WWW.DISUS.RU

БЕСПЛАТНАЯ НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 

Реальный сектор. Забыть про свой путь и пойти цивилизованным. Часть 1

28.12.2010, 11:05 Новость дня

Александр Обухович, TUT.BY

В предыдущих шести статьях цикла "Реальный сектор" я акцентировал внимание на проблемах нашей экономики. Сегодня я бы хотел перейти к тому, как я вижу ее оптимальную структуру и методы управления. Размер статьи не позволяет повторяться, потому заинтересованному читателю, которому будет недоставать аргументов, предлагаю освежить в памяти статьи предыдущие.

Реальное положение промышленности кажется мрачным. Но отнюдь не безвыходным. В конце концов, Корея, Малайзия, Китай начинали свой "путь наверх" в значительно худших условиях. Но в каждом известном в современной истории случае "рывка вверх" срабатывала определенная программа, промышленная политика, жестко проводимая правительствами. Жесткости нашему правительству хватает, база для серьезного роста есть, а вот промышленной политики нет.

Аксиома Е. Ясина: "В рыночной экономике промышленная политика государству не нужна" стоит в одном ряду с высказываниями таких столпов либерализма как Л. Пияшева: "Богатые в России смогут быть спокойны, только когда морская пехота США будет стоять в Москве" и Г. Попова: "Россия проживет, продавая сырье за тряпки". Компрадоры – они компрадоры и есть. Сегодня и И. Шувалов, и В. Путин о необходимости промышленной политики для России уже говорят. Там идет мозговой штурм, собирают отраслевые конференции, научные и научно-практические. Но там и проблемы, вызванные размерами экономики и последствиями приватизации и правления либералов, побольше наших.

Структурная перестройка нашей промышленности все равно произойдет. Так же неизбежно, как приходят осенью в Беларусь атлантические циклоны. Современная структура обрабатывающей промышленности родилась на Западе не потому, что там нашелся кто-то сильно умный. Она родилась в муках поисков оптимальных форм использования современного оборудования. Но если пустим дело на самотек – потеряем большую часть промышленности, и перестроится только незначительная ее часть. Сумеем разработать и реализовать промышленную политику, реальную программу действий – многое удастся спасти. Но уже далеко не все.

Конечно, детальная проработка промышленной политики даже для нашей, небольшой и компактной, страны – серьезная работа для достаточно большого коллектива специалистов. Но ее общие контуры для обрабатывающей промышленности можно себе представить.

Три кита

В мире промышленные фирмы подразделяются на три основных типа: международные концерны, средние предприятия, малые узкоспециализированные предприятия.

Концерны работают на мировом рынке. Основа их экономики – крупная серия достаточно сложных изделий, позволяющая выпускать дешевую и качественную продукцию. Серия настолько крупная, что ни один национальный рынок его не обеспечивает. Даже рынок США. И продукция настолько сложная, чтобы было затруднительно сразу ее воспроизвести в любой развивающейся стране. Во всех отраслях, где имеются такие концерны, наблюдается состояние олигополии, когда несколько концернов контролируют значительную часть мирового рынка. На международных концернах сегодня немного технологических новшеств: все, что успешно внедряет один концерн – немедленно внедряют конкуренты. И новичков здесь не ждут и не жалуют.

У нас шанс вырасти в международный концерн имеют БелАЗ, МАЗ, МТЗ, "Гомсельмаш" и "Интеграл". Им всем, для превращения в полноценный концерн, нужны собственные инвестиции за рубежом. В маркетинг, сервис, отдельные производства. Это – очень большие суммы. По всем этим предприятиям, исходя из анализа продукции и структуры конкурентов, можно хотя бы представить, как, куда и сколько нужно денег вложить. Но в республике опыта работы с зарубежными инвестициями нет, да и таких денег нет тоже. Взять все это можно только за рубежом. Даже реальный план превращения наших предприятий в международные концерны наши специалисты подготовить не смогут: опыта нет. План, составленный не "мешком с деньгами", не советскими, по своему мышлению, директорами, а авторитетными в финансовом мире специалистами. По нашему техническому заданию.

Но продавать такие предприятия нельзя: заказы этих предприятий должны стать базой техперевооружения всей промышленности. Их аутсорсинг, без которого им обойтись сегодня уже невозможно, должен проходить внутри республики. И, следовательно, источниками средств для их модернизации должны быть кредиты, РЕПО, госгарантии. Но не инвесторы. А уж такое безобразие, как продажа МАЗа КАМАЗу должно быть исключено полностью.

Средние предприятия работают на рынках нескольких стран, выпускают специализированную продукцию небольшой серийности. Основа их стабильности – контроль над узким специализированным рынком, не интересным более крупным конкурентам либо применение оригинальных технологий. В Беларуси относительно успешными средними предприятиями являются "Амкодор", "Лидаагропроммаш", "Белкоммунмаш". Имеют рыночный потенциал для стабилизации работы, как среднего предприятия, "Белкард", Минский моторный завод, "Планар", "Бобруйскагропроммаш", завод им. В.И.Козлова, БАТЭ, ряд частных предприятий. Возможно, "Могилевлифтмаш" и Витебский приборостроительный, но я их мало знаю. Но их трансформация из советского в современное среднее предприятие еще далеко не завершена. Для других предприятий такого калибра нужна программа трансформации. И инвесторы, поскольку самостоятельный выход на рынки хотя бы нескольких стран параллельно с техперевооружением для них непосилен, а у государства на всех ресурсов для поддержки заведомо не хватит. Тут тоже нужны квалифицированные консультанты. И следует иметь в виду, что устойчивость средних предприятий намного ниже, чем концернов. Резервов у них поменьше. Выжить в конкурентной борьбе они могут, только если непрерывно модернизируют производство и обновляют продукцию быстрее, чем конкуренты.

Основа любой рыночной экономики - малые предприятия. Работают, как правило, на территорию. На Западе множество мелких фирм, на 10-20 современных станков, и обеспечивают аутсорсинг международных концернов и средних предприятий, и закрывают ниши и поры внутреннего рынка. В жесткой конкурентной борьбе с отечественными и китайскими конкурентами. Да, до трети из них живет не более трех лет, многие банкротятся, но их заказы немедленно подхватывают другие. И рождаются новые мелкие. Они амортизируют перепады рынка для концернов и средних предприятий, внедряют основную массу рисковых инноваций, обеспечивают занятость. И нам остро необходима масса таких предприятий. Республике сегодня необходимы не только 2-3 стратегических инвестора для крупных предприятий, но и сотня немецких мелких предпринимателей с 3-4 современными станками. С локализацией их производств в агрогородках и райцентрах. Это не только позволит сэкономить средства для инвестиций в модернизацию производства на крупных и средних предприятиях, но и облегчит социальную часть программы модернизации сельского хозяйства, и даст экспортные заказы. Пусть мелкие, но их может быть достаточно много.

Именно масса мелких предприятий образуют на Западе то, что называют индустриальной средой. Ну не должно крупное или среднее предприятие держать, условно говоря, токаря, если он загружен только время от времени. Но у предприятия должна быть полная уверенность, что необходимые заказы и на приемлемых условиях оно всегда разместит на мелких предприятиях. Как правило, крупное предприятие должно идти на покупку станка или создание производств только в случае, когда объем передаваемых на сторону заказов достигнет 80% их нормативной загрузки. Причем американцы предпочитали в таких случаях просто покупать мелкое предприятие.

Но малые предприятия в нормальном темпе рождаются, живут и умирают только при наличии достаточно объемного внутреннего рынка. На внешний, как правило, они выходят только после стабилизации своего экономического положения. А у нас такого внутреннего рынка пока нет, его придется создавать.

Вызываем неотложку

Что касается консультантов. В Европе в 80-х были популярны фирмы типа "бизнес-доктор". Они приходили на проблемное предприятие по приглашению собственника, принимали на себя доверительное управление, приводили предприятие в порядок (т.е. выводили его на устойчивую и прибыльную работу), передавали обратно собственнику и уходили на следующее предприятие. Работали от 3 до 8 лет. Не одинокий директор приходил, приходила группа высококлассных специалистов. С задачей не только самим сработать, но и воспитать кадры, которые их заменят. Кредиты, технологии, вопросы расширения сбыта и номенклатуры, кадры – все было на них. Как правило, в оплату они получали до 30% дополнительной прибыли. Правда, позже такие фирмы повывелись: пошла мода на вынос производств в Китай. Но оставшиеся поискать можно. И хотя все эти фирмы были узкоспециализированы, искать необходимо: отставание наших специалистов в массе настолько велико, что доверять их заключениям нет никакой возможности. Они просто никогда не видели, не "щупали руками" современную организацию производства. А технология управления, как и любая технология, полна нюансов и передается только "из рук в руки". Кроме того, западные консалтинговые фирмы и располагают информацией по рынкам сбыта, и связями в западных банках. Что, в процессе модернизации наших предприятий, может оказаться очень существенно.

Для меня как воспитанника "Интеграла" всегда было очевидно, что, на подавляющем большинстве наших предприятий машиностроения и приборостроения о том, что такое "технология", даже не слышали. Даже на таких "продвинутых", как Минский моторный или МТЗ. Но и воспитанники "Интеграла" в качестве директоров и главных инженеров тоже мало где преуспели. Думаю, здесь проблема в том, что на "Интеграле" никогда не считали денег: проблемы решались любой ценой, в советские времена на предприятии денег всегда было достаточно. Прекрасно ориентируясь в проблемах организации производства, интеграловцы временами были беспомощны в решении проблемы соотношения затраты-эффект. Что, впрочем, они и продемонстрировали в известной истории с погибшими госинвестициями в "Интеграл": был откровенный расчет на "бездонный карман" государства. Опыта экономически обоснованной модернизации предприятий у нас нет.

Да, есть у нас прекрасные, вполне современные небольшие частные предприятия. Но их опыт малоприменим на предприятиях средних и крупных. Есть специфика. Реально сегодня в республике нет кадров, способных обеспечить массовую модернизацию предприятий. Без консультантов сегодня не обойтись. Чтобы в процессе их работы обучить своих. Образовательного уровня у наших специалистов хватит, нужен опыт именно такой работы.



Не следует думать, что западный консультант – это панацея. Придет – и сразу научит уму-разуму. В России очень на многих предприятиях западные консультанты себя не оправдали. К тому же на Западе сейчас модно немедленно сбрасывать по аутсорсингу все, что возможно, на внешних поставщиков. Как оказалось по жизни – в Китай. Для нас это неприемлемо, нам рабочие места самим нужны. Так что консультант консультантом, а думать своей головой все равно придется.

Только очень далекие от понимания современной промышленности люди могут считать, что достаточно "слизать" западную структуру промышленности и технически оснастить предприятия современным оборудованием. Все это необходимо делать, но этого недостаточно. Было достаточно в 30-е годы, в условиях дефицита на все и вся. Теперь необходимо и техперевооружение проводить, и технологическую среду организовывать, и систему сбыта создавать.

Россияне пробовали закупать комплектно сверхсовременные предприятия и монтировать их на подмосковных просторах. Ничего, кроме убытков, в большинстве случаев, не получили. Без наличия и неуклонной комплексной реализации хорошо проработанной промышленной политики, копирование фрагментов западной промышленности, то ли технологии, то ли структуры – выброшенные деньги. К тому же, Беларусь – не Россия, которая может потерпеть длительный период убытков своих крупнейших предприятий. Будь то АвтоВАЗ, КАМАЗ, "Ростсельмаш" или "Ситроникс". В надежде, что массированные денежные вливания когда-нибудь приведут эти предприятия в чувство. Не то что лишних, у нас и на необходимое денег нет. Учитывая нашу ограниченность в ресурсах и множественность задач, мы вынуждены обеспечивать рентабельность, уже в краткосрочной перспективе, каждого решения. Это только звучит хорошо, на деле – это очень серьезное ограничение, которое заставит принимать не самые легкие решения. Да и вообще, "сладкие" лекарства для нашей экономики уже закончились, остались только горькие.

Особенности национального бизнес-планирования

Перед страной стоит триединая задача: вывод на стабильную и прибыльную работу основной массы предприятий госсектора, создание индустриальной среды, формирование экспортного потенциала. Мне пришлось наблюдать работу на предприятии немецкой инжиниринговой фирмы. И главный вывод, который сделал: эти три аспекта триединой задачи разделять нельзя. Не получается их решать по очереди, слишком они взаимосвязаны.

Алгоритм работы западного консультанта на предприятии достаточно прост:

Анализ рынка сбыта;

Анализ наличных производственных мощностей;

Разработка плана мероприятий.

Вроде бы – ничего необычного. Наши предприятия по этому алгоритму каждый год бизнес-планы пишут. Сам писал. Ключевое различие – в целях и средствах, выбираемых для достижения этих целей.

Какие цели преследует сегодня госпредприятие – знает только его директор. Ни родной Минпром, ни, тем более, Администрация президента не знают, что они там "мутят" и насколько обоснованны их прожекты.

Цель западного консультанта проста и понятна – обеспечить нормативную прибыль на вложенный капитал. Не больше, но и не меньше.

Завышенные объемы предполагаемого спроса – основная "фишка" бизнес-плана госпредприятия. Основной рычаг, с помощью которого оно стремиться вырвать у государства дополнительные инвестиции. Правда, сегодня большинство предприятий и не пытается таким образом добыть инвестиции. Для большинства они недоступны. Просто закладывают в бизнес-план спускаемые сверху параметры роста и подгоняет цифры. А по жизни – как получится, так и получится.

Западный консультант исходит из того, что продать можно все. Вопрос цены и затрат на продвижение той или иной продукции. Объем сбыта рассматривает как функцию затрат. И, соответственно, оценивает целесообразность этих затрат с точки зрения реализации главной задачи.

На наших госпредприятиях анализ наличных производственных мощностей не ведется. Иногда анализируется "узкое место", но и это – редкий случай, поскольку запас по мощностям есть почти на любом предприятии. Самому пришлось, работая на одном госпредприятии, за полгода в три раза увеличивать объем выпуска продукции. Никакого оборудования докупать не пришлось, только несколько развить кооперацию. А кроме запаса по мощностям, почти на каждом госпредприятии имеется и масса неиспользуемого оборудования, оставшегося еще с советских времен.

Для западного консультанта анализ наличных производственных мощностей – основная часть работы. Нормальным считается наличие производственных мощностей на 120% от ожидаемого объема сбыта. Немедленной продаже подлежит не только излишнее, но и недостаточно загруженное или морально устаревшее оборудование. Наша совковая привычка держать оборудование "про запас" ему непонятна: его всегда можно купить, да и стареет оно слишком быстро. Возникший вследствие продажи дефицит закрывается аутсорсингом. Нет поблизости – поставками из Китая. Да хоть с Луны, абы цена и качество были приемлемы. С соответствующим немедленным сокращением численности. На Западе насокращались настолько, что даже крупные фирмы (типа Boeing) иногда не имеют собственного производства комплектации. Только аутсорсинг.

Соответственно выглядит и план мероприятий. Наши госпредприятия хронически убыточны, закредитованы, их бизнес-планы под кредиты малообоснованны. Для модернизации они могут рассчитывать только на госинвестиции или на выданные под прессом государства кредиты госбанков. От потребности – небольшие суммы. В рамках которых существенную модернизацию не проведешь. Западный консультант в работе привык рассчитывать на почти неограниченные кредитные ресурсы. Поскольку и предприятия рентабельны, и бизнес-планы прозрачны. Было бы куда их вкладывать. Соответственно, и решения выбирает, исходя из их эффективности, а не из наличия ресурсов.

Учитывая такую громадную разницу в менталитете, в привычных подходах, сосуществование нынешнего директора и западного консультанта бессмысленно. Там, где решения будет принимать директор старого советского типа, консультант бесполезен. Там, куда консультант придет как "бизнес-доктор" - ему будет проще обучить молодого, чем переучивать старого.

И еще. Наши предприятия хоть и постсоветские, но все же пока еще советские: и трудовые коллективы пытаются сохранять, и местным властям денег подбрасывают. То на футбольный клуб, то на ледовый дворец или даже на скверик на главной площади. Зато они, в основном, и неэффективны. Капский, конечно, замечательный человек. И футбольный клуб БАТЭ тоже замечательный. Но все равно непонятно, почему прибыль государственного предприятия должна идти на футбольный клуб, а не на строительство, допустим, больницы в Освейском районе.

Но если мы пойдем на модернизацию предприятия по западным лекалам, денег с такого предприятия брать будет нельзя. У него одно предназначение – обеспечить стабильную прибыль на вложенный в него государственный капитал. И перечислять ее в бюджет целиком. А возможная безработица или проблемы местного футбольного клуба станут проблемами местных властей.

И все же, несмотря на все эти трудности, не видно, как нам может удаться избежать капиталистической рационализации наших производств. Все же первично – обеспечение их конкурентоспособности, а старыми методами это уже невозможно.

Продолжим в следующей статье.

Реальный сектор. Забыть про свой путь и пойти цивилизованным. Часть 2

04.01.2011, 10:57 Новость дня

Александр Обухович, TUT.BY

В первой части этой статьи мы начали обсуждать оптимальную структуру и методы управления белорусской промышленностью. Ключевым моментом в предлагаемой программе модернизации белорусской экономики является рационализация производства на наших крупных и средних предприятиях.

Прежде всего, нужно отметить, что субъектом хозяйствования в рыночной экономике является не предприятие, а собственник. Предприятие не может иметь интересов, интерес имеют собственник и люди, которые работают на предприятии. И государство, как собственник госпредприятий, имеет право его реформировать, реорганизовать, изъять часть капитала, продиктовать цены и поставщиков, просто закрыть.

Кто соблюдет госинтересы?

Но государство, в отличие от собственника-частника, кроме получения прибыли имеет и множество других задач. Не говоря уже о социальной проблематике, даже экономический эффект от тех или иных решений для предприятия и государства могут отличаться разительно.

Возьмем условный пример. Пусть некое предприятие выпускает продукцию стоимостью 100 000 руб. По комплектующему к изделию имеется два ценовых предложения: по импорту – 20 000 руб. и от белорусского – за 22 000 руб. Для частника решение в пользу импорта однозначно, для госпредприятия – вовсе нет. Поскольку потеря 2000 рублей в прибыли предприятия-покупателя для государства с лихвой перекрывается перечислениями в бюджет от предприятия-поставщика комплектации в пределах 3000 – 4500 рублей (включая зарплатные налоги) на изделие. Не говоря уже о том, что в республике дополнительно останется 5000 рублей зарплаты и на 10 000 рублей снизится потребность в валюте для импорта. Поэтому увлечение наших госпредприятий импортом китайской и российской комплектации, даже если это дает эффект на предприятии, далеко не всегда приносит пользу государству. Тут каждый раз считать надо. Беда только в том, что считать некому.

Другой пример, уже реальный. В середине 90-х "Белвар" закупил в кредит установку для монтажа печатных плат. 1,5 млн долларов. Почти 80% реальной загрузки составлял заказ "Горизонта" на селектора каналов. Пару лет работа спорилась. Потом "Горизонт" под явно надуманными предлогами от заказа отказался. Вскоре ситуация разъяснилась: за счет государственных инвестиций "Горизонт" закупил… аналогичную установку. А "Белвар", лишившись заказа, вынужден был закрывать кредит продажей корпусов. И белваровская установка, толком не поработав, сегодня превратилась в металлолом: техника и технологии ушли далеко вперед, и она морально и физически устарела. Где в этой истории соблюдение интересов государства?

Таких примеров, когда госпредприятия, реализуя свои интересы, наносят прямой ущерб государству – множество. Ну не может сегодня, в условиях Беларуси, предприятие выступать субъектом хозяйствования. Сначала нужно хоть минимально разгрести завалы, выстроить каркас рынка, определиться с потребностями. И только потом устанавливать для предприятий и их директоров те "коридоры свободы", в рамках которых они могут проявлять инициативу и искать возможности подзаработать.

Нашу задачу существенно упрощает, что мы находимся в состоянии "догоняющего развития". И, следовательно, те организационно-технические решения, к которым другие шли методом проб и ошибок, мы можем подсмотреть и их адаптировать к нашим условиям. Но массовая приватизация, к которой нас призывает Запад и наши либералы, решение наших проблем не упростит, а существенно усложнит: все же проще выстраивать каркас директивно, чем пытаться согласовать интересы многих мелких собственников. Конкуренции нам более чем хватит на внешних рынках, работу по подготовке к выходу на мировые рынки придется проводить планомерно.

Инвестор или ангел

Исходя из опыта стран Запада, нам придется одновременно менять структуру промышленности и проводить техперевооружение производств.

Относительно технически несложной представляется задача модернизации крупных и средних предприятий. Все они обладают значительной серийностью продукции, которая позволяет либо планировать техперевооружение современным оборудованием, либо формировать для аутсорсинга серьезные по объему заказы. Размещение таких заказов в Чехии или Германии проблем не вызывает и способно сразу принести очень значительный экономический эффект. Так, в 2002 г. для ОАО "Мотовело" расчеты показывали, что только внедрение токарной обработки на станках типа MAZAK QT6 позволяло снизить себестоимость основной продукции на 10-12% со сроками окупаемости инвестиций в пределах 7-8 месяцев. Но такой подход приведет к безвозвратной потере республикой массы рабочих мест. Поэтому первичной выглядит задача создания в стране индустриальной среды, той массы малых предприятий, которые способны подхватить заказы по аутсорсингу от крупных и средних предприятий.

Анализ деятельности в республике небольших частных предприятий в области металлообработки и приборостроения дает крайне противоречивую картину. С одной стороны, таких фирм довольно много. Но среди них много фирм с низким техническим уровнем, слабым инженерным обеспечением. Как правило, такие фирмы перебиваются случайными заказами ЖКХ и сельхозпроизводителей. Хотя уже и выделились несколько фирм покрупнее, имеющие вполне современные инженерные службы, которые даже сформировали под себя определенные контролируемые сегменты рынка. Но даже лучшие из них росли крайне медленно, период их становления выходил за пределы 10 лет. Практически единственным источником финансирования развития для них являлись внутренние накопления. Кредит для небольших фирм недоступен как вследствие высоких процентных ставок, так и из-за трудностей формирования достаточного ликвидного залога. Стартовый капитал формируется случайно. Многие фирмы жалуются на дефицит квалифицированной рабочей силы. Немногочисленные фирмы с иностранным капиталом, технически хорошо оснащенные, в основном работают на западные рынки. Да и те наши, которым удалось завезти 2-3 приличных станка, почти сразу уходят на зарубежные рынки. Беседы с немецкими бизнесменами, размещающими заказы в Беларуси, показывают, что они готовы и поставить своим белорусским контрагентам станки, и даже инвестировать в совместные производства. Но – под белорусский рынок. Выращивать себе конкурентов на немецком рынке не собираются. И узость белорусского рынка все они называют главным препятствием для развития их бизнеса. В этом плане перспективным выглядит опыт группы французских инженеров, поработавших в Беларуси. Они создали во Франции конструкторское бюро, которое собирало и формировало там заказы для группы белорусских небольших предприятий. Которые они знали и которым они доверяли.

В целом, белорусские частные предприятия в области металлообработки и приборостроения за последние годы добились больших успехов. Так, белорусские фирмы выиграли тендеры и осуществляли разработку и поставку спецтехнологического оборудования для таких гигантов, как Intel и Samsung. Ряд белорусских фирм стали весьма заметными игроками в своих сегментах российского рынка. Средний уровень частных приборостроительных фирм на голову превосходит уровень большинства наших государственных предприятий соответствующего профиля. Но их совокупных мощностей и общего технического уровня пока совершенно недостаточно для того, чтобы принять серьезные объемы аутсорсинга от наших крупных и средних предприятий.

Что можно и нужно сделать, чтобы обеспечить быстрое развитие этого сегмента нашей экономики? Немного: помочь с формированием стартового капитала, организовать возможность текущего финансирования, предоставить доступ к рынкам сбыта.

Я считаю необходимым помочь с формированием стартового капитала, поскольку абсолютно не верю в успех инвестиций, сделанных "денежными мешками". Полностью согласен с Г. Фордом, который писал: "Деньги еще не есть дело. Даже и большие деньги не могут создать большие предприятия. Денежные маклеры редко бывают деловыми людьми. Спекулянты не могут создавать ценности". Все свободные капиталы, пригодные к инвестированию, и у нас, и в других странах СНГ имеют своим происхождением торговлю. Не сумели эти капиталы ничего толком создать в странах СНГ – не сумеют и у нас.

Зато у нас есть другой капитал, который остро необходимо задействовать: квалифицированные кадры инженеров и рабочих, масса незадействованного оборудования. Только в Минске не используется не менее тысячи единиц металлообрабатывающего оборудования. Их необходимо изъять и распределить в длинный, на 8-10 лет, лизинг. На фирмы, располагающие кадрами. Лучше – через администрации районов, с направлением лизинговых платежей в районные бюджеты. Это создаст необходимые стимулы для администраций и возможности для людей: имеешь квалификацию – бери площади в аренду, станки в лизинг и доказывай свою состоятельность. На новые, более современные станки – зарабатывай.

Основной формой финансирования малых предприятий (особенно тех, кто задействован в аутсорсинге крупных и средних) должны стать "бизнес-ангелы". Специализированные фирмы, которые входят в капитал под обязательство других партнеров выкупить их пай за фиксированную сумму через 4-5 лет. Это считается более надежной формой финансирования, чем длинные кредиты, поскольку формально весь период "бизнес-ангел" является совладельцем и может контролировать ситуацию.

Структура для рывка

Что касается рынков сбыта. Для современных станков и программное обеспечение, и набор инструментов (для каждого изделия – свои!) достаточно дороги. Рентабельное производство на них начинается с серийности заказа на уровне 5000 штук. Поэтому низкосерийные заказы даже для Германии выполняются, в том числе, и в Беларуси. Это – кроме внутреннего рынка. А здесь давно пора принять, что отказ предприятия принять услуги по изготовлению комплектации по более дешевой цене есть уголовное преступление, поскольку, даже если нет личной заинтересованности, наносит прямой ущерб собственнику. И аргументы типа "защиты интересов коллектива" здесь проходить не должны. Применение таких мер давления расширит внутренний рынок для мелких фирм очень значительно.

На данном этапе развития мировых технологий хотелось бы в итоге получить у нас следующую структуру обрабатывающей промышленности:

- в крупных городах

головные конторы крупных и средних предприятий в составе управлений, КБ с опытным производством, сборочных линий;

специализированные инжиниринговые фирмы по разработке конструкций, технологий и инженерной привязке производств;

новые производства (иностранные, частные, инновационные и т.д.);

торговые фирмы, обеспечивающие продвижение продукции белорусских предприятий на внешние рынки;

- в небольших городах

предприятия и цеха, производящие узлы и изделия промышленной комплектации, технически несложные изделия;

инструментальные производства;

фирмы, обеспечивающие снабжение и по техническому обслуживанию сложного оборудования;

- в малых поселках

небольшие предприятия, поставляющие в регион детали и узлы под заказ.

Это – стратегическая цель. Идти к ней будет трудно. Идти придется не один год. "По дороге" тактических маневров может быть сколько угодно. Но при всех маневрах цель нужно иметь в виду. О механизме и организационно-финансовом обеспечении движения к этой цели – в следующей статье.

http://news.tut.by/economics/211003.html

Реальный сектор. Забыть про свой путь и пойти цивилизованным. Часть 3

10.01.2011, 11:24 Новость дня

Александр Обухович, TUT.BY

Российский журнал "Эксперт" провел анализ опыта успешных модернизаций экономик различных стран. И один из главных выводов этого исследования: модернизация – это всегда война. Война как на внешнем, так и на внутреннем фронтах. Расширение экспорта всегда ущемляет чьи-то интересы. А внутри страны всегда есть те, кому и без модернизации хорошо. Так или иначе, чьи-то интересы будут задеты. Но, по моему мнению, уже большинство нашего населения осознает, что что-то делать надо, и безболезненно дальше страна развиваться не может.

Так сложилось, что сегодня основную часть нашей экономики составляет государственный сектор. Сегодня не важны причины, почему так получилось. Важен факт: модернизация экономики Беларуси сегодня – это модернизация ее государственного сектора. Но до того, как браться за модернизацию, нужно определить ее цель и средства, которыми она будет проводиться.

Что касается цели, то, как мне представляется, состояние нашего платежного баланса, то давление, которое оказывают на республику разные внешние силы, делает приоритетной задачу достижения экономической эффективности работы государственных предприятий. Критерий, который определяет эту эффективность – стабильная прибыль на вложенный в предприятие государственный капитал. В идеале она должна быть выше ставок по банковским депозитам. Тогда реальным становится и вывод акций на биржи, и продажа акций населению. Но путь к этому очень не близкий. И социальные последствия модернизации для некоторой части трудовых коллективов (а то и целых коллективов) могут оказаться очень болезненными. Но время, когда с этим было нужно считаться, уже прошло: сегодня слишком велика опасность потерять наш промышленный потенциал.

Да, конечно, увеличение экспорта и уменьшение импорта тоже очень важны. Но если не повысить резко экономическую эффективность наших предприятий-зкспортеров, их положение на внешних рынках будет крайне неустойчиво, и долго они там не задержатся. Да и импортозамещение нужно проводить на технической базе, соизмеримой с базой конкурентов.

Приватизация - не средство

Что касается средств. С самого начала хочу отметить, что я не считаю приватизацию серьезным средством модернизации нашей промышленности. Тем более – массовую, или, как сегодня принято стыдливо именовать, системную приватизацию. Хочу напомнить, что, в докладе МВФ "Итоги приватизации в мире" за 1988 год на примере ряда стран сделан вывод, что массовая приватизация при неподготовленном внутреннем рынке приводит к разрушительным последствиям для экономики страны. Поэтому и относиться к такого рода сегодняшним рекомендациям МВФ нужно как к политическим декларациям и желанию кредитора обеспечить возвратность кредита. Не больше. Тем более, что и покупателей особо нет, как нет и примеров особо успешной работы приватизированных крупных и средних предприятий. Лучшее из них у нас, "Амкодор", лет 10 кувыркалось, пока стабилизировало работу. Но сегодня 10 лет спокойной работы нам никто не даст. А вот примеров типа "Мотовело", где "инвестор" разоряет перспективное предприятие, и у нас, и у соседей – хоть отбавляй. Разговоры наших чиновников о приватизации и их лихорадочная активность в этом направлении вызваны вовсе не заботой о нашей промышленности. С одной стороны, им хочется закрыть дыру в бюджете. С другой – они все равно не знают, как и что делать с явно деградирующими предприятиями. А при приватизации – это уже не их ответственность. Ну и желание поучаствовать в процессе приватизации имеет место. А что такая приватизация, как и передача предприятий в коммунальную собственность, никаких проблем нашей промышленности не решает – чиновникам абы время до пенсии на должности протянуть.

Средств для модернизации нашей промышленности у нас нет.

Ни финансовых ресурсов, ни инструментов. Что касается финансов – деньги под дело в мире всегда есть. Тем более – сегодня, когда инвесторы всего мира ищут возможности вложить на глазах обесценивающиеся доллары. А будет не хватать – американцы еще напечатают. Наша проблема в том, что нам инвесторам и предложить нечего. Достаточно просмотреть предоставляемые ежегодно в Минпром пустые бизнес-планы подведомственных ему предприятий. Но финансы – отдельный разговор, к которому вернемся позже. Но нет же и инструментов для реализации этой самой модернизации.

Это стало ясно еще в конце 90-х, когда Минпром блистательно провалил освоение в производстве комплектации для фордовского завода в Обчаке. Несмотря на готовность фордовской администрации оказать всю возможную помощь. Зато наши предприятия оказались не готовы работать на таком техническом уровне. Даже при финансовой и технической поддержке заказчика. В результате – не освоили в производстве ничего, россияне пригрозили таможенными барьерами, и "Форд" ушел в российский Всеволжск. Где стал крупнейшим российским предприятием иностранного автопрома. На его место обманом заманили иранский "Саманд". Обманом, поскольку иранцы рассчитывали, прежде всего, получить технологии для модернизации своей промышленности. Знаю, поскольку сам разговаривал с представителями Khodro Co. Такие вот остатки авторитета СССР. А как оказалось, их французские технологии конца 80-х – вполне передовые для наших предприятий. Ничего они не получили из обещанного. И опять выводов никто не сделал. И уже небольшой "Лидаагропроммаш" кровью и потом сам 10 лет ведет локализацию производства комплектации для не самого сложного комбайна Case при полной индифферентности Минпрома. Работа, которая в нормальной индустриальной среде должна делаться за 2-3 года.

Мало того, последняя "фишка" наших чиновников – инвестиции в республику китайских технологий. Вот они-де и поднимут экспортный потенциал нашей промышленности! Мол, недорого, а иногда и бесплатно дают. Но китайские технологии, в подавляющем большинстве, основаны на китайских копиях японских и западных станков 5-10-летней давности. С учетом поворотливости нашего Минпрома, освоение и тиражирование инвестиций займет еще не менее 5 лет. Таким образом, китайские инвестиции фиксируют наше отставание от основных конкурентов минимум на 10-15 лет. Конечно, как вспомогательное средство, учитывая, что наше отставание в массе еще больше, такие инвестиции возможны и полезны. Но как основное средство модернизации – уж увольте.

Хирургическое вмешательство

То, что сегодня инструментов для модернизации нашей промышленности у нас нет, означает только, что их надо немедленно создавать. А не кидаться на поиски неведомых инвесторов, которые счастье принесут. "Манну небесную" кончили выдавать 2000 лет назад, ждать, что вновь просыпется – не приходится. Нужно просто закатывать рукава и делать то, что сейчас возможно делать. По возможности – не делая пустой работы.

С чего начинать и что делать?

Я думаю, начинать надо с ликвидации Министерства промышленности. Хотелось бы, конечно, не с ликвидации, а с реорганизации. Но боюсь что, при реорганизации, в новое образование контрабандой проникнут все старые подходы и кадры, и это отравит его изнутри. Так что ликвидация выглядит почти необходимой. Тем более, что его ликвидация вряд ли принесет серьезные потрясения: единственной существенной функцией его сегодня является перераспределение временно свободных средств относительно более успешных предприятий в виде займов уж совсем бедолагам. Другой общественно-полезной деятельности этого образования сегодня уже не наблюдается.

Необходимо срочно сформировать группу отраслевых инжиниринговых компаний. Думаю, пока мы еще способны набрать десяток-другой крупных инженеров, способных "видеть" отрасль или подотрасль и их проблемы. Именно эти компании должны вести реорганизацию и модернизацию наших предприятий. В том числе и на основе частно-государственного партнерства. Этим компаниям должны быть переданы функции представителей государства на предприятиях.

Группа крупных и относительно стабильных средних предприятий, ориентированных на экспорт, должна быть передана в прямое подчинение Совмина (А: может быть в объединенное Министерство экономики, промышленности и торговли). И сегодня их подчинение министерствам чисто номинальное. Остается сложившуюся практику узаконить. Перед передачей все такие предприятия должны пройти серьезный инженерный (не финансовый, а именно инженерный!) аудит авторитетной западной консалтинговой фирмы. Это необходимо не только для объективного определения потребностей этих предприятий и их скрытых резервов, но и для возможного привлечения для финансирования их развития серьезных западных банков: заключение авторитетной для этих банков фирмы сильно облегчит переговоры. Ясно, что в заключении аудита будут, в основном, рекомендации по техперевооружению отдельных производств и о передаче на аутсорсинг производства ряда комплектации. А это уже – основа программы действий. Такой аудит для крупных предприятий должен быть обязателен раз в 5 лет. Чтобы была уверенность, что мы не заблудились на пути технического прогресса.

Перед передачей с крупных предприятий должно быть удалено и передано отраслевым инжиниринговым фирмам все лишнее: численность, площади, оборудование. Вся прибыль этих предприятий должна принадлежать государству. Их стабильное функционирование и стабильный уровень прибыли должна обеспечивать амортизация. Финансирование развития, как за счет части прибыли, так и за счет госинвестиций, должно проходить по решению Совмина на основании бизнес-плана, согласованного с отраслевой инжиниринговой компанией: возможно, проблемы предприятия для государства выгоднее решать инвестируя в другое, небольшое предприятие. В спорных ситуациях Совмин будет арбитром.

Для предотвращения волны спекуляций и задания "планки цен" в подчинении инжиниринговым компаниям необходимо создание в небольших городах группы небольших (не более 10 современных станков) высокотехнологичных производств по выпуску продукции общего применения (центров токарной, фрезерной обработки, производства штампов, прессформ, некоторых видов инструмента и т.д.). Отраслевым инжиниринговым компаниям надлежит жестко укомплектовать стартовый пакет заказов для этих предприятий за счет подведомственных предприятий. Хватит позориться, когда на госпредприятиях стоят незагруженными современные станки, а на соседних госпредприятиях толпа рабочих гонит почти аналогичную продукцию. И не сильно доверяю в этом вопросе частному капиталу: опыт 2005-2008 гг показал, что такого рода частные предприятия легко находят экспортные заказы, а внутри страны – задирают цены. А нам важнее не сверхприбыль горстки современных производств, а сбить себестоимость продукции массы госпредприятий.

Среди первоочередных задач отраслевых инжиниринговых фирм будет и ликвидация группы бесперспективных предприятий. Те предприятия, которые сегодня используют по 15-20% своих площадей, сдавая остальные в аренду, не имеют перспективных планов развития в контексте отрасли, необходимо ликвидировать. Максимально сохраняя предприятия вне Минска (А: Что даст сохранение убыточных производств в малых городах, если у государства как не было, так и не будет средств для их поддержания, да и неоправданно это, ни сточки зрения экономической эффективности, ни с точки зрения социальной справедливости). За счет выноса их "живых" производств доукомплектовать другие предприятия, облегчив им жизнь. Заводоуправление придется уволить. Станки – изъять и использовать для укомплектования других производств. Продажа площадей должна покрыть все затраты на ликвидацию. Только в Минске, в числе предприятий, реанимация которых навсегда нецелесообразна, "Белвар", МПОВТ, "Эталон", ОЗ СТО. На очереди – "Калибр", "Авторемонт", МЗВТ, ЗСКА. За их счет необходимо поддержать в жизнеспособном состоянии до модернизации структурно необходимые государству МЭМЗ, БелОМО, "Планар" ряд предприятий вне Минска.

Конечно, это – только каркас необходимых преобразований. Но если их проводить одномоментно, воцарится хаос. Преобразования должны вестись неуклонно, но в темпе, позволяющем избежать лишних проблем и в производственной, и в социальной сфере. Одновременно стимулируя и мелкий частный бизнес, и завлекая инвесторов, и проводя комплексную рационализацию производства на крупных и средних предприятиях. Наличие отраслевых инжиниринговых фирм позволит хоть частично координировать работы.

Но все это очень затратно. Об источниках и формах финансирования поговорим в следующей статье.



 



<
 
2013 www.disus.ru - «Бесплатная научная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.