Эли Гинсберг и редактор журнала "Женский дом" Джон Мак-Картер, - были мужчины. В тот момент мне вдруг пришло в голову, что я не в состоянии даже представить себе прямо противоположную ситуацию - две тысячи мужчин, которые собрались бы на конференцию под названием "Куда идет современный мужчина?" и внимательно слушали четырех женщин, пусть даже весьма известных. И вот эти дамы объясняли бы им, куда они, мужчины, стало быть, идут. Этот яркий пример превалирующего образа мышления в отношении женщин буквально открыл мне глаза. То, к чему я и другие были раньше слепы, в тот момент стало до боли очевидным.
Открыть для себя очевидное - это всегда смелый шаг. Аналитики, которые во время холодной войны разрабатывали для военных стратегию сдерживания, всегда строили свои сценарии в предположении, что противник среагирует исходя из принципов рациональности. В конце концов, кто-то указал на вполне очевидные вещи:
1) даже слабая система вооружения может стать могущественной силой для одной стороны, если другая сторона считает, что эта система может быть пущена в ход;
2) чем более иррациональны, импульсивны и непостоянны лидеры, тем больше вероятность, что они будут владеть именно такими вооружениями, и тем больше вероятность, что они используют их;
3) чем больше по размеру арсенал, тем больше вероятность того, что он будет управляться по принципам рационального анализа и, следовательно, будет иметь меньшую потенциальную силу.
Ценная помощь
Вам, наверное, приходилось слышать историю о маленьком мальчике, который дал ценный совет старшим, когда те пытались вытащить застрявший под мостом нагруженный с верхом грузовик. Мальчишка оценил ситуацию и внес разумное (и вполне очевидное) предложение: нужно немного приспустить шины. Как доказал этот мальчик, любой из нас может сделать невидимое очевидное видимым. Очень часто такой поступок бывает самым ценным, что индивидуум может сделать для группы.
Но для этого требуется нетрадиционный образ мышления. Глубоко укоренившаяся идеология, культурные ценности, узость мировоззрения, выборочное восприятие, чрезмерное внимание к чужим суждениям - все это мешает нашим попыткам видеть то, что в действительности происходит. И когда нам указывают на невидимое очевидное, у нас обычно возникает одна из описанных ниже реакций: мы либо отвергаем и игнорируем это, либо, что более вероятно, просто восклицаем "Ну конечно!", подразумевая, что мы прекрасно знали это и раньше.
Часть 2. "Технология" человеческих отношений
3. Чем важнее отношения, тем меньше значит умение
Американская нация одержима технологией. Технологические успехи настолько изменили нашу жизнь к лучшему, что мы готовы или, лучше сказать, страстно желаем применить технологию к любым сферам нашей жизни - даже к таким сугубо личным, как любовь, брак, родительские функции. Говоря о технологии в подобных сферах, я имею в виду, что мы все больше и больше рассматриваем человеческие отношения как нечто такое, где необходимы техника и умение.
Не удивительно, что сейчас мы определяем работу менеджера как умелое пользование набором методов, в совокупности называемых "искусством менеджмента". Ежегодно на преподавание этого искусства тратятся миллионы долларов.
Безусловно, профессиональные навыки очень важны в менеджменте. Умение спланировать работу, организовать людей и составить рабочий график, без сомнения, повышают эффективность менеджера как работника. Но когда мы пытаемся применять обычные методы менеджмента в такой сомнительной области, как человеческие отношения, то обычно эти методы оказываются бесполезными.
Особенно часто это случается, когда возникают трудности с людьми, которые много для нас значат, - нашими близкими коллегами, к примеру. Тут навыки не помогают.
Ответы, но не метод
Возможно, лучшим способом проиллюстрировать этот парадокс будут некоторые примеры из жизни родителей. Родительство тоже является в некотором смысле менеджментом.
Несколько лет тому назад, собирая материал для книги, я провел беседы с большим числом взрослых людей, расспрашивая их о детстве и о том, как с ними обращались родители. Одним из вопросов, который я задавал, было: "Если вы вспомните ваше детство и ваши взаимоотношения с родителями, можете ли вы рассказать о каком-то особом случае, который ценен для вас и который, по вашему мнению, оказал большое влияние на формирование вашей личности?" Их ответы были очаровательны и нередко забавны, но, на первый взгляд, из них было трудно извлечь что-либо полезное для современных родителей. Вот некоторые из ответов:
Мои родители устраивали между собой шуточные драки на кухонных полотенцах.
Когда я сидел у папы, на коленях, он притворно бранил меня, потому что мои волосы щекотали его подбородок.
Нам нравилось, когда мама изображала вампира и пугала нас.
Папа, в своем лучшем пальто и галстуке, сидел на земле и ел грязную печеную картошку, которую я готовил во дворе.
Мы чуть не умерли со смеху, когда папа, играя с нами, упал в сточную канаву.
Когда я учился водить, то три раза подряд врезался в одну и ту же машину, но мама всякий раз брала вину на себя.
Нам очень нравилось, когда в супермаркете родители изображали из себя глупых монстров.
Важнейшей особенностью всех этих воспоминаний было то, что в них нельзя распознать ничего похожего на методы родительского воспитания. Никто и никогда не вспомнил ни одного эпизода, которые обычно приводятся как пример в учебных пособиях для родителей. Большей частью эти бывшие дети рассказывали о непреднамеренных действиях родителей, не Преследовавших явную цель осуществить воспитательный процесс. Преимущественно они приводили Примеры, отличавшиеся спонтанностью, почти случайностью, иногда даже просто не помещавшиеся ни в какие рамки.
Такие моменты запомнились именно благодаря необычности, они отличались от того, что дети привык- ли ожидать от родителей. На основе подобного материала мы вполне можем соорудить пару-другую теорий о поведении родителей, но никогда не сможем использовать его для создания специальных техник или инструкций для воспитания.
Что следовало спрашивать
Ну и как это связано с искусством менеджмента? Конечно, я понимал, что взаимоотношения между начальниками и подчиненными едва ли могут быть аналогом отношений между родителями и детьми. А что будет, если я попрошу людей вспомнить какой-нибудь специфический случай, который произошел у них с начальством? Будут ли ответы хоть отдаленно напоминать те, которые мы только что рассматривали? Мне хотелось узнать об этом, и я начал задавать такой вопрос всем, кого встречал. Вы можете догадаться, какие ответы я услышал.
Однажды, когда я получал указания, мой обычно очень деловой босс сделал нечто совершенно для него нехарактерное. Он остановился и, рассмеявшись, спросил, почему у меня испачканы краской волосы.
Однажды, когда после работы мы сидели за рюмкой вина с менеджером ресторана, где я работала, он сказал, что взял меня на работу исключительно для того, "чтобы кое-кому досадить", но, как потом выяснилось, я оказалась одной из лучших официанток, которых он знал.
В то время я еще училась на медсестру и почувствовала себя намного уверенней, когда моя наставница сказала, что даже после тридцати лет работы она все еще иногда испытывает страх.
Когда я был еще младшим ассистентом, у меня были сложные отношения с деканом нашего факультета, пока однажды в состоянии эмоциональной перегрузки он не рассказал мне, какой трудной была его карьера. После этого я начал лучше понимать его, и наше сотрудничество стало намного более плодотворным.
И я, и мой босс были настолько недовольны политикой менеджмента в нашей компании, что вместе подали заявление о переходе на работу в другую компанию. В конце концов, мы, так и не ушли из компании, но этот случай положил начало узам взаимной симпатии.
Ни один из рассказчиков не упомянул ни одного случая, похожего на примеры из учебных программ по менеджменту. Более того, большинство эпизодов характерно именно тем, что поведение в них начальства вряд ли можно назвать проверенной техникой менеджмента (к примеру, поддразнивание, потеря эмоционального контроля, поиски работы вместе с подчиненным). Возможно, сами руководители вряд ли помнят об этих случаях, а если и помнят, то не придают им большого значения. И все же эти ситуации приоткрыли их человеческую сущность. Поведение начальства в этих случаях можно описать как спонтанное, искреннее, заботливое, но отнюдь не как профессиональное.
Мир не станет кошмаром
Как в искусстве быть родителем, так и в искусстве управления важно не то, что мы делаем, а каковы мы есть.
Преднамеренные поступки родителей, как видно из опыта, мало влияют на конечный результат - будут ли их дети счастливыми или несчастными, удачливыми или неудачливыми, злыми или добрыми. Без сомнения, родители могут и должны вести себя достойно ради своих детей, но наиболее важным является то, каковы они есть на самом деле - чувствительные и заботливые или же холодные и безразличные. Большинство детей воспримут именно те качества, которые определяют их родителей, независимо от желания последних.
Точно с такой же динамикой мы имеем дело в менеджменте и в лидерстве. Люди учатся у нас и реагируют на нас, исходя из того, каковы мы есть на самом деле. Смиритесь с этим, и, возможно, вы встанете на верный путь. Если бы мы умели изображать нечто иное, чем-то, что мы есть на самом деле, мир превратился бы в непрекращающийся кошмар.
4. Как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее
Разумеется, каждая новая техника в области менеджмента претендует на то, чтобы сделать лидера более эффективным.
Менеджеры, которых научили слушать, не вынося собственных суждений, или же поощрять определенное поведение других людей, какое-то время свято, веруют, что именно этот технический прием и является ответом на все вопросы. Наконец-то они обладают по-настоящему действенным методом! Но такое ощущение редко длится долго. Со временем обнаруживается, что каждый новоприобретенный метод на самом деле препятствует возникновению близких взаимоотношений с окружающими, то есть вызывают эффект, прямо противоположный желаемому.
Наиболее очевидная причина этого: любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это есть метод. "Я не хочу, чтобы меня выслушивали таким образом". "Не обращайтесь со мной словно врач с больным". "Я понял, что вы делаете". "Вы что, пытаетесь меня сейчас поощрять?"
Из примеров, приведенных в предыдущей главе, с очевидностью следует: как в процессе воспитания детей, так и в процессе управления взрослыми (и часто умными) людьми большинство методов находятся в противоречии с естественным ходом вещей. Они черпают свою силу из контекста, который сами и порождают. Если менеджер редко уделял внимание подчиненному, а затем внезапно начинает делать это - эффект будет воистину впечатляющим. Но если менеджер постоянно внимателен, то дополнительное усиление внимания как техника утратит свою силу, поскольку не будет контрастировать с привычным положением дел.
Особенно уязвимы в этом отношении методы передачи своим подопечным определенных чувств, поскольку одновременно на подсознательном уровне мы часто транслируем чувства прямо противоположные. В результате такая смешанная информация вызывает у окружающих беспокойство и смущение. Совершенно бесполезно выражать решительность, увлечение или интерес, если ваши реальные чувства совершенно далеки от этого.
Эрозия уважения
Некоторые менеджеры тратят все свое время на попытки найти способ управления поведением и желаниями своих подопечных без их ведома. Такое манипулирование очень рискованно, и, в конце концов, оно приводит к тому, что менеджеры теряют уважение и доверие к своим подчиненным.
Попробую разъяснить сказанное. Предположим, у меня есть знания об определенной тактике, а у моих подчиненных этих знаний нет. Если я успешно применю эту тактику для того, чтобы повлиять на их поведение, то мое уважение к ним безусловно уменьшится. Перехитрив их, я не могу не утратить некоторую долю уважения к ним.
Ситуация только усугубится, если, вопреки ожиданиям, меня постигнет неудача - а так обычно и происходит. Вдобавок я начну меньше уважать и себя самого - ведь метод должен был сработать! Карл Роджерс первым обратил внимание на эту проблему. Он обнаружил, что, как только у врача- психотерапевта появляется мысль, что он может совладать со своим клиентом, врач незаметно начинает терять уважение к нему и лечение утрачивает эффективность. Для того чтобы действовать по-настоящему эффективно, врачу необходимо уважать клиента и быть открытым для всего, что может произойти.
Это же верно и в отношении менеджмента. Правильную реакцию менеджера предопределяет именно открытость, а не способность встречать ситуацию во всеоружии методик. Хороший менеджер "выходит за пределы" тактики. Изучив множество тактик в ходе своего профессионального развития, он по-настоящему преуспеет, лишь забыв о них.
Чувства обнаруживаются
Одной из самых полезных идей, которые стоит запомнить, является так называемое "правило взаимообмена". Оно заключается в том, что с течением времени люди начинают путем взаимообмена испытывать друг к другу одинаковые чувства. К примеру, если я о вас не высокого мнения, а вы думаете обо мне хорошо, то маловероятно, что ваше мнение сохранится надолго. В конечном итоге вы станете думать обо мне точно так же, как я думаю о вас.
Это еще одна из ловушек "технологии" человеческих отношений. Мы верим в то, что в состоянии изучить техники, которые помогут скрыть наши истинные чувства в отношении людей и внушить им наш образ, который они будут уважать, даже если мы не испытываем уважения к ним. Мы считаем, к примеру, что путем изучения техники общения мы обретаем контроль над тем образом, который пытаемся внушить другим. Я боюсь, что все это похоже на самообман. В конце концов люди открывают для себя, кто мы есть на самом деле, и начинают относиться к нам точно так же, как мы относимся к ним. Если мы по-настоящему уважаем своих коллег и подчиненных, эти чувства будут переданы без всяких уловок и техник. И на них ответят взаимностью.
5. Хороший менеджер не занимается управлением
Если в нашей жизни парадокс является правилом, а не исключением, - а я уверен, что так оно и есть, - то популярный взгляд на менеджмент как на способ обретения и поддержания контроля нуждается в серьезном пересмотре. Менеджмент, основанный на технике управления и манипуляции, не может принести успеха в сфере абсурда. Но это отнюдь не значит, что менеджер вообще бесполезен.
Бесполезны только те, кто в основном полагается на управление.
По своему опыту знаю, что эффективные менеджеры и лидеры не считают управление главной задачей. Напротив, они включаются в ситуацию - иногда как ученики, иногда как учителя, а иногда как и те, и Другие. Они обращают замешательство в понимание. Они видят более полную картину. Они верят в групповую мудрость. Их сила заключается не в одном лишь контроле, но также и в других качествах - увлеченности, чувствительности, упорстве, терпении, смелости, твердости и любознательности.
Необходимая уязвимость
Звучит парадоксально, но факт: наиболее важные из человеческих отношений - брак, воспитание детей, обучение, лидерство - складываются наиболее успешно, если время от времени возникает "потеря" контроля и увеличивается персональная уязвимость, то есть в периоды, когда мы не знаем, что делать.
Во избежание недоразумения замечу сразу, что я вовсе не имею в виду продолжительную пассивность менеджера или самобичевание. Точно так же я не предлагаю, чтобы менеджер отказывался от действий вообще, а заодно от власти и собственных разумных суждений. Просто зависимым от вас людям необходимо знать, что они имеют дело с нормальным человеком, а не с кем-то, кто исключительно "осуществляет менеджмент". И здесь снова налицо нецелесообразность применения каких-либо специальных техник.
Взять, к примеру, обольщение и любовь. В первом случае безусловно необходима техника, во втором она абсолютно бесполезна. Ранимость, отсутствие контроля, острые переживания, боль от разлуки, жажда встречи, безумие ревности, забытье экстаза, тяжесть тревоги - все это характеризует любовь. Если вы знаете, как любить, то это уже называется обольщением. Если же не знаете, как любить, - это становится любовью.
Менеджеры обычно считают, что люди, с которыми они работают, ожидают от них последовательности, настойчивости и самоконтроля, и, безусловно, они в некоторой степени правы. Но иногда требуется нечто совсем противоположное. Людям нужны моменты, когда мы становимся самими собой, без всякого поверхностного лоска и защитной оболочки, когда мы открываем свою человеческую сущность и становимся уязвимыми.
Это утверждение верно не только в отношении лидерства, но применимо к любой ситуации, в которой оказывается человек. Это то, чего ждут жены от своих мужей, дети - от родителей и чего все мы ожидаем друг от друга. В этом и заключается неосознанная цель всех споров и конфликтов: каждому хочется убедиться в собственном воздействии на других.
Злоупотребление идеей?
Иностранцев часто приводит в замешательство чисто американская идея о том, что искусство человеческих отношений основано на применении нужной техники в нужный момент. Их удивляют и часто забавляют глубоко укоренившиеся в нашей культуре самоучители по психологии, советы менеджерам в воскресных приложениях, справочники по брачным отношениям, а также семинары для родителей и разнообразие учебных видеокассет. Им кажется, что мы несколько злоупотребили идеей технологии и пытаемся применять ее там, где это явно ни к чему.
Возможно, они правы. И средний американский менеджер, и средний американец совершенно неспособен удержаться от соблазна превратить понимание в технологию. Как только мы начинаем понимать, как работает что-либо, тут же начинаем прикидывать, как бы заставить это поработать. Возможно, такой утилитарный подход и целесообразен в мире вещей, но он далек от совершенства применительно к человеческим отношениям.
Понимание процесса воспитания детей ни в коей мере еще не является умением их воспитывать. Специалисты по детскому развитию, когда дело касается воспитания их собственных детей, преуспевают в этом не больше, чем кто-либо из простых смертных. Более того, всем тем, кто близко знаком с психиатрами и психологами, хорошо известно, что понимание человеческих отношений вовсе не означает, что этот человек умеет общаться с окружающими. Напротив, иногда это знание становится серьезным препятствием.
В некотором фундаментальном смысле можно утверждать, что научиться тому, как правильно общаться с людьми, как воспитывать детей, как руководить и как быть человечным, просто невозможно. Почему? Да потому, что условием этого в огромной степени является незнание, уязвимость, преклонение перед чудом жизни, неспособность контролировать наших близких, наших детей и коллег, то есть все то, что делает нас людьми.
Благословение
Я очень старался научиться ладить с окружающими: со своими детьми, с подчиненными, со студентами, с друзьями. Осознав однажды, что это невозможно, я сразу же испытал огромное облегчение. И я уверен в том, что это невозможно и для всех остальных. Особенно я не в состоянии ладить с теми, кого больше всех люблю. Перспектива обрести когда-либо такое умение сейчас просто пугает меня. Наоборот, я считаю наше неведение благословением для нас же самих.
Многим из нас мерещится образ менеджера-виртуоза, способного вылепить из своих подчиненных, словно из глины, все что угодно. Его профессиональные знания придадут этим заготовкам необходимую ему форму. Но в реальной жизни такой тип менеджера не встречается. Скорее это похоже на то, как если бы наши подчиненные были кучей глины, на которую мы падаем и оставляем там отпечаток. Отпечаток - наш, неповторимый, но вряд ли тот, который мы намеревались оставить.
6. Большинство человеческих проблем не являются проблемами
Один из ценнейших уроков (среди прочих важных) я получил от философа Абрахама Каплана:
Не путай проблему и трудность. Проблемы могут быть решены - с трудностями можно только ладить. Большинство наших дел в жизни, включая наиболее важные и интимные, вроде брака и воспитания детей, являются сложными, неизбежными дилеммами-трудностями, в которых ни один из вариантов не кажется вполне подходящим или лучше других. Я уверен, что-то же самое происходит и в менеджменте.
Это не просто
Проблема возникает, когда что-то делается неправильно либо как следствие ошибки, изъяна, болезни или недостатка опыта. Когда причина обнаружена - ситуацию можно исправить. Трудности же, как ни парадоксально это может прозвучать, чаще всего создаются обстоятельствами, имеющими для нас большую ценность. Именно поэтому с трудностями можно только ладить.
Возьмем, к примеру, преступление. Мы считаем, что преступление является проблемой, и всегда ищем причины ее возникновения, предполагая, например, что у преступника было тяжелое детство, которое в значительной мере сформировало его как личность. Мы предпочитаем прибегать к упрощенной причинно-следственной схеме и поэтому пытаемся доказать, что истоки преступления лежат в детском увлечении порнографией или телефильмами с элементами насилия.
Однако, как это ни абсурдно, истоки преступности лежат в тех аспектах нашего общества, которые наиболее дороги для нас, - состоятельности, урбанизации, мобильности, свободе личности, материализме, прогрессе. Безусловно, социальные болезни типа безработицы и бедности играют в этом процессе немаловажную роль, но есть целые страны, в которых уровень нищеты намного выше, чем в Америке, и, несмотря на это, преступность там практически отсутствует.
В Америке преступность парадоксальным образом ассоциируется с развитием, которое, по нашему мнению, есть синоним прогресса. Причинами преступности оказываются даже попытки контролировать ее. К примеру, в тюрьмах условия содержания заключенных таковы, что после освобождения преступник с большой долей вероятности пойдет на более серьезное преступление, чем до отсидки. Вывод: трудности усугубляются, когда мы путаем их с проблемами.
Более широкие границы
Большинство людей, особенно те, кто занимает невысокое положение в организациях, считают, что именно они решают проблемы, и в большинстве случаев так оно и происходит. Они составляют общее мнение о ситуации, разбивают ее на компоненты, а затем по одному переадресовывают эти компоненты наверх. Однако по мере продвижения по служебной лестнице им приходится все чаще иметь дело не с проблемами, а с трудностями. Способные администраторы очень скоро обнаруживают, что аналитический подход в этом случае совершенно бесполезен.
Трудности требуют применения истолковательного способа мышления. Когда имеешь дело с трудностями, необходима способность очертить более широкие границы вокруг ситуации, понять ее во всех проявлениях, чтобы осознать ее глубокие и часто парадоксальные причины и следствия. Увы! С трудностями никогда не удается поладить до конца.
7. Технология создает эффект, противоположный желаемому
Изобретение стиральной машины пробудило надежды на то, что будет положен конец мучениям домохозяек, которым приходилось проводить все свое время за стиркой. Но это удобство породило моду одеваться каждый день во все чистое. Новые стандарты опрятности привели к тому, что возникла необходимость стирать гораздо чаще - ив результате общее время, проводимое за стиркой, осталось тем же, что и прежде. Нечто подобное произошло и с компьютерами: безбумажное делопроизводство на практике обернулось значительным увеличением бумагопотока в офисах.
Технология помогает нам бесчисленными способами, но обычно ее применение дает обратный эффект. В медицине для описания этого феномена используется термин ятрогенный, что означает "вызванный врачом". Примерами являются послеоперационные осложнения, побочные действия от лекарств, инфекции, полученные во время пребывания в больнице. Существует более тысячи различных заболеваний, о которых не знало бы человечество, не будь современной медицины и больниц. Половину своего времени персонал клиник тратит именно на лечение ятрогенных заболеваний.
Неожиданное противодействие
Проблема обратного эффекта, создаваемого технологией, весьма распространена во всех областях науки. Экология дает нам многочисленные примеры, когда успешные попытки изменить естественный ход событий ради блага какого-то одного биологического вида (обычно homo sapiens) приводили к тому, что в результате вред, принесенный этому же виду, сводил на нет всю пользу.
Например, в Пакистане применение технологии ирригации и удобрения на участках с плохим почвенным дренажом привело к противоположному эффекту: количество земель, которые становятся непригодными для сельхозработ, намного превышает количество земель, вводимых в эксплуатацию. Если на себя оборотиться, то мы теперь знаем, что кондиционеры загрязняют воздух, расширение автомагистралей увеличивает количество автомобильных пробок не только на них, но и в тех населенных пунктах, которые они соединяют, а пестициды и консерванты угрожают нашему здоровью.
При любом применении технологии всегда возникает сила противодействия, которая толкает нас к совершенно нежелательному результату. Опасность, безусловно, состоит в том, что мы влюбляемся в технологии настолько, что забываем о последствиях; попадаем под очарование процесса, не обращая внимания на неизбежный результат.
Яркий пример - дизайн. Сегодня компьютер полностью заменил искусство и навыки, которые еще недавно являлись инструментами профессионального дизайнера. Имеется графическое программное обеспечение на любой вкус. Практически любой неопытный оператор в состоянии создать графический дизайн, сравнимый с продукцией профессионалов до такой степени, что неопытный глаз практически не увидит между ними никакой разницы.
Но позвольте задать вопрос: а что, если здесь недостает элегантности, юмора и творческого начала, то есть тех вещей, которые может привнести только профессионал? Не платим ли мы слишком высокую цену за распространение технологии: в то время как увеличиваются дизайнерские возможности все большего числа людей, возможности для приложения профессиональных навыков наших наиболее талантливых дизайнеров пропорционально уменьшаются. Не снизится ли в итоге качество дизайна из-за попытки расширить дизайнерские возможности?
Трудные вопросы
Чем больше мы встречаемся с новыми "шикарными" технологиями, тем чаще нам следует задаваться вопросами типа: улучшило ли наше здоровье и увеличило ли продолжительность нашей жизни использование эффекта ядерно-магнитного резонанса в диагностической практике? Повысило ли уровень образования студентов введение аудиовизуальных технологий в практику преподавания? Благотворно ли повлияло на архитектуру компьютерное проектирование, обязательное для любого профессионала? Боюсь, ответ на все эти вопросы будет одним и тем же - нет.
Вожделение, которое мы испытываем при появлении на сцене новых технологий, очень трудно преодолеть - нас привлекают все эти немыслимые ранее способы выполнения задач, прежде столь тягостных и обременительных. Дилемма, безусловно, заключается в том, что заранее предсказать, какой обратный эффект вызовут эти технологии, очень трудно. Но в том, что этот обратный эффект последует, можно не сомневаться.
8. Мы думаем, что создаем технологии, но технологии сами создают нас
Автомобиль создал не только современные города, но и их противоположность - пригороды.
То, что он когда-то делал возможным, теперь он делает необходимым, а именно - отделение друг от друга зон деловой активности, зон проживания, зон отдыха и индустриальных зон.
Автомобиль также стал одной из самых распространенных причин несчастных случаев и смерти граждан. Существование автомобиля в корне изменило наши отношения, сексуальное поведение и, в особенности, нашу среду обитания. Это прекрасный пример мощного воздействия только одной технологии на наш образ жизни.
Двадцать пять процентов нашей экономики тесно связано с автомобильным бизнесом, если кроме собственно производства автомобилей учитывать еще и строительство дорог, а также автосервис. Считается, что это мы создали автомобиль, но в не меньшей степени - автомобиль создал нас.
К примеру, автомобиль подарил родителям такие проблемы, которые до того вообще не знала история цивилизации. Родители, живущие в пригороде, должны теперь повсюду сопровождать своих детей. Пока автомобилей было немного, дети могли в относительной безопасности гулять по живописным окрестностям. Теперь же засилье личного транспорта сделало выход ребенка за пределы собственного палисадничка отнюдь не безопасным.
Можно даже сказать, что автомобиль сформировал совершенно новые родительские стратегии - огражденные со всех сторон дворы и привычку держать своих чад под неустанным наблюдением. Такая высокая степень ответственности никогда не падала на плечи родителей в те времена, когда дети в полной-безопасности могли разгуливать, где им вздумается.
Таким образом, автомобиль способствует появлению у родителей постоянного чувства страха. Усиленное чувством изоляции (которое очень часто встречается у жителей ближних пригородов), это стрессогенное переживание часто находит выход в недопустимом обращении с детьми. Жестокость и насилие родителей распространены в нашем обществе больше, чем где-либо в мире.
Невероятно, но получается, что автомобиль повлиял на современную систему воспитания детей так, как и в страшном сне нам не снилось.
Организация организаций
Технология всегда изобретает нас. Организации, например, формируются под воздействием имеющихся технических средств коммуникации. В ранних организациях, то есть племенах, все дела решались в пределах расстояния, на котором слышен звук. По мере того как становилось возможным посылать сообщения на более далекие расстояния, начали развиваться более сложные общественные структуры. Почта сделала возможным появление на свет централизованных бизнес- структур. Телефон и телеграф позволили создавать международные организации.
Компьютер породил новый тип организаций, не нуждающихся в офисе. Деловое общение теперь простирается далеко за традиционные пределы зданий, в это общение вовлекается не только персонал организаций, но и клиенты, постоянные партнеры, консультанты и даже конкуренты. Мак- Доннелл Дуглас при реформировании собственной системы коммуникации должен был включить в нее своего принципиального конкурента, компанию Локхид. Для того чтобы конкурировать на одном уровне, Мак-Доннелл Дуглас вынужден сотрудничать на другом.
Компьютерные сети породили неведомые прежде "сообщества". Их члены могут, никогда не встречаясь Друг с другом, налаживать эффективные рабочие и даже тесные дружеские отношения. Все это возможно благодаря тому, что сама технология как бы приглашает людей "говорить" более искренне и открыто, чем это происходит при обычной встрече. Взаимоотношения становятся такими же близкими и глубоко личными, как при общении лицом к лицу.
Этот феномен не должен нас удивлять. Из истории известно, что наиболее серьезные политические дискуссии и величайшие любовные романы осуществлялись при помощи переписки. Мы привыкли считать, что людям лучше всего общаться, когда они могут видеть и трогать друг друга, но это не обязательно так. Безусловно, есть случаи, когда физический контакт просто необходим. Но общение лицом к лицу часто привносит больше "помех в систему" и налагает более серьезные ограничения на степень самовыражения. Парадоксально, но та самая технология, которая угрожает обезличить наше общество, в то же время дает людям возможность объединиться, восстановить чувство принадлежности к группе и углубить взаимоотношения.
В конечном итоге появление на сцене компьютеров и развитых телекоммуникационных систем поднимает новые сложные вопросы: какая степень менеджерского контроля целесообразна в компьютерной сети? В чем будет заключаться подобный надзор? Какова роль среднего менеджмента, когда вертикальное перемещение информации из верхних эшелонов организации в нижние (и наоборот) осуществляется так просто? Будет ли эта технология способствовать развитию демократизации или наоборот - централизации? Как насчет таких понятий, как конфиденциальность, верность и искренность?
Своя собственная жизнь
Все эти вопросы возникают потому, что технология буквально создала нас заново. Мы уже отличаемся и будем отличаться от тех, какими были прежде. Пока что мы не знаем, в чем именно выразится это отличие, точно так же, как мы не подозревали, что нас настолько изменит автомобиль.
Мы всегда считали, что технология находится под нашим контролем - что она нейтральна и несет одно лишь благо и что только то, каким образом мы ее используем, определяет конечный результат. Но дело обстоит по-другому. Технология начала жить своей собственной жизнью. Она автономна. Как выразился Эмерсон: "Вещи оседлали человека и ездят на нем верхом". Представьте себе, что вы живете без автомобиля, телевизора и компьютера. Немыслимо.
Технология накатывается на нас, словно волна, которую нельзя остановить, и возможности как-то повлиять на этот процесс весьма ограниченны. Более того, последствия применения технологий, по всей видимости, будут отличны от ожидаемых, и, возможно, они будут прямо противоположны тому, чего мы хотим. Только до конца осознав этот факт, менеджер вправе разумно применять технологию, при этом учитывая эффект ее воздействия и будучи готовым справиться с непредсказуемыми последствиями ее использования.
Часть 3. Парадоксы общения
9. Чем больше мы общаемся, тем меньше мы общаемся
Утверждение о том, что люди должны общаться как можно больше, является одной из аксиом как в менеджменте, так и в других сферах человеческих отношений.
Как бы это ни называлось - "обсуждение", "создание команды", "разрешение конфликтов" или "переговоры", - идея всегда одна и та же: если мы обсудим проблему, то она приблизится к разрешению.
И да, и нет. Безусловно, я не имею в виду, что нам следует перестать разговаривать вообще. Но общение, как и другие стороны человеческих отношений, редко развивается согласно составленному нами сценарию. В действительности, в большинстве организаций мы имеем дело с чрезмерным общением. Встречи, собрания, планерки, телефонные звонки, электронная почта - все это в равной степени перегружает как управляющих, так и работников. Мы все больше утверждаемся в мысли, что каждый должен быть в курсе абсолютно всего.
Классический эксперимент, который доказал ошибочность этого утверждения, был много лет назад проведен консультантом по менеджменту и организационным психологом Алексом Бэйвиласом. Этот эксперимент получил название "эксперимент с линией и крутом". Его участников разделили на две группы. В одной вся информация передавалась членами группы одному человеку в центре - это была модель вертикального линейного менеджмента. В другой группе вся информация передавалась участниками по кругу - по принципу горизонтального менеджмента.
Перед обеими группами ставились одинаковые задачи - например, каждому участнику вручалась коробочка с разноцветными шариками и группе предлагалось определить один общий цвет, который имеется в каждой коробочке. Вначале, когда шарики были одноцветными, их различение и описание не представляло трудностей, и линейная группа справилась с задачей намного лучше, чем круговая. Но затем задание усложнилось - шарики были уже не одноцветными, а в цветную крапинку. Круговая группа, в которой каждый член мог разговаривать не только с лидером, но и с другими участниками эксперимента, приспособилась к новым условиям значительно быстрее и, конечно, лучше справилась с заданием, чем линейная группа.
Результаты этого эксперимента в течение многих лет использовались в качестве доказательства в пользу кругового менеджмента, когда каждый член группы максимально участвует в процессе управления результатом. Но существует менее известный результат этого исследования, он-то и представляет для нас особый интерес. Когда все линии общения открыты, когда участники могут свободно разговаривать Друг с другом - способность к групповому решению проблем в значительной мере снижается, и группа становится по сути дела парализованной. Иными словами, похоже на то, что существует некий оптимальный уровень, за пределами которого общение становится нефункциональным. Общение имеет свои ограничения.
Формула скуки
Общение в его полной форме может быть довольно скучным. Есть специальное упражнение, которое часто практикуется на семинарах, чтобы продемонстрировать одновременно и сложность, и важность точной передачи своих мыслей. Участнику не разрешают начинать свое высказывание до тех пор, пока он не продемонстрирует человеку, который говорил перед ним, что полностью понял его мысль. Достигается это тем, что нужно повторить предыдущее высказывание, но не дословно, а своими словами, после чего необходимо получить подтверждение того, что данная трактовка совпадает с первоисточником. Понятно, что такого подтверждения бывает весьма нелегко добиться.
Если этот эксперимент продолжается дольше нескольких минут, то начинает утомлять участников. Несмотря на то что жар дискуссии улетучивается и участники прекрасно понимают друг друга, на них обрушивается груз непередаваемой скуки. Точная форма общения становится одновременно и утомляющей, и сдерживающей. Это упражнение напоминает нам о том, сколь мало значит в нашей жизни точная передача информации.
Маскировка проблем власти
Большинство так называемых "проблем общения" являются на самом деле проблемами равновесия власти. Вот почему совершенно открытое общение нецелесообразно в том случае, когда имеет место дисбаланс власти: ненамеренным и нежелательным результатом может стать еще большее укрепление власти тех, кто ее уже имеет, в то время как положение безвластных еще больше усугубится. Поэтому нужны посредники. Например, кто-то готовится сделать брачное предложение. Если он чувствует, что ему могут отказать, нет смысла обращаться прямо к тому, от кого может последовать отказ, ведь это дополнительно ухудшит ситуацию. Отвергнутый будет выглядеть еще менее привлекательным и еще более уязвимым в глазах других людей.
То же применимо к отношениям между руководством и подчиненными. Когда подчиненных просят, 'чтобы они искренне высказали свои мысли начальству, то существует большая степень риска, что они станут в результате еще более уязвимыми, и это грозит нежелательными последствиями.
Интересно, многим ли знакомо положение, в котором оказалась когда-то одна моя знакомая. Ее коллеги посоветовали сходить к боссу и "выяснить отношения". Она сделала это и вскоре была уволена. По-настоящему искреннее общение может и должно происходить только в том случае, когда соотношение власти близко к равенству.
Уже достаточно
Менеджеры, уверенные в том, что все проблемы в организациях могут решаться путем повышения степени общения, заблуждаются.
Один из нашумевших исследовательских проектов, осуществленных Западным институтом изучения поведения, заключался в создании специального информатория в одной огромной аэрокосмической корпорации. Мы устроили так, что любой сотрудник этой компании мог позвонить в центр и получить ответ на любой вопрос организационного характера. К нашему замешательству, чем больше центр преуспевал в удовлетворении любопытства вопрошающих и чем более популярным он становился, тем больше нервничали менеджеры.
Администрация компании была озабочена тем, что нарушается система передачи распоряжений ("Если служащий чего-то не знает, он должен спросить у своего непосредственного руководителя!"); что задаются вопросы, не относящиеся напрямую к работе ("Кто будет петь партию баса в рождественском квартете?"); что компания вряд ли сможет содержать такую потенциально активную службу ("А что, если в центр станет звонить тысяча человек в день?"). Когда количество звонков достигло нескольких сотен в день, деятельность центра пришлось свернуть. Этот эпизод иллюстрирует тот факт, что быстрый и точный обмен информацией не столь важен для менеджмента, как другие организационные вопросы.
Данные не имеют особого значения
Знаете, большинство высокопоставленных администраторов подключаются, конечно, к информационной управленческой сети своей компании, но как-то неохотно. Обычно они оправдывают это тем, что плохо умеют пользоваться компьютером. Но причина скорее всего в том, что эти информационные системы не дают администраторам того, что им нужно. Как это ни абсурдно, но мы создаем информационные управленческие сети, бесполезные для управленцев.
Все эти системы, предназначенные для сбора и хранения огромного количества данных, игнорируют реальные потребности администраторов, они лишь отражают мнение своих создателей об этих потребностях. Это их мнение основывается на логических предпосылках - администраторам нужна кадровая статистика, инвентарная опись, цифры, отражающие объем сбыта, и так далее. Но практически вся такая информация является количественной, а не качественной, и в ней мало пользы для менеджеров, стоящих наверху, так как они обычно сталкиваются с трудностями, не поддающимися логическому анализу.
То, в чем администраторы действительно нуждаются, они с большей достоверностью получают, советуясь с коллегами, а не из этих обширных баз данных. Им нужны толкования, мнения, им необходимо "помусолить" информацию. Вот почему администраторы проводят большую часть своего времени в общении - на встречах, планерках, отвечая на телефонные звонки. Если стоит выбор между цифровыми данными и людьми, то они выбирают людей.
В недалеком будущем компьютер станет повсеместным явлением, невидимо внедрившись в наше рабочее окружение и приспособившись к нашему индивидуальному рабочему стилю. Он уже несет в себе текст, голос, звук, подвижные и неподвижные образы, графику, перевод, невообразимые базы данных и многое, многое другое. Инженеры считают, что вскоре ни один администратор не сможет обойтись без этой впечатляющей технологии. Но для того, чтобы эффективно служить своим целям, информационные системы должны создаваться на основе знаний о реальной работе администратора. Комплексно продуманная, такая информационная система может служить стратегическим целям организации. Если же не учтены аспекты обмена информацией качественного характера, компьютерная сеть бесполезна.
10. В общении форма важнее, чем содержание
Глядя на побагровевшего шефа, который орет: "Кто нервничает? Я нервничаю?! Да я абсолютно спокоен!", - мы невольно приходим к выводу, что чувства гораздо значимее слов. Не потому ли при любом общении так важно вслушиваться не только в текст - то есть содержание сказанного, но и в подтекст - то есть чувства, стоящие за словами?
В том же ключе мы относимся к письменным сообщениям: написанное на бумаге имеет больший вес, чем сказанное на словах, а то, что отпечатано на принтере, имеет больший вес, чем отпечатанное на машинке, что, в свою очередь, имеет больший вес, чем написанное от руки. И все это несмотря на то, что текст во всех случаях может быть один и тот же! По-видимому, способ выражения более важен, чем слова сами по себе.
Если мы звоним в какую-то компанию и трубку поднимает секретарь с британским акцентом, то у нас сразу же возникает образ этого секретаря как исключительно интеллигентного и организованного человека, что в свою очередь создает позитивный образ организации. Поистине, имидж компании создается с помощью фирменных бланков, годовых отчетов, рекламы и даже зданий; это, по сути, триумф формы над содержанием.
Власть невидимого
Одним из изящных примеров этого феномена является то, что я называю метапосланиями. Они как правило невидимы и вместе с тем незабываемы. Возьмем, к примеру, скрытую школьную метапрограмму, описанную социальным критиком Айвеном Илличем. Мы все прекрасно знаем, что взрослые помнят очень немногое из того, что они учили в школе, когда были детьми. Большинство из нас не сможет сдать экзамен по истории для седьмого класса или вычислить квадратный корень, даже если мы когда-то это умели.
Но все мы прекрасно помним то, чему учила нас скрытая школьная программа. Нас учили сидеть тихо, поднимать руки, если хотим что-нибудь сказать, ждать в очереди, уважать авторитет старших и спрашивать разрешения. Мы также помним то, что учителя обычно женщины, а администраторы - мужчины, что есть вещи, о которых говорить можно, и есть - о которых нельзя, ну и так далее. Мы никогда не забываем эти уроки, потому что они преподавались нам не как часть реальной писаной школьной программы, а скорее в виде ритуала или воспитания.. Все это и есть метапослания.
Как правило, в жизни метаинформация обладает большей властью, чем явная информация. В частности, это проявляется в случае с учебными семинарами-тренингами по менеджменту. Сам факт наличия таких семинаров, даже для людей, которые не принимают в них участия, подразумевает, что менеджмент - это искусство, которому можно быстро научить и которому можно быстро научиться.
