Введение
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Долгое время в экономической литературе было принято считать, что план и рынок – взаимоисключающие понятия. В интересах развития рыночной экономики в начале 90-х годов система планирования, существовавшая в практике деятельности российских предприятий, была практически ликвидирована.
Первоначально предполагалось, что за ликвидацией планирования автоматически последует экономический рост. Однако, в последнее время отечественные предприятия столкнулись с рядом проблем, что заставило пересмотреть данную точку зрения. Стремясь гарантировать свою деятельность, уменьшить негативное влияние внешних и внутренних рисков, многие руководители предприятий вынуждены обращаться к внедрению практике разноуровневого или системного планирования своего бизнеса.
Роль планирования в условиях рынка заключается в том, что предприятие постоянно находится в поиске оптимальных решений по получению максимальной прибыли, рынков сбыта своей продукции, конкуренции и так далее. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, важнейшая его функция, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование – центральное звено в системе управления.
Настоящее учебное пособие посвящено методологическим и организационным основам планирования и регулирования, а также планированию экономического развития предприятия. Задача учебного пособия состоит в том, чтобы помочь выработать определенное видение управления предприятием, сформулировать отношение к планированию как важнейшему средству и способу достижения успеха.
В пособии большое внимание уделено традиционным и новым подходам к планированию деятельности предприятия. Само планирование рассматривается как комплексная деятельность, в которой соединяются все перспективные и прогнозные представления для достижения поставленной цели – повышения экономической эффективности работы предприятия.
1. Экономические и методологические основы организации планирования деятельности предприятий
1.1. Роль и значение планирования в экономике и в системе управления современным предприятием
Несколько лет назад понятие «планирование» почти исчезло из научной и повседневной лексики, будучи в лучшем случае заменено на термин «прогнозирование». Более того, многие предприниматели до сих пор считают, что настоящая рыночная экономика – это система, отвергающая планирование – атавизм социалистической распределительной плановой экономики. В действительности, рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, он только перемещает ее в первичное производственное звено – предприятие.
Никакая человеческая деятельность не может обходиться без предварительного планирования, и чем лучше будет разработан план деятельности с учетом всех вероятных ситуаций, тем успешнее будет сама деятельность.
Многолетний опыт деятельности зарубежных и российских предприятий показывает, что недооценка роли планирования в условиях рынка, сведение его к формальности, игнорирование и неграмотное осуществление зачастую приводит к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству и прекращению деятельности предприятия.
На уровне предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению предприятия, вплоть до отдельно взятого рабочего места.
В рыночных условиях предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий, кто всерьез занимается предпринимательской деятельностью, должен иметь документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции и услуг. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, совершенствовать свое производство, обеспечивая ему экономический рост, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы [5; 10; 14].
Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности предприятия, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска продукции, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.
Понятие «планирование деятельности предприятия» имеет два смысла: общеэкономический и конкретно-управленческий.
С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, заменяющий цены и рынок.
В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления продукции предприятий. Предприятие как участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму, законам спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей этих единиц. Они сознательно определяют основные направления хозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановые решения, учитывая внутреннюю природу предприятия.
С конкретно-управленческой точки зрения планирование – функция менеджмента, в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые для их достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.
Рис. 1. Связь планирования с другими функциями управления
Сущность планирования в данном случае проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [14].
Связь планирования с другими функциями управления представлена на рис. 1. Как видно из рисунка, процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; мотивация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.
Функции управления всегда направлены на достижение целей управлении. Поскольку цель управления всегда формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной.
Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.
Тем не менее, планирование на любом современном предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и так далее. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Указанные обстоятельства придают планированию вероятностный характер [12].
Поскольку предприятие не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня работников плановых служб. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо структурировать таким образом, чтобы использовать и экономико-управленческий инструментарий, и опыт и знания сотрудников предприятия.
С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается на основе сложившейся ситуации и опыта плановых работников. Импровизированные решения не имеют четкого алгоритма принятия.
Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных для предприятия ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.
Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:
- несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана;
- отсутствие достоверной, объективной и достаточной для разработки плана информации.
В этих случаях приходится вступать на путь импровизации и таким образом реагировать на возникшую ситуацию. Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить [20]:
- полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;
- личностные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость сотрудников, принимающих плановые решения;
- мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);
- информированность;
- наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств и так далее.
Планирование деятельности предприятия, как элемент управления предприятием, носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования представлена на примере стадий цикла планирования (рис. 2).
Рис. 2. Информационный цикл планирования
В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем. На этой основе принимается плановое решение. Следующим этапом выступает реализация данного решения. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган предприятия, который на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблемы, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно [14].
Современное лесопильное производство предъявляет особые требования к процессу организации планирования деятельности своих предприятий, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов, оснащенных современным лесопильным оборудованием, планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями. При этом планы устанавливают не только временной горизонт всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и этапов, сводя к минимуму все нерациональные затраты различных ресурсов.
1.2. Специфические особенности организации планирования в России
Несовершенство российского рынка является причиной, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе.
В бывшем СССР существовала общегосударственная система директивного планирования, пронизывающая сверху донизу деятельность субъектов управления и хозяйственных органов, жестко регламентирующая все аспекты их деятельности. Планы разных уровней и временных горизонтов приобретали силу закона.
В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что нередко приводит в настоящее время к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импровизации.
Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях.
Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики.
Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и бизнесом.
К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, можно отнести следующие [20]:
- высокую степень неопределенности российского рынка, обусловленная постоянными существенными изменениями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной
(непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и временные интервалы планирования, затрудняя процесс составления плана деятельности предприятия даже на непродолжительную перспективу);
- низкий уровень накопления капитала на российских предприятиях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;
- отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих отношения производителей продукции;
- отсутствие культуры отечественного рынка, что существенно снижает возможность применения российскими предприятиями новых конкурентоспособных стратегий, в частности, стратегии диверсификации.
В настоящее время российское планирование переживает «интуитивный» этап, когда успех деятельности предприятия зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателей. С появлением стабильных, позитивно зарекомендовавших себя на рынке предприятий возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.
Негативный опыт применения планирования в системе управления современными российскими предприятиями связан с тремя факторами.
- Отсутствие учета объективных пределов планирования, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными.
- Особенности личностных качеств менеджеров в планировании, отсутствие систематического, дисциплинированного мышления, необходимого для осуществления грамотной плановой работы.
- Отсутствие конструктивного диалога и сотрудничества между работниками плановых служб и менеджерами предприятия.
Перечисленные факторы приводят к следующим отрицательным результатам в планировании деятельности конкретного предприятия:
- разработке планов, оторванных от той хозяйственной действительности, в условиях которой функционирует предприятие;
- столкновениям, противоречиям между менеджерами и работниками плановых служб, снижающими или сводящими на нет эффективность плановой работы.
Следует отметить, что решение перечисленных проблем – прерогатива руководства конкретного предприятия. В зарубежной практике в эффективно функционирующих фирмах обычно достигается разумный компромисс между плановыми директивами администрации и оперативной импровизацией менеджеров [20]. Для обеспечения этого компромисса, в частности, необходима грамотная реализация в практике управления предприятием методологического аппарата планирования.
1.3. Формы, принципы и методы планирования
Планирование – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей [14; 20].
Рыночное планирование производственной деятельности изучает законы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора и рационального использования экономических ресурсов предприятия.
Существование большого количества видов и форм планирования является следствием многоуровневого и многоаспектного процесса управления.
Выбор конкретной формы планирования зависит от многих факторов:
- специфика предприятия (вид деятельности, географическое положение, концентрация капитала и так далее);
- специфика внешней среды (степень государственного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции, доля рынка и так далее);
- специфика процесса планирования на предприятии (горизонт планирования, детализация планов, гибкость, полезность планирования).
В своей хозяйственной практике предприятия, как правило, используют комбинацию различных видов планирования. В таблице 2.3.1. представлена классификация современных видов планирования, сгруппированных по конкретным признакам.
Каждый из перечисленных видов планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.
Процесс планирования на предприятии проходит, как правило, несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования [14; 16; 31]:
- разработка общих целей;
- определение конкретных задач;
- выбор основных путей и средств их достижения;
- контроль за их исполнением.
Таблица 1
Классификация видов планирования
| Признаки классификации | Виды планирования |
| 1 | 2 |
| Обязательность выполнения плановых решений |
|
| Период планирования | 1) долгосрочное 2) среднесрочное 4) краткосрочное |
| Цель планирования | 1) стратегическое 2) тактическое 3) оперативно-календарное 4) бизнес-планирование |
| Уровень планирования | 1) предприятие 2) подразделение 3) проект 4) исполнитель |
| Предмет планирования | 1) целевое 2) планирование средств 3) программное 4) планирование действий |
| Сроки планирования | 1) перспективное 2) текущее |
| 1 | 2 |
| Сферы функционирования | 1) НИОКР 2) производство 3) сбыт 4) снабжение 5) персонал 6) финансы прочие |
| Содержание планирования | 1) продуктово-тематическое 2) ресурсное 3) объемно-календарное |
При планировании обоснования принимаемых решений и прогнозировании ожидаемых результатов опираются на принципы планирования, которые определяют характер и содержание плановой работы на предприятии. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
Принципы планирования – это выработанные экономической наукой и хозяйственной практикой основные положения, требования, которыми целесообразно руководствоваться при разработке планов [31].
Теоретик современного менеджмента А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия:
- единство;
- непрерывность;
- гибкость;
- точность.
Несколько позднее известный американский специалист в области планирования Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия [20].
В последние годы широкое распространение получили общеэкономические принципы:
- вариантность;
- адаптивность;
- научность;
- комплексность;
- целенаправленность.
В современной экономической литературе можно встретить различные классификации принципов планирования, однако вышеперечисленные – теоретически обоснованы и, в значительной степени, актуальны в практике планирования деятельности предприятия.
Перечисленные важнейшие принципы и ряд других обосновывают совершенствование общей методологии и конкретных методов разработки планов. Успешная реализация принципов планирования требует применения соответствующих методов.
Основная задача планирования – разработка мероприятий, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы обоснования плановых решений являются связующим звеном между настоящим и будущим. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.
Методы планирования – это совокупность рабочих приемов и инструментария, которые используются в процессе выполнения конкретного планового расчета или при решении определенной плановой задачи [31].
Отечественная и зарубежная теория и практика планирования располагают большим разнообразием приемов, позволяющим решать широкий круг вопросов в области планирования. С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий могут не являться специалистами в области использования всех методов планирования. Тем не менее, они должны иметь общее представление об этих методах, знать их сущность, область применения, преимущества и недостатки.
Целый ряд перечисленных ниже методов носит универсальный характер и может применяться при решении не только сугубо плановых, но и экономических и управленческих задач. Кроме того, в практике плановой работы методы могут использоваться в комплексе.
Следует отметить, что затраты на применение тех или иных методов планирования различны, и целесообразность их применения может меняться в зависимости от специфики решаемой проблемы и конкретного времени.
В зависимости от целей, исходной информации, нормативной базы, способов согласования плановых показателей принято различать следующие методы планирования деятельности предприятия [14; 20; 31]:
- расчетно-аналитический метод (проведение анализа достигнутых величин показателей, принимаемых за базу, и индексов их изменения в плановом периоде рассчитываются плановые величины этих показателей);
- прогностический метод (совокупность способов, приемов, посредством которых осуществляется научно-обоснованное предвидение развития и состояния в перспективе научно-технических и социально-экономических процессов, а также разрабатывается концепция их развития на предстоящий плановый период);
- нормативный метод (расчет потребностей предприятия в ресурсах и их источниках на основе установленных норм и технико-экономических нормативов);
- балансовый метод (совокупность приемов, используемых для обеспечения согласованности взаимосвязанных экономических показателей);
- программно-целевой метод (выработка и принятие совокупности многообразных, разнохарактерных, разноуровневых, но тесно взаимосвязанных решений);
- методы экономико-математического моделирования (установление количественных взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими через разработку экономико-математических моделей);
- сетевой метод (сумма приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (сетевой модели) рационально осуществлять весь управленческий процесс, планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ);
- SWOT-анализ (анализ внутренней среды предприятия по исследованию характеристик «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «угрозы»);
- PEST-анализ (инструмент исследования политического, экономического, социокультурного и технологического аспектов внешней среды предприятия);
- SNW-анализ (дополняет SWOT-анализ внутренней среды предприятия, исследуя особую нейтральную позицию);
- методы экономического анализа (сравнение фактических показателей с плановыми и факторный анализ);
- экспертные (оценочные) или эвристические методы (исследование показателей деятельности группами экспертов с целью выявления реальной ситуации на предприятии).
Использование средств и методов обоснования плановых решений имеет свои особенности, о которых уже упоминалось выше. Поэтому процесс эффективного планирования деятельности предприятия должен включать грамотное использование совокупности различных принципов и методов планирования.
1.4. Системный подход к планированию деятельности предприятия
Как отмечалось в предыдущем параграфе, виды и формы планирования весьма многочисленны и многообразны. Для их грамотного применения в практике деятельности современного предприятия требуется системный подход.
Все перечисленные в таблице 1 виды планирования необходимы и актуальны, поскольку тесно взаимодействуют друг с другом. Взаимосвязь стратегического планирования с тактическим, долгосрочного с краткосрочным осуществляется в том случае, если предприятие занимается системным планированием.
Признаками, определяющими тип планирования деятельности предприятия, являются:
- степень неопределенности в планировании;
- временная ориентация идей планирования;
- горизонт планирования;
- метод реализации.
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности систему планирования на предприятии можно разделить на два типа [2].
- Детерминированный тип.
Данный тип определяется полностью предсказуемой средой и достатком необходимой информации.
- Вероятностный (стохастический) тип.
Данный тип определяется неопределенностью внешней среды и дефицитом информации для принятия решений.
Практически каждое предприятие, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Но степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов [5].
Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:
- планирование, основанное на системе жестких обязательств (такое планирование подходит для ситуации, в которой присутствует высокая степень уверенности в исходе событий);
- планирование под личную ответственность (этот вид приемлем для противоположной первому типу ситуации полной неопределенности);
- планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам (этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности предприятия, а с другой – учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и, тем самым, увеличивает их предсказуемость).
Система планирования должна быть построена на принципах иерархии. При этом уровни планов, их комплексность, степень интеграции напрямую зависят от типа и размеров предприятия. Не существует и единого, определенного стандартами горизонта планирования. Так, американские компании в большинстве своем составляют пятилетние планы; в Японии практикуют трехлетние планы [20].
Временной горизонт планирования зависит от следующих факторов:
- среднего времени, прошедшего с момента появления идеи до ее внедрения;
- продолжительности воздействия принимаемых решений на организацию процесса;
- степени предсказуемости будущего.
На построение системы планирования влияет также размер предприятия и его ориентация на определенные типы рынков. На абсолютном большинстве предприятий она существует на уровне интуиции предпринимателя, то есть недостаточно формализована. В процессе формализации возможно выявление тех проблем или «узких» мест предприятия, которые можно ликвидировать с помощью системы планирования.
2. Стратегическое планирование деятельности предприятия
В системе планирования особое место отводится стратегическому планированию.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению [9].
Стратегическое планирование как новый подход в управлении было сформировано в 70-80 годы XX века. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и другие.
И все же на сегодняшний день «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. А. Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной культуры управления. К. Эндрюс сконцентрировал свое внимание как исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. И. Ансофф, как уже отмечалось в главе 3, в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процессов разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» многими исследователями признается первой монографией, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.
Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 г. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных предприятий.
Особенностью развития стратегического планирования как функции управления предприятием является учет такого фактора, как непрерывные изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предприятия.
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего (таблица 2).
В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано через экстраполяцию сложившихся тенденций. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым периодом.
Таблица 2
Сравнение различных видов планирования
| Параметры | Текущее планирование | Долгосрочное планирование | Стратегическое планирование |
| Допущения | Прошлое повторяетcя | Тенденции сохраняютcя | Частичная предсказуемость |
| Тип изменений | Медленнее реакции предприятия | Сравнимо с реакцией предприятия | Быстрее реакции предприятия |
| Процесс | Циклический | Циклический | В реальном времени |
| Основа управления | Контроль отклонений | Предвидение возможностей | Учет развития рынка и внешней среды |
Принятие такой установки за аксиому часто приводит к построению нереалистичных планов.
Как отмечает И. Ансофф, долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Главное же преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. В результате этого предприятие формирует стратегию своего развития в новых условиях.
В стратегическом планировании будущее рассматривается вариативно как в позитивном, так и в негативном залоге развития событий. Поэтому ключевое место отводится анализу перспектив предприятия, внешних и внутренних факторов, выяснению тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Иными словами, стратегическое планирование в отличие от долгосрочного планирования предполагает выстраивание плана «из будущего в настоящее», а не «от достигнутого». Кроме того, стратегическое планирование не связано с временными ограничениями и ориентировано на изменение масштабов производства, номенклатуры продукции и так далее.
Плановый горизонт стратегического планирования ограничен не временем, а темпами развития предприятия и отрасли в целом.Однако в условиях российской экономики стратегические планы принято составлять под конкретную «круглую дату» (2010 г., 2015 г.).
Стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
Ему присущи следующие характерные черты:
- устремленность в долгосрочную перспективу;
- ориентация на решение ключевых, определяющих для предприятия системы целей, от достижения которых зависит его выживание и социально-экономический прогресс;
- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние и разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих или нейтрализующих их негативное влияние, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач предприятия;
- адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды предприятия и приспособить к ним процесс его функционирования.
Т. Коно выделяет два важных основания стратегического планирования: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий. По его мнению, система долгосрочного планирования эволюционирует тогда, когда меняется внешнее окружение и акценты стратегии предприятия.
Д. Хан под стратегическим планированием в широком смысле понимает планирование роста, планирование развития предприятия и инновационное планирование. При стратегическом планировании речь идет об основополагающих решениях, которые характеризуются следующими признаками:
- имеют особое значение для развития материальных активов и (или) показателей эффективной работы предприятия;
- требуют при принятии особой ответственности за предприятие в целом и учета всех взаимосвязей и взаимозависимостей;
- рассматриваются, принимаются и корректируются только высшим внутренним руководством и (или) внешними центрами волеизъявления предприятия (например, наблюдательным советом);
- должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры предприятия в целом;
- действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко.
Современное понимание стратегического планирования деятельности предприятия тесно связано с понятием стратегического управления предприятием. С одной стороны, данная взаимосвязь объясняется сутью планирования, являющегося одной из основных функций управления. С другой стороны, неопределенность как одно из основных свойств внешней среды обусловливает специальные требования к планированию, которые определяются ролью внешней среды для предприятия. Она является как источником ресурсов, так и потребителем продукции предприятия. Ключевым условием эффективной работы предприятия в этих обстоятельствах выступает умение согласовывать меняющиеся потребности и предпочтения потребителей с ритмичным выпуском и реализацией конкурентоспособной продукции.
Для современных российских предприятий в рамках стратегического планирования должны решаться следующие основные задачи:
- обеспечение подготовки к неожиданным действиям со стороны потенциальных и реальных конкурентов;
- создание условий для быстрого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры (формирование механизмов быстрого перераспределения ресурсов, их концентрации на приоритетных направлениях; создание обстановки терпимости к риску и неудачам и прочее);
- борьба с бюрократизмом, препятствующим реализации новых проектов;
- повышение активности персонала в деле поиска и выявления новых коммерческих и технологических возможностей предприятия;
- постоянное обновление видения будущего предприятия, опережающего существующие цели и реализуемые стратегии развития.
Стратегическое планирование – это составной элемент стратегического управления, процесс моделирования будущей деятельности предприятия на определенный период. Оно может осуществляться как по мере необходимости, так и регулярно.
Важнейшая задача стратегического планирования – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.
Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования).
1. Распределение ресурсов.
2. Адаптация к внешней среде.
3. Координация и регулирование хозяйственных процессов.
4. Организационные изменения.
Элементами системы стратегического планирования являются:
- концепция развития предприятия и его деятельности;
- набор стратегических планов;
- частные стратегии;
- планы на случай чрезвычайной ситуации;
- программы развития по сферам деятельности предприятия.
Используя методы стратегического планирования, предприятие [9]:
- обеспечивает комплексный подход к анализу и прогнозу своего потенциала и окружения (ресурсов, сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, конкуренции, финансов);
- формулирует основные направления деятельности, цели, стратегии и задачи на предстоящий период; определяет необходимые мероприятия по их достижению;
- обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;
- разрабатывает и реализует программы и бюджеты по конкретным направлениям;
- определяет приоритеты распределения ресурсов для различных уровней предприятия и периодов времени;
- создает предпосылки стратегического контроля и координации деятельности подразделений предприятия;
- придает единство управленческим процессам и ослабляет бюрократические тенденции;
- подготавливает предприятие к изменениям в окружающей среде;
- формирует у менеджеров и персонала ориентированный в будущее образ мышления и поведения, сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли;
- определяет критерии успеха и стандарты оценки.
Перечисленные факторы позволяют разрешать противоречия между частными стратегическими задачами (рост финансовой устойчивости, наращивание потенциала, совершенствование системы управления и так далее), обеспечивает достижение сбалансированности взаимодействия предприятия и среды, создает возможности адаптации к последней, воздействия на нее, контроля ее состояния.
В условиях современного российского бизнеса стратегическое планирование со всеми его преимуществами скорее исключение, чем правило организации деятельности предприятий. На практике позволить себе осуществлять стратегический менеджмент предприятия и стратегическое планирование деятельности могут только крупные компании, обладающие достаточным количеством средств и возможностей, уверенно работающие на рынке.
Для претворения на практике процесса стратегического планирования не всегда имеется нужный опыт, особенно в условиях России. Стратегические планы тех немногих предприятий, которые практикуют стратегический менеджмент, часто оторваны от жизни, не гибки, чрезмерно сориентированы на рост прибыли, расширение рынка, создаются формально, как дань моде, поэтому рассматриваются, скорее, как способ философии и идеологии компании, а не как основа для реальных действий [3; 11; 14].
Тем не менее, несмотря на эти их недостатки, считается, что без стратегического планирования предприятие не может выжить в современных нестабильных условиях.
Стратегический план отражает сегодняшние шаги предприятия, направленные на формирование его будущего потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечения условий выживания. На самом деле правильнее говорить не об одном плане, а о системе стратегических плановых документов, в которую входят:
- главный стратегический (суммативный) план;
- функциональные стратегии;
- планы мероприятий и бюджеты;
- стратегии и планы на случай чрезвычайных обстоятельств;
- план диверсификации;
- финансовые планы предприятия и крупных подразделений;
- график основных мероприятий.
Главный стратегический план является основой для остальных планов, обеспечивает их совместимость, дает представление о будущих направлениях деятельности.
Обычно он включает в себя следующие элементы:
- результаты стратегического анализа и прогноза окружения предприятия по каждому подразделению (предположения о будущих угрозах, тенденциях развития, изменениях, характере конкуренции; описание сильных и слабых сторон);
- формулировка миссии и важнейших целей как предприятия в целом, так и каждого стратегического подразделения;
- генеральная стратегия;
- стратегии создания конкурентных преимуществ, в которых могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, оценены возможные последствия реализации стратегий. Вместе с генеральной стратегией такие стратегии представляют собой первый уровень стратегического планирования.
Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, их разрабатывают с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть из противоположного традиционному планированию постулата [9].
2.1. Разработка стратегий развития предприятия
Практика показывает, что те российские предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Стратегия в общем виде – это детальный комплексный план, предназначенный для выполнения миссии предприятия, достижения ее целей [13; 14; 16].
По содержанию стратегия – модель действий, инструмент достижения целей предприятия. Выстраивание стратегической пирамиды – это задача не только высшего руководства предприятия. На крупных предприятиях решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.
Как правило, стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях [9; 11; 23]:
- корпоративная стратегия;
- деловая стратегия (бизнес-стратегия);
- функциональная стратегия;
- операционная стратегия.
Если предприятие не диверсифицировано, то разрабатываются только три уровня (отсутствует корпоративный).
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается.
Корпоративная стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности. Она разрабатывается руководителями высшего звена, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители основных производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) определяет план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности.
Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом деятельности, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.
Функциональная стратегия – управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри предприятия.
Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями предприятия.
Основные функциональные стратегии развития предприятия:
- стратегия ценообразования;
- стратегия маркетинга;
- финансовая стратегия;
- инновационная стратегия;
- инвестиционная стратегия;
- стратегия производства (ассортиментная и технологическая);
- стратегия управления персоналом;
- стратегия информатизации.
Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями.
Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низшего звена [20].
Итак, разработка стратегий развития предприятия осуществляется на всех уровнях управления. Это повышает их эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.
- Цикл стратегического планирования
Стратегическое планирование, как уже отмечалось, является составным элементом стратегического управления, процессом моделирования будущей деятельности предприятия на определенный период. Оно может осуществляться как по мере необходимости, так и регулярно. Это позволяет разрешать противоречие между частными стратегическими задачами (рост финансовой устойчивости, наращивание производственного потенциала, совершенствование системы управления), обеспечивает достижение сбалансированности взаимодействия предприятия и окружающей среды, создает возможности адаптации к последней, воздействия на нее и контроля ее состояния.
Алгоритм цикла стратегического планирования представлен в таблице 3.
Таблица 3
Цикл стратегического планирования
| Этапы планирования | Содержание этапов планирования |
| 1 | 2 |
| 1. Определение сферы бизнеса и перспективного продукта | |
| 2. Стратегический анализ | |
| 3. Создание системы прогнозов |
|
| 4. Определение приоритетов |
|
| 1 | 2 |
| 5. Организация процесса стратегического планирования |
|
| 6. Процесс планирования |
|
| 7. Управление процессом реализации планов и программ | |
| 8. Контроль отклонений и результатов выполнения стратегических планов и программ (установление обратной связи с потребителями и регулярные их опросы) | |
| 9. Корректировка плана и деятельности предприятия | |
Стратегический план отражает сегодняшние шаги предприятия, направленные на формирование его будущего потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Он должен базироваться на концепции развития предприятия и существовать отдельно от стратегии. Результатом его выполнения являются диверсификация, слияние и прочее, обеспечивающие адаптацию предприятия к условиям среды окружения.
Методами создания стратегических планов предприятия являются:
- построение дерева целей;
- разработка альтернативных сценариев;
- разработка двумерных портфельных матриц;
- математические моделирование.
Следует отметить, что в отечественной практике стратегические планы часто оторваны от жизни, не гибки, чрезмерно сориентированы на рост прибыли и расширение рынка, создаются формально, как дань моде, поэтому рассматриваются, скорее, как способ выражения философии и идеологии предприятия или компании, а не как основа для реальных действий.
- Прогнозирование как основа составления стратегического плана предприятия
Оценка перспектив развития предприятия осуществляется на базе экономических прогнозов, которые являются основой для планирования и, следовательно, для принятия всех управленческих решений – от оперативных до стратегических.
Прогноз – это система научно обоснованных представлений о направлениях развития и будущем состоянии предприятия и его окружения.
В основе стратегического планирования лежат долгосрочные прогнозы, представленные общим прогнозом развития предприятия в целом, а также частными прогнозами по отдельным сферам деятельности и структурным подразделениям предприятия.
Прогнозирование – это научный способ выявления будущего состояния предприятия для обоснования стратегии его развития в условиях неопределенной внешней и внутренней среды.
Основными принципами прогнозирования являются:
- научность, использование передовых методов;
- системность, комплексность;
- адекватность объекту прогнозирования;
- вариантность;
- непрерывность;
- рассмотрение объекта прогнозирования в динамике;
- преемственность (увязка соподчиненных прогнозов).
В таблице 4 представлена классификация видов прогнозов по определяющим признакам.
Таблица 4
Виды прогнозов
| Признаки классификации | Виды прогнозов |
| 1 | 2 |
| 1. По функциональному назначению: |
|
| 2. По содержанию: |
|
| 3. По продолжительности периода прогнозирования: |
|
| 4. По степени определенности и надежности: |
|
| 5. По форме представления: |
|
| 6. По степени охвата объекта прогнозирования: |
|
Перечисленные прогнозы являются частными прогнозами, составляющими в своей совокупности единый комплексный прогноз развития предприятия и отличающимися масштабом действия.
Этапами разработки прогноза являются:
- Определение потребности в нем и его цели;
- Постановка задач, уточнение характеристик объекта, условий его функционирования и ограничений;
- Установление и анализ факторов прогнозного фона;
- Формирование информационной базы;
- Выбор моделей и методов прогнозирования;
- Определение периода прогнозирования;
- Формулировка и оценка вариантов;
- Разработка рекомендаций для практики.
Ключевым этапом работы по прогнозированию является выбор прогнозной модели. Современная наука представляет большой выбор прогнозных моделей: формально-математические, эконометрические, имитационные, экспертные ситуационные. Прогнозирование развития предприятия обычно осуществляется на основе поисковых или нормативных методов.
Поисковые прогнозы основаны на анализе функционирования предприятия в предыдущие годы. На этой базе формируются гипотезы о будущих тенденциях и механизмах развития. Поисковые прогнозы являются по своей природе экстраполяционными и реализуются методами математического моделирования.
Нормативное прогнозирование опирается на предварительно заданную главную цель развития предприятия на конечную дату горизонта прогноза. Содержанием прогноза является определение частных путей, средств и сроков достижения этой цели и расчет значений прогнозируемых показателей на промежуточные даты. Прогнозирование в этом случае осуществляется от заданной цели навстречу ходу времени.
Прогноз влияния факторов на развитие предприятия включает определение перечня наиболее существенных из них и расчет количественных мер связи.
Основными внешними факторами развития предприятия, которые учитываются в текущий период и прогнозируются на будущее являются:
- общее состояние экономики страны;
- состояние финансовой системы страны и конъюнктура на финансовом рынке (уровень инфляции, процентная ставка, валютный курс, состояние фондового рынка и рынка инвестиций);
- состояние национального и международного рынков, включая уровень платежеспособного спроса на товары и услуги, рынок труда;
- имидж предприятия на отечественном и международном рынках и прочие.
Основные внутренние факторы развития предприятия, прогнозируемые на будущее, представлены следующими группами:
- экономические условия и предпосылки производства (объем производства, обеспеченность и степень использования основного и оборотного капитала, персонал предприятия, уровень затрат на производство);
- организационная структура предприятия (организационно-правовая форма, характер делового взаимодействия структур, степень организационной подготовки функциональных подразделений предприятия к реализации целей);
- финансовые условия (обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, уровень финансовой устойчивости, кредитоспособности и прочие);
- инновационные программы (интенсивность обновления продукции, уровень расходов на НИОКР);
- технико-технологические условия (уровень прогрессивности технологии и оборудования, фондовооруженность работников и прочие);
- информационные условия (уровень информационно-коммуникационных технологий во внутреннем документообороте).
На основе сформированного комплекса факторов выполняют экономико-математические расчеты с целью измерения влияния каждого фактора в отдельности и группы факторов на результаты деятельности предприятия. На практике могут использоваться модели разной степени сложности и разного уровня агрегирования информации. После исследования факторов определяется вид прогнозной модели, разрабатываются гипотезы о будущих действиях и выполняется процедура разработки вариантов сценария развития.
Сценарий – это подробное логическое обоснованное описание последовательности будущих событий и действий (с установлением примерных сроков), ведущих к предсказанному состоянию объекта прогнозирования с определенной степенью вероятности.
Сценарий исходит из гипотетического состояния объекта при четко сформулированных допущениях.
Функция сценария – снизить общий уровень неопределенности при формировании стратегии развития предприятия и показать, как из существующей ситуации можно шаг за шагом перейти к желаемому положению дел.
Этапы составления сценария следующие.
- Структуризация информации.
- Описание критических факторов среды бизнеса.
- Определение показателей желаемого состояния объекта.
- Формулировка и отбор вариантов их достижения.
- Сопоставление их с намеченными показателями и корректировка с учетом непредвиденных событий.
- Выбор окончательного варианта.
При построении прогностического сценария воспроизводится ожидаемая ситуация для предприятия в будущем с учетом тренда развития в предыдущие годы и причинно-следственных связей, а также возможных изменений характеристик внешней среды.
Сценарий является базой для разработки стратегического плана предприятия. Точность и степень детализации сценария зависит от временного горизонта прогнозирования. При более длительном временном горизонте степень его неопределенности будет более значительной. Именно этим определяется необходимость разработки нескольких вариантов возможного сценария развития для среднесрочных и долгосрочных прогнозов.
Множественность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев:
- оптимистического;
- реалистического;
- пессимистического.
Крайние варианты задают рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии развития предприятия, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность открывает простор для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сами сценарии.
Таким образом, наличие пакета сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии развития предприятия, поскольку возможно переключение на запасной вариант при изменении внешних или внутренних условий.
Основными факторами неопределенности будущего развития предприятия являются условия и ограничения, в рамках которых предстоит развитие предприятия. Для определения влияния основных внешних и внутренних факторов, оказывающих воздействие на достижение поставленных стратегических целей, на предприятии производится математическое моделирование.
В процессе формирования прогноза осуществляется выбор соответствующих методов прогнозирования, от которых зависит доверительный интервал прогноза и величина ошибок прогнозирования. Решение данной проблемы определяется характером прогнозируемых процессов, горизонтом прогноза, качеством исходных данных.
Основные методы прогнозирования представлены в таблице 5.
Таблица 5
Классификация основных методов прогнозирования
| Признак классификации | Виды методов прогнозирования |
| 1 | 2 |
| 1. По степени сложности: |
|
| 2. По характеру используемой информации: |
|
| 3. По способу обработки и анализа информации: |
|
В настоящее время существует более 150 методов прогнозирования, однако в целом следует отметить их субъективный характер и отсутствие универсальности. Поэтому прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. В данном случае допущения заполняют оставленные пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. В редких случаях, когда информации для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.
- Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства
В отечественной экономической литературе диверсификация определяется как проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности.
Иными словами, диверсификация – это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки, и поиск на них более сильной позиции.
Диверсификация означает вход предприятия в новую сферу производственных отношений, куда оно может внести более эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью предприятия. Цель диверсификации – добиться в будущем повышение показателей эффективности при полном использовании ресурсов.
Сегодня крупные предприятия осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивая принципиально иные виды продукции. В результате корпорация превращается в сложный межотраслевой производственно-хозяйственный комплекс, звенья которого обычно объединяются в функциональные модули.
Диверсификация позволяет:
- снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
- гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими показателями эффективности производства туда, где последние высоки. Для этого необходимо уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные предприятия;
- выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
- расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
- повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
- приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать конкурентам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
- расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и прочее.
В целом диверсификация позволяет предприятию решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.
- Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
- Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
- Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.
В экономической литературе выделяются три типа процесса диверсификации.
1. Вертикальная диверсификация.
Характеризуется поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли).
Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства – от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, леса).
2. Горизонтальная диверсификация.
Характеризуется осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей.
3. Побочная или конгломеративная диверсификация.
Характеризуется проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности.
Данный тип диверсификации предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли.
Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности в данном случае требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.
Т. Коно, используя критерий доли в чистом объеме продаж одного продукта, предлагает следующим образом классифицировать предприятия, использующие диверсификацию (см. таблицу 6).
Таблица 6
Классификация диверсифицированных предприятий по номенклатуре производимой продукции
| Применение | Узкое | Широкое | |
| Узкий сбыт | Широкий сбыт | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Узкая технология | SD Однопродуктовая компания с доминирующим продуктом | RMT Компания, выпускающая продукцию, связанную о сбытом и технологией | RT Компания, выпускающая технологически связанную продукцию |
| Широкая технология | - | RM Компания, выпускающая продукцию, связанную со сбытом | U Компания, выпускающая несвязанные продукты |
