Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда работников организации 5

1.1. Понятие, сущность и виды мотивации труда 5

1.2. Основы теории мотивации 9

1.3. Методы морального стимулирования труда работников 16

Глава 2. Анализ системы морального стимулирования труда работников в ГУ Гематологический научный центр РАМН 21

2.1. Краткая характеристика ГУ Гематологический научный центр
РАМН 21

2.2. Анализ персонала и кадровой политики ГУ Гематологический научный центр РАМН 24

2.3. Анализ мероприятий по моральному стимулированию персонала 35

2.3.1. Анализ удовлетворенности работников ГУ Гематологический научный центр РАМН социальной политикой организации 36

Глава 3. Направления совершенствования системы морального стимулирования труда работников в ГУ Гематологический научный центр РАМН 42

3.1. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в организации 42

3.2. Мероприятия по совершенствованию социальной политики организации 45

3.3. Социально-экономическая эффективность предлагаемых
мероприятий 50

3.4. Программа мероприятий 52

Заключение 54

Список использованной литературы 60

Приложение 63

Введение

Актуальность изучения морального стимулирования труда обусловлена тем фактом, что наиболее эффективно работают те организации, которые занимаются развитием работников, повышением качества жизни на работе и стимулированием участия работников в управлении.

С развитием рыночных отношений усилилась конкуренция между организациями и повысился динамизм изменений, происходящих во внешней среде. В таких условиях приоритетом деловой организации стало удовлетворение потребностей клиентов, что означает ориентацию управления на потребителя. Необходимый продукт создается в организации, а его качество и своевременность появления зависят от мотивированности работников и отношения между ними в организации. Людей в организации часто представляют как ресурс, пусть даже и самый ценный, но человек – это не только средство, это цель и смысл существования организации. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям.

В настоящее время интерес к человеку в организации вырос, но этот интерес, как правило, заключается в профессионализме человека как работника, в его обучении для выполнения работы и, следовательно, в большей гибкости организации, для ее адаптации к внешним меняющимся условиям. Личные потребности и желания работника мало интересуют руководство организации и не всегда учитываются. Потребности человека являются единственной движущей силой в организации, которая не только приводит к действиям, но и запускает мыслительные процессы работников. Руководитель должен создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работника.

Целью дипломной работы является исследование сущности и методов морального стимулирования труда работников организации на примере Государственного учреждения Гематологический научный центр Российской Академии Медицинских Наук (РАМН).

В соответствии с целью сформулируем основные задачи дипломной работы:

• рассмотреть понятие, сущности и виды мотивации труда;
• изучить основы теории мотивации;
• исследовать основные методы морального стимулирования труда работников;
• проанализировать систему морального стимулирования труда работников исследуемой организации;
• разработать мероприятия по совершенствования системы морального стимулирования труда работников исследуемой организации;
• оценить социально-экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования в работе выступает ГУ «Гематологический научный центр РАМН».

Предмет исследования – мероприятия, способствующие повышению морального стимулирования работников организации.

Теоретико-методологической базой дипломной работы послужили работы отечественных ученых и практиков в области управления и мотивирования сотрудников, такие как Кибанов А.Я., Базаров Т.Ю., Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б., Пономарёв И.П., Шапиро С.А. и других.

Дипломная работа представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда работников организации

1.1. Понятие, сущность и виды мотивации труда

Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.^[1]

Мотивацию работника можно рассмотреть как процесс взаимосвязанных потребностей и действий, поскольку она возникает не единовременно, а разворачивается во времени. Необходимо отметить, что мотивация представляет собой непрерывный процесс, он действует постоянно. В процессе мотивации возникают и актуализируются разные потребности, а поскольку действие определяется наиболее сильной потребностью, то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации.

Процесс мотивации можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности.

1. Возникновение потребности – ощущение работником нехватки чего-либо и необходимости устранения проблемы. Для создания мотивации необходимо знать и уметь выявлять потребности работника, которые зависят от условий работы и развития личности.

2. Поиски объектов удовлетворения потребностей – работник ищет объекты и предметы, способные удовлетворить потребности, являющиеся желаемыми для работника. Опредмеченные потребности есть ни что иное, как стимулы и могут использоваться для формирования процесса мотивации.

3. Выбор способов достижения желаемого – образ действий того, как и каким путем добиваться желаемого, что и формирует мотив деятельности. Мотивация определяет не только направление действий, это можно сделать и при помощи стимула, мотивация еще включает в себя способ достижения желаемого, характер действий. Следует отметить, что именно в процессе осуществления действий создается результат в работе.

4. Выполнение намеченных действий – осуществление действий в намеченном направлении и определенным образом, то есть проявление в действиях характеристик мотивации, необходимых для достижения желаемой цели. Объекты мотивации отражают силу мотива.

5. Достижение поставленной цели – достижение в действиях желаемого состояния, то есть получение результата, показывает насколько выбранные действия и их выполнение приводит к необходимому и желаемому результату. Менеджер должен определить эффективность действий по достижению результата под воздействием окружающих факторов.

6. Устранение потребностей – связано с их удовлетворением, непосредственным результатом или поиском других возможностей удовлетворения потребностей. Менеджеру важно определить, удовлетворяются ли актуальные потребности работника в случае получения результата.

Таким образом, у менеджера имеется возможность управления мотивацией путем формирования процесса мотивации, то есть удовлетворения потребности работника в организации.^[2]

Принимая во внимание силы, оказывающие воздействие на работника, можно два вида мотивации.

1. Внешняя мотивация, когда действия человека вызваны внешним воздействием, стимулом. Таким внешним воздействием на человека и его действия может быть обещание руководителя повысить работника в должности за хорошо выполняемую работу.

2. Внутренняя мотивация, когда действия человека вызваны потребностями и самостоятельно выбрано направление и способ деятельности. Подобным выражением внутренних мотивов человека будет хорошее выполнение работы в расчете на то, что руководитель заметит и повысит его в должности.

В соответствии с указанными видам мотивации можно выделить два способа мотивировать работника, пробудить в нем определенные мотивы:

Первый способ состоит в том, что мотивы, побуждающие человека к определенным действиям и приводящим к желательным результатам, вызваны внешним воздействием на работника – стимулированием.

Второй способ состоит в формировании необходимых в работе мотивов, путем воспитательного и образовательного воздействия на работника. Этот способ более продолжительный и сложный для применения, поскольку требует проявления внутренней мотивации работника и ее подкрепления результатами действий.

Различия между стимулированием и мотивированием принципиальные и проявляются в самостоятельной активности человека, направленной на удовлетворение его актуализированной потребности, в выборе направления деятельности и способа достижения желаемого. При стимулировании на человека воздействует кто-то извне, вызывая желательные мотивы и действия стимулами. При мотивировании, действия работника обусловлены его личными мотивами и интересами.^[3]

Специалисты, занимающиеся вопросами управления человеческими ресурсами, считают, что основными целями системы стимулирования труда являются следующие.

1. Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.

2. Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники, знающие свою цену на рынке труда.

3. Стимулирование производительности. Используемая организацией система компенсаций призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.

4. Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.

5. Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему компенсаций не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработных плат и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом.

6. Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают своим сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации.^[4]

Стимулирование труда подразделяют на материальное и моральное.

Материальное стимулирование выражается в использовании денежного поощрения при мотивации. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство воздействия на мотивацию работников.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.^[5]

Моральное стимулирование труда заключается в использование социально-психологических методов мотивации. Более подробно моральное стимулирование будет рассмотрено далее в пункте 1.3 дипломной работы.

1.2. Основы теории мотивации

За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но тем не менее приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приемы работали и применялись в течение многих сотен лет, а современные теории были созданы 30-40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Многие руководители, не имеющие специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы просты и прагматичны, однако применять только их в настоящее время является серьезной ошибкой.

Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является политика «кнута и пряника».

Во многих исторических и литературных источниках, например, в Библии, мифах и легендах Древнего мира, средневековых преданиях о рыцарях Круглого стола и русских народных сказках, можно найти массу примеров того, как руководители (короли, вожди и т.п.) предлагают в награду предполагаемому герою за выполнение той или иной миссии своих дочерей и полцарства в придачу или же обещают смертную казнь за невыполнение задачи.

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 году, рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник».^[6]

Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления.

Несмотря на длительное существование организаций, до ХХ века их руководители не задумывались над тем, как управлять предприятием системно. Людей больше интересовало, как, используя организации, получать прибыль или получить политическую власть, а не как управлять самими организациями.

Взрыв интереса к управлению организаций был отмечен в 1911 году после выхода книги Фредерика У.Тейлора «Принципы научного менеджмента», традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название «тейлоризм».

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

1. Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.
2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение.
3. Сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда.
4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации.^[7]

Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах коллег и учеников Тейлора. Друг и коллега Ф. Тейлора, американский инженер Генри Ганнт, поставил целью усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий.

К числу организационных изобретений Ганнта следует отнести его системы заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Такая система резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении высокой нормы выработки (при невыполнении запланированной нормы труд работников оплачивался по часовой ставке).

Одним из последователей Тейлора был известный ученый Гаррингтон Эмерсон. В 1912 году вышел главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал принципы управления, обеспечивающие рост производительности труда, которые не потеряли своего значения и по сей день. Основные из них заключаются в следующем:

1. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней и своевременным поощрением.
2. Справедливое отношение к персоналу.
3. Быстрый и надежный, точный, полный и постоянный учет.
4. Нормализация условий труда.
5. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, и регламентирование времени.
6. Наличие письменных стандартных инструкций.
7. Вознаграждение за производительный труд.^[8]

Видным последователем Тейлора был Генри Форд, основатель американского автомобилестроения, который, не являясь ученым, разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отношение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра». Основные положения этой теории следующие:

• высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше;
• обеспечить наилучшее состояние всех машин, их абсолютную чистоту, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Заслуга школы научного управления, начиная от Тейлора и заканчивая Фордом, заключается в утверждении принципов научного управления, не потерявших актуальности и сегодня, так как нынешнее состояние нашей экономики с точки зрения научного управления предприятием очень напоминает состояние американской экономики того времени, когда Ф. Тейлор начал разрабатывать и применять на практике принципы менеджмента.

Постепенно благодаря эффективности, с которой организации применяли технологические достижения и специализации, жизнь трудящихся начала улучшаться. Чем больше она улучшалась, тем лучше руководители организаций понимали, что простой «пряник» не всегда заставляет людей усерднее трудиться. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.

В 30-50-х годах ХХ века на Западе получила распространение неоклассическая школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, подвергавшей критике концепцию экономического человека А. Смита.

Данная концепция считала главным стимулом человеческой деятельности только материальную ответственность.

Новая теория выдвинула требование «человек – главный объект внимания». Создатели неоклассической школы использовали достижения психологии и социологии, наук о человеческом поведении в управлении предприятием.^[9]

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога М. Мюнстерберга, преподававшего в Гарвардском университете США. Мюнстерберг был основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, совместимость людей в процессе труда и т.д.).

Другим известным представителем данной школы была Мэри Паркер Фоллетт, изучавшая социально-психологические отношения в небольших группах. В своей книге «Новое государство», опубликованной в 1920 году, он выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо, проведшему ряд экспериментов, получивших название «хотторнские эксперименты», в г. Хотторне, недалеко от Чикаго, на предприятиях фирмы «Вестерн электрик», продолжавшиеся с 1927-го по 1939 год. Результаты экспериментов привели к публикации труда Элтона Мэйо «Проблемы человека в индустриальном обществе», вышедшего в 1946 году.

Хотторнские эксперименты завершились осознанием того, что человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, влияет на производительность индивидуального труда.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мейо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора.

Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в сороковых года ХХ века и развиваются в настоящее время.

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте.^[10]

Существуют достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей – это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора и другие.

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.^[11]

1.3. Методы морального стимулирования труда работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Используемые в организации различные формы материального стимулирования подкрепляются различными неденежными формами поощрений – моральным стимулированием. Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией.

Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу.

Используемые различными организациями льготы для персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования.^[12]

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств морального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была обычная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм часто существенно снижал эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, поскольку достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов чаще всего не имеется, да и не все измеряется деньгами.^[13]

Рассмотрим основные методы морального стимулирования, применяемые на российских предприятиях в настоящее время.

1. Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

2. Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

3. Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

4. Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.

5. Удовлетворение культурных и духовных потребностей – это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п.

Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

6. Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.).

7. Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект.

Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.

Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения – например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.^[14]

8. Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды морального поощрения. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные, меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: «Догнать и перегнать Америку!», «Пятилетку – в три года» и им подобными. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).^[15]

Глава 2. Анализ системы морального стимулирования труда работников в ГУ Гематологический научный центр РАМН

2.1. Краткая характеристика ГУ Гематологический научный центр РАМН

Гематологический научный центр РАМН – крупнейшее многопрофильное научно-исследовательское учреждение России, осуществляющее разработку приоритетных направлений медицинской науки в области гематологии, трансфузиологии и интенсивной терапии.

История гематологического научного центра РАМН началась в 1926 году, когда решением Совета Труда и Обороны был создан первый в мире Институт переливания крови – научно-исследовательское учреждение в области переливания крови, первым директором которого был назначен выдающийся философ, писатель и врач – Александр Александрович Богданов (Малиновский).

В короткие сроки Институт стал идеологом и создателем сети Службы крови в СССР. К началу Великой Отечественной Войны в стране существовала разветвленная функционирующая по единым правилам служба крови, благодаря которой Советская армия была полностью обеспечена донорской кровью. Служба крови на основе научных и организационных методик, разработанных в Институте переливания крови, обеспечила за годы войны более 7 млн. трансфузий, перелив около 3 млн. литров крови. За эту работу в 1944 году Институт был награжден орденом Ленина.

В дальнейшем Институт переливания крови, переименованный в Центральный институт гематологии и переливания крови Минздрава СССР, разрабатывал проблемы воздействия переливаемой крови и ее компонентов на организм больного, вопросы безопасности трансфузионной терапии и ее эффективности.

В 1976 году Институт был награжден орденом Трудового Красного Знамени за заслуги в развитии здравоохранения, медицинской науки и подготовке кадров.

Институт продолжал активно разрабатывать фундаментальные и прикладные вопросы клинической и экспериментальной гематологии, трансфузиологии, интенсивной терапии, трансплантации костного мозга. В 1988 году Институт выступил инициатором заготовки компонентов крови и перехода на компонентную терапию вместо цельной крови, развития современных технологий получения вирусобезопасных препаратов плазмы.

В 1988 году Институт был реорганизован во Всесоюзный гематологический научный центр Минздрава СССР, а в 1991 году Центр перешел в систему Академии медицинских наук СССР. С 1992 год Центр – Государственное учреждение Гематологический научный центр Российской академии медицинских наук.

В настоящее время Гематологический научный центр РАМН представлен:

• НИИ гематологии и интенсивной терапии,
• НИИ трансплантации костного мозга и молекулярной гематологии, 
• НИИ переливания крови им. А.А.Богданова,
• Межинститутскими научными подразделениями и лабораториями.

Ученые и врачи научного центра решают широкий круг вопросов диагностики и лечения заболеваний системы крови, создания новых эффективных программ лечения гемобластозов, интенсивной терапии больных тяжелыми гематологическими заболеваниями. Благодаря работам ГУ Гематологический научный центр РАМН, произошел полный пересмотр тактики трансфузионной терапии не только гематологических, но и многих других заболеваний, осложняющихся диссеминированным внутрисосудистым свертыванием крови, массивной кровопотерей, сепсисом, почечной недостаточностью и др.

Фундаментальные работы в области молекулярной биологии сделали возможной расшифровку изменений генов, вызывающих неконтролируемый опухолевый рост клеток, дали принципиально новые технологии для точной диагностики заболеваний системы крови. Методы клеточной инженерии позволили создать в научном центре и тиражировать на всю страну стандартные наборы моноклональных антител для определения групп крови, которые соответствуют мировым стандартам и сертифицированы в Европе.

В настоящее время Гематологический научный центр РАМН владеет всеми современными диагностическими методами исследования больных, в том числе проточной цитометрией, ультразвуковой диагностикой, компьютерной томографией, иммунофенотипированием, кариологическим анализом, что позволяет не только успешно дифференцировать и лечить заболевания системы крови, особенно опухолевые, но и выявлять новые формы.

Гематологический научный центр РАМН все годы оказывает методическую, лечебную плановую и экстренную помощь медицинским учреждениям страны. С 1991 года для оказания неотложной гематологической помощи больным в лечебно-профилактических учреждениях Москвы и Московской области в Центре функционирует специализированная выездная бригада.

Гематологический научный центр РАМН сотрудничает с многочисленными научными учреждениями аналогичного профиля США, Германии, Великобритании, Израиля, Франции и др. стран.

На базе научного центра работают Межведомственный научный Совет РАМН и Минздравсоцразвития России по гематологии и трансфузиологии. Центр издает журнал «Проблемы гематологии и переливания крови», ведет секцию гематологии и переливания крови Московского городского научного общества терапевтов, является клинической базой кафедры гематологии и интенсивной терапии с курсом ревматологии Российской медицинской академии последипломного образования (РМАПО) и кафедры трансфузиологии факультета послевузовского профессионального образования Московской медицинской академии им. И.М.Сеченова.

Ежегодно с 1972 года Центр и кафедра РМАПО проводят декадник «Новое в гематологии и трансфузиологии», в котором участвуют гематологи, терапевты и трансфузиологи России, стран СНГ, ведущие специалисты стран Европы, ставший практически съездом специалистов в области гематологии и трансфузиологии.^[16]

2.2. Анализ персонала и кадровой политики ГУ Гематологический научный центр РАМН

В настоящее время в Гематологическом научном центре РАМН трудятся 1504 человек из них 344 – врачи, академик РАН и РАМН, академик РАМН, три члена-корреспондента РАМН, академик РАЕН, два члена-корреспондента РАЕН, 24 профессора, 57 докторов наук и 254 кандидата наук.

Динамика изменения количественного состава сотрудников представлена в таблице 2.1 и на рисунке 2.1.

Таблица 2.1

Динамика численности сотрудников ГУ Гематологический научный центр РАМН в 2004-2007 годах

Год	Численность на конец года, чел.	Прирост по сравнению с предыдущим годом, чел.	Темп прироста по сравнению с предыдущим годом, %
2003	1108	-	-
2004	1178	70	6,3
2005	1229	51	4,3
2006	1368	139	11,3
2007	1504	136	9,9

Рисунок 2.1. Динамика численности сотрудников ГУ Гематологический научный центр РАМН в 2004-2007 годах

На протяжении исследуемого периода численность сотрудников научного центра увеличивается, при этом наибольший темп прироста был в 2006 году (11,3%).

Поло-возрастную структуру персонала ГУ Гематологический научный центр РАМН на начало 2008 года представим на рисунках 2.2 и 2.3.

Рисунок 2.2. Структура персонала ГУ Гематологический научный центр РАМН по полу на начало 2008 года

В Гематологическом научном центре большая часть сотрудников – мужчины.

Рисунок 2.3. Структура персонала ГУ Гематологический научный центр РАМН по возрасту на начало 2008 года

Возраст наибольшей доли сотрудников Гематологического научного центра (38%) – 36-35 лет. В целом можно отметить, что в научном центре придерживаются политики привлечения сотрудников более старшего возраста, так как они имеют большой опыт работы.

Кадровая политика в ГУ Гематологический научный центр РАМН включает в себя в себя следующие составляющие: привлечение, высвобождение персонала, политику заработной платы и социальных услуг.

Привлечение персонала осуществляется из внутренних и внешних источников.

Внутренние источники включают в себя:

• передвижение внутри организации (карьерный рост);
• превращение временных договоров в постоянные, т.е. ограниченные по времени договоры переходят в постоянные.

К внешним источникам относятся:

• служба занятости;
• средства массовой информации (объявления в газетах).

При приеме на работу кандидат оценивается по следующим критериям:

• образование, наличие научных работ в области гематологии;
• опыт работы в данной сфере;
• где, на какой должности и сколько прежде работал, и по какой причине был уволен.

Высвобождение работников производится с соблюдением всех социальных гарантий, содержащихся как в нормах трудового законодательства, так и в локальных нормативных актах.

Проанализируем движение персонала (привлечение и высвобождение) ГУ Гематологический научный центр РАМН за 2004-2007 года в таблице 2.2. При этом рассчитаем следующие показатели интенсивности движения персонала:

1. Коэффициент общего оборота:

,

где Коб – коэффициент общего оборота;

П – число принятых работников;

У – число уволенных работников.

Ч – среднесписочное число работников.

2. Коэффициент оборота по приему:

,

где Кпр – коэффициент оборота по приему.

3. Коэффициент оборота по выбытию:

,

где Квыб – коэффициент оборота по выбытию.

4. Коэффициент восполнения:

,

где Квос – коэффициент восполнения.

5. Коэффициент постоянства кадров:

,

где Кпост – коэффициент постоянства кадров;

Чнач – численность работников на начало периода;

Чкон – численность работников на конец периода.

Таблица 2.2

Анализ движения персонала ГУ Гематологический научный центр РАМН в 2004-2007 годах

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменение
					в 2005 г. по срав-нению с 2004 г.	в 2006 г. по срав-нению с 2005 г.	в 2007 г. по срав-нению с 2006 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Численность на начало года, чел.	1108	1178	1229	1368	70	51	139
Численность на конец года, чел.	1178	1229	1368	1504	51	139	136
Среднегодовая численность работников, чел.	1143	1203,5	1298,5	1436	60,5	95	137,5
Принято за год, чел.	98	109	176	210	11	67	34
Уволено за год, чел.	28	58	37	74	30	-21	37
Коэффициент общего оборота, %	11,0	13,9	16,4	19,8	2,9	2,5	3,4
Коэффициент оборота по приему, %	8,6	9,1	13,6	14,6	0,5	4,5	1,1

Продолжение таблицы 2.2

1	2	3	4	5	6	7	8
Коэффициент оборота по выбытию, %	2,4	4,8	2,8	5,2	2,4	-2,0	2,3
Коэффициент восполнения, %	350	188	476	284	-162	288	-192
Коэффициент постоянства кадров, %	91,7	91,1	87,1	86,0	-0,5	-4,0	-1,1

На основании расчетов коэффициентов интенсивности движения персонала в ГУ Гематологический научный центр РАМН можно сделать следующие выводы:

1. Коэффициент общего оборота в исследуемом периоде увеличивается, а в 2007 году составляет 19,8%, это высокий показатель. В движении находятся чуть менее одной пятой численности работников.

2. Коэффициент оборота по приему в ГУ Гематологический научный центр РАМН также увеличивался и составил в 2007 году 14,6%, это говорит о том, что каждый седьмой от общей численности персонала составляют новые сотрудники, принятые в 2007 году.

3. Коэффициент оборота по выбытию в ГУ Гематологический научный центр в 2007 году по сравнению с 2004 годом также увеличился (при этом в 2006 году наблюдалось снижение данного показателя по сравнению с 2005 годом) и составил 5,2%. Коэффициент оборота по выбытию ниже, чем коэффициент по приему, что говорит о тенденции к увеличению численности персонала.

4. Коэффициент восполнения в исследуемом периоде больше 100%, что говорит о том, что число принятых сотрудников на превышает число уволенных.

5. Значение коэффициента постоянства в исследуемом периоде снизился с 91,7% в 2004 году до 86% в 2007 году, что является негативной тенденцией. В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Таким образом, в ГУ Гематологический научный центр существует проблема текучести кадров.

Проанализируем состав уволившихся сотрудников в 2007 году по полу и возрасту в таблице 2.3 и на рисунке 2.4.

Таблица 2.3

Состав сотрудников, уволившихся в 2007 году по полу и возрасту

Показатель	Женщины				Мужчины				Всего
	до 30 лет	от 30 до 55 лет	свыше 55 лет	всего	до 30 лет	от 30 до 60 лет	свыше 60 лет	всего
Число уволившихся, чел.	30	13	3	46	18	6	4	28	74
Структура по полу, %	-	-	-	62	-	-	-	38	100
Структура по возрасту, %	41	18	4	-	24	8	5	-	100

Рисунок 2.4. Структура уволившихся в 2007 году работников по полу и возрасту

В возрасте до 30 лет уволилось больше женщин, чем мужчин, и за этим могут стоять проблемы адаптации, мотивации, карьерного роста и т.д.

26% уволившегося персонала – женщины в возрасте от 30 до 55 лет и мужчины от 30 до 60 лет, т.е. это уже достаточно квалифицированные сотрудники, имеющие за плечами определенный опыт работы. Следовательно, научный центр имеет слабые ресурсы для удержания наиболее перспективного персонала.

Структуру уволившихся в 2007 году по стажу работы в научном центре представим на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5. Структура уволившихся в 2007 году по стажу работы в научном центре

44% уволившегося персонала – это сотрудники со стажем работы в научном центре от 1 до 3 лет. Этот факт, скорее всего, связан с неудовлетворительным уровнем мотивации или слабо развитой карьерной структурой научного центра. В целом организации с хорошо развитой карьерной структурой имеют более низкий уровень текучести кадров, чем те, которые полагаются на рынок труда для заполнения образовавшихся вакансий.

38% уволившегося персонала – это сотрудники со стажем работы в научном центре менее 1 года. В связи с этим следует уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала – процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

Проанализируем причины увольнения работников ГУ Гематологического научного центра в 2007 году в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ причин увольнения ГУ Гематологический научный центр в 2007 году

Показатель	Уволены по инициативе админи-страции			Уволены по собственному желанию										Всего уволив-шихся
	По инициативе руководства	По морально-деловым качествам	Всего	В связи с обучением	Выход на пенсию	Лучшее предложение	Не сложились отношения с руководством	Не сложились отношения с коллективом	По семейным обстоятельствам	По состоянию здоровья	Призыв в армию	Без комментариев	Всего
Число сотрудников, чел.	1	4	5	4	7	15	3	20	9	1	2	8	69	74
Структура, %	1,4	5,4	6,8	5,4	9,5	20,3	4,1	27,0	12,2	1,4	2,7	10,8	93,2	100

На основании анализа причин увольнения работников из научного центра в 2007 году можно сделать следующие выводы:

1. 93,2% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (27%) увольнения – не сложились отношения с коллективом. Для 20,3% сотрудников причиной увольнения стало получение лучшего предложения о работе.

2. 6,8% сотрудников были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств (5,4%).

В целом по результатам анализа движения персонала ГУ Гематологический научный центр можно заключить, что сотрудники нуждаются в улучшении морального стимулирования труда.

Рассмотрим политику заработной платы в научном центре.

Для оплаты труда работников применяется повременно-премиальная оплата труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда производится на основе окладов, утвержденных в штатном расписании и премии к ним.

Проанализируем заработную плату работников ГУ Гематологический научный центр РАМН за 2004-2007 года в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ заработной платы работников ГУ Гематологический научный центр РАМН в 2004-2007 годах

Показатель	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменение
					в 2005 г. по срав-нению с 2004 г.	в 2006 г. по срав-нению с 2005 г.	в 2007 г. по срав-нению с 2006 г.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	99808	129282	180908	273632	29474	51626	92724
Среднесписочная численность работников, чел.	1143	1203,5	1298,5	1436	60,5	95	137,5
Среднемесячная заработная плата работника, руб.	7277	8952	11610	15879	1675	2658	4269

Из представленных данных следует, что на протяжении последних четырех лет происходит увеличение заработной платы сотрудников научного центра. Заработная плата за четыре года выросла более чем в 2 раза.

Наглядно динамику среднемесячной заработной платы представим на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6. Динамика среднемесячной заработной платы работников ГУ Гематологический научный центр РАМН

Рост заработной платы работников научного центра свидетельствует об улучшении материального стимулирования персонала. Анализ морального стимулирования персонала исследуемой организации проведем далее.

2.3. Анализ мероприятий по моральному стимулированию персонала

Система морального стимулирования персонала ГУ Гематологический научный центр РАМН включает в себя социальные и имиджевые элементы.

Социальная составляющая морального стимулирования строится в соответствии с российским законодательством, а также включает в себя дополнительные льготы.

В соответствии с законодательствам работникам ГУ Гематологический научный центр РАМН предоставляются:

а) оплачиваемые отпуска;

б) оплачиваемые больничные листы;

в) пособие по беременности и родам, единовременное пособие при рождении ребенка.

Дополнительные льготы включают в себя:

а) медицинское страхование для всех категорий сотрудников научного центра;

б) предоставление служебного автомобиля для высшего руководства научного центра;

в) предоставление мобильных телефонов в соответствии со списком сотрудников и лимитами по оплате, утвержденными приказом Генерального директора ГУ Гематологический научный центр РАМН;

г) компенсация расходов на бензин для сотрудников научного центра, чья работа связана с поездками на личном транспорте;

д) предоставление беспроцентных кредитов и ссуд для сотрудников научного центра, проработавших более года;

Имиджевая составляющая морального стимулирования включает в себя:

а) приоритет при занятии вакантных должностей в филиалах ГУ Гематологический научный центр РАМН;

б) фирменные подарки к праздникам (Новый год, 23 февраля, 8 марта).

2.3.1. Анализ удовлетворенности работников ГУ Гематологический научный центр РАМН социальной политикой организации

Для того, чтобы предложить мероприятия по улучшению морального стимулирования персонала, необходимо выяснить отношение самих работников к проблеме существующей и желаемой мотивации.

С целью выяснения удовлетворенностью существующей системой морального стимулирования в ГУ Гематологический научный центр РАМН было проведено анкетирование (см. Приложение).

Результаты анкетирования приведены ниже.

1. Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?

а) полностью удовлетворен – 704 чел.;

б) большей частью удовлетворен – 604 чел.;

в) категорически не удовлетворен – 196 чел.

Наглядно результаты ответов на первый вопрос анкеты представим на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7. Ответы на первый вопрос анкеты «Насколько Вы удовлетворены социальной политикой организации?»

Результаты ответов свидетельствуют о недостаточной удовлетворенности работников социальной политикой научного центра.

Вторым вопросом анкетирования был вопрос о психологическом климате в коллективе и в анкете он был сформулирован следующим образом:

2. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?

а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно – 225 чел.;

б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами – 406 чел.;

в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции – 616 чел.;

г) мне все равно, какой климат на работе – 257 чел.

Наглядно результаты ответов на второй вопрос анкеты представим на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8. Ответы на второй вопрос анкеты «Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?»

Из ответов сотрудников становится ясно, что большинство работников недовольно психологическим климатом в коллективе.

3. Как Вы оцениваете корпоративность в научном центре?

а) полностью отсутствует;

б) присутствует частично;

в) считаю, что в Гематологическом научном центре корпоративность развита.

Наглядно результаты ответов на третий вопрос анкеты представим на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9. Ответы на третий вопрос анкеты «Как Вы оцениваете корпоративность в научном центре?»

Из ответов сотрудников следует, что корпоративность в научном центре развита не достаточно, так как только 12% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников (68%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 20% её полностью отрицают.

4. Что по-вашему наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

а) оплата труда – 1023 чел.;

б) публичное признание заслуг, хорошей работы – 481 чел.

Наглядно результаты ответов на четвертый вопрос анкеты представим на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10. Ответы на четвертый вопрос анкеты «Что по-вашему наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?»

Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для многих из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.

При ответе на пятый вопрос анкеты можно было отметить несколько вариантов ответов:

5. Что на ваш взгляд необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров?

а) внедрить публичные поощрения – 663 чел.;

б) расширить социальный пакет – 1032 чел.;

в) направить усилия на укрепление корпоративности – 1192 чел.;

г) разработать и внедрить Программу обучения сотрудников – 1077 чел.;

д) обеспечить возможность карьерного роста – 1121 чел.

Наглядно результаты ответов на пятый вопрос анкеты представим на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11. Ответы на пятый вопрос анкеты «Что на ваш взгляд необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров?»

Из опроса сотрудников понятны приоритеты: большинство сотрудников ждут расширения социального пакета (79%); далее по важности работники назвали возможность карьерного роста (75%), обучения (72%) и укрепление корпоративности (69%). Наименьшее количество ответов выпало на позицию внедрения публичных поощрений, но все же, 44% ответов тоже не мало и на наш взгляд это нововведение также должно быть внедрено.

По результатам анализа для повышения морального стимулирования труда в ГУ Гематологический научный центр РАМН необходимо разработать мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе и мероприятия по совершенствованию социальной политики, которые будут рассмотрены далее.

Глава 3. Направления совершенствования системы морального стимулирования труда работников в ГУ Гематологический научный центр РАМН

3.1. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в организации

В настоящее время одной из основных проблем управления персоналом в ГУ Гематологический научный центр РАМН является сложная психологическая обстановка в коллективе. Для разрешения данной проблемы можно предложить социометрический метод расстановки кадров: нужно сформировать команды, выявить в них неформальных лидеров. Этот метод позволяет через учет психологического фактора, через предпочтения сформировать группу, слаженно работающую, что в результате ведет к повышению производительности труда в организации и снижению текучести кадров.

Для руководителя необходимо иметь четкую картину социальных процессов в коллективе. Для подобных целей используется социометрический опрос (социометрия переводится на русский язык как «измерение общего», а если упростить, то «измерение взаимоотношений в малой группе»). Суть этого метода заключается в выборе респондентом кого-либо из членов коллектива по заданному критерию. Критерий задается в ходе опроса.

Социометрический опрос – это обязательно групповой опрос, в нем участвуют все члены коллектива и все отвечают на одинаковые вопросы-критерии. Пример вопросов-критериев: «К кому из членов коллектива вы обращаетесь за советом?» Ответом в данном случае служит чья-либо конкретная фамилия (или фамилии). Наиболее часто при поведении социометрических опросов в организации используют вопросы-критерии: «С кем из членов вашего коллектива Вы хотели бы работать?» и противоположный вопрос: «С кем Вы не хотели бы работать в дальнейшем?».

Эта пара вопросов считается удачным для организационных структур. Вопросы-критерии отражаются в социо-карте – карточке, которая раздается каждому члену коллектива (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Социо-карта

№	Вопросы	ФИО членов коллектива
		«а»	«б»	«в»	«г»	«д»	«е»
1.	Ваш коллектив создается заново. С кем бы Вы хотели работать?
2.	С кем бы Вы не хотели работать?
3.	К кому из членов коллектива вы обращаетесь за советом?
4	Кого Вы считаете наиболее квалифицированным работником?
5	Кого вы считаете лидером коллектива?