В. А. Гончарук
Алгоритмы преобразований в бизнесе
«Маркетинговое консультирование»
издание второе, дополненное и переработанное
Москва, 2001 г.
Аннотация:
Книга посвящена практике консультирования российских коммерческих предприятий по актуальным вопросам бизнеса. Представлен маркетинговый подход к консультированию, эффективные методы решения маркетинговых и управленческих задач, приведены обзоры реально выполненных проектов.
Для владельцев и руководителей бизнеса, топ-менеджеров предприятий, маркетологов, сбытовиков, специалистов по организационному планированию, внутренних и внешних консультантов.
www.goncharuk.ru
Содержание.
| Предисловие автора ко 2-му изданию. | 3 |
| Консультирование на российском рынке | 4 |
| Проблемы и задачи российских коммерческих предприятий. | 4 |
| Предпосылки к применению консультирования. | 7 |
| Динамика консалтингового рынка. | 9 |
| Подход маркетингового консультирования. | 10 |
| Проекты маркетингового консультирования | 17 |
| Иерархия проектов. | 17 |
| Разработка стратегий и концепции развития предприятия. | 20 |
| Оптимизация организационной структуры предприятия. | 43 |
| Экспертиза бизнес-проектов. | 103 |
| Ревизия маркетинга. | 113 |
| Разработка рекламных кампаний. | 131 |
| Качество консультирования. | 140 |
| Консультанты и консалтинговые агентства. | 140 |
| Стили и способы консультирования. | 142 |
| Выбор консультанта. | 147 |
| Приложение 1. Злоупотребления (воровство) на предприятии. | 148 |
| Приложение 2. Некоторые возможности самодиагностики. | 152 |
| Приложение 3. Еще раз о внедрении. | 155 |
Предисловие автора ко 2-му изданию.
С момента выхода первого издания этой книги прошло три года, и за это время произошло многое. Разразился и сошел на нет кризис. Приобрели дополнительный опыт российские менеджеры. Мне удалось добавить к послужному списку два десятка консультационных проектов. Все изменения я постарался учесть в новой редакции книги, которая сегодня ориентирована на более опытного читателя и написана более опытным автором.
В книге по-прежнему рассматривается маркетинговый подход к консультированию, который успешно зарекомендовал себя на российском рынке. Она по-прежнему выполнена как «инструкция по эксплуатации» консультанта для руководителя предприятия.
Вместе с тем, существенно расширен спектр рассматриваемых задач. Добавлен ряд эффективных управленческих и маркетинговых решений (в том числе из разряда «ноу-хау», ранее нигде не публиковавшихся). Добавлены примеры консультирования. Сделан дополнительный акцент на внедрение необходимых предприятию изменений, как с помощью консультанта, так и самостоятельно руководителями. Наконец, улучшен язык книги.
Я надеюсь, что новое издание станет еще более полезным для владельцев и руководителей бизнеса, топ-менеджеров предприятий, маркетологов, сбытовиков, специалистов по организационному планированию, внутренних и внешних консультантов.
В.А. Гончарук
www.goncharuk.ru
2001 г.
Консультирование на российском рынке.
Проблемы и задачи российских коммерческих предприятий.
Научное определение проблемы следующее:
проблема - это "противоречие между знанием о потребностях людей в каких-то результативных практических или теоретических действиях и незнанием путей, средств, методов, способов, приемов реализации этих необходимых действий"[1].
Проблемы коммерческих предприятий - это чаще всего противоречия между необходимостью действий и отсутствием наработанных алгоритмов их выполнения. Развитие без проблем невозможно, универсальный рецепт на все случаи жизни сродни "философскому камню" - его искали на протяжении веков, но предъявляли (и то не часто) лишь шарлатаны.
Проблемы развития предприятий условно можно подразделить на два класса:
- Внешние, обусловленные изменением экономической ситуации, экспансией конкурентов, эволюцией правовой базы, налогообложения, появлением новых технологий, и т.п.
- Внутренние, обусловленные ростом предприятия, усложнением всех идущих в нем процессов, в т.ч. взаимоотношений совладельцев, топ-менеджмента, персонала.
Развитие рынка происходит постоянно. В нем, безусловно, можно выделить типичные тенденции, известные в мировой практике, и чисто российскую специфику, опирающуюся на нашу историю, политику, менталитет. Например, согласно канонам идет вымывание лишних звеньев в цепочках "производитель - потребитель". Из трех-четырех сбытовых посредников в вертикали остаются максимум два, один из которых зарабатывает на аккумуляции широкого ассортимента, а второй - на его распределении в розницу и корпоративным потребителям. В то же время, общую ситуацию никак нельзя назвать классической. Если старт был дан перестройкой и приватизацией с точки диктата производителя, то чуть позже производственники шли на поклон к сбытовикам, а еще позже, после кризиса, снабженцы вновь обивали пороги производителей экспортного сырья, пока заводы потребительских товаров боролись за каналы сбыта. Смело прогнозировать на рынке можно лишь изменения и, соответственно, постоянное наличие у предприятий проблем рыночной адаптации.
Развитие большинства предприятий происходит по схеме (рис 1):
Фирма основывается предпринимателем или группой партнеров под бизнес-идею (часто под эксплуатацию эксклюзивных связей, например, родственных в госструктуре или акционерном предприятии). Обязанности распределены условно, все занимаются всем. Происходит "примерка" бизнеса на себя, закрытие дефицитов в умениях (финансы, бухгалтерия, и т.п.), закладка сценариев руководителя. Первоначальные представления о рынке корректируются (реализация бизнес-идеи значительно расходится с планом), наряду с рыночными просчетами выявляются новые возможности. Фирма начинает расширяться, производится наем персонала для поддержания успешных технологий и закрытия основных "дыр".
"Семейная" структура (обычно 5-35 чел. численности) характеризуется относительно четким распределением обязанностей персонала (но не всегда единоначалием), отсутствием среднего звена (широкий диапазон решений принимают партнеры-руководители), преимущественно неформальным уровнем общения. Здесь формируются групповые интересы структуры, сначала направленные на рост и развитие предприятия (фактор экономической стабильности), а затем на фиксацию отработанных технологий и штатной численности (фактор стабильности отношений) - т.е. сформировавшаяся структура защищает себя от любых перемен. (На прикладном уровне, например, легко нанять 3-го и 4-го торгового агента, но почти невозможно нанять 7-го - кандидаты не приживаются в сложившемся коллективе). Поскольку развитие предприятия простым расширением уже невозможно (растут затраты, но не доходы), то переход на новый уровень здесь всегда затруднен. Многие предприниматели так и "виснут" на этом этапе, утопая в "текучке" и постепенно проигрывая в эффективности.
Следующий этап предполагает освоение новых для предпринимателей способов управления, качественно иную работу с рынком, системный подход к кадрам. Здесь предприятия теряют свою изначальную похожесть и приобретают сугубо индивидуальные черты - т.е. говорить о типичных холдинге, концерне или производственно-торговой фирме не приходится. Выжить и развиваться на рынке позволяет "ноу хау" - собственные конкурентные преимущества, уникальные решения, которые нельзя просто скопировать у соседа или взять из книги, все надо нарабатывать самим. Какая-либо классификация возможна по самым общим признакам: обороту, типу собственности, численности персонала, и т.д. Переход из одной "типовой" формы в другую представляет собой проблему полной или частичной реорганизации основных систем предприятия.
В свете сказанного, задачи предприятия на разных этапах развития можно описать следующим образом (таб.1):
Комплексные () и частные () задачи предприятия | |
| Начало |
|
| "Семейная" структура ранний этап |
|
| "Семейная" структура поздний этап |
|
| Зрелая фирма |
|
Таблица 1. Задачи предприятия на разных этапах его развития.
На практике переход предприятия на очередной этап развития сопровождается шлейфом нерешенных в свое время задач, что сохраняет, например, в финансово-промышленной группе черты "семейной" структуры и значительно снижает эффективность бизнеса.
Предпосылки к применению консультирования.
В отечественной и зарубежной литературе можно встретить десятки определений консультирования. С точки зрения разных авторов, консультирование - это:
"…профессиональная помощь руководителям, предпринимателям, специалистам в решении сложных нестандартных проблем"[2].
"…любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это[3] "
"…процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента[4] ".
Каждый специалист, работающий на этом поприще, старается отразить в определении свою специфику, свой подход к консультированию, свои цели и задачи. Поскольку мы занялись популяризацией относительно нового на рынке маркетингового подхода, дадим и свое определение, не претендующее на уникальность, но расставляющее нужные нам акценты.
Консультирование - это интенсивная профессиональная помощь руководителям и организациям в решении их задач, предоставляемая на временной основе.
Подразумевается два важных момента:
во-первых, решение задач предприятия есть результат совместной деятельности предприятия и консультанта;
во-вторых, по завершении проекта консультант не встраивается в структуру клиента, а сохраняет по отношению к нему независимую позицию.
Консультирование предоставляет предпринимателю дефицитный управленческий ресурс в нужное время в нужном объеме фактически на условиях аренды, не заставляя оплачивать полностью подготовку и содержание специалиста в штате. (Аналогично туристическая отрасль предлагает путешественнику аренду отелей, самолетов, яхт, не заставляя оплачивать их постройку и содержание). Обойтись без консультантов, безусловно, можно, но чаще всего это просто нецелесообразно. Однако здесь неплохо бы иметь какие-то критерии выбора, понимание, в каких случаях и почему от консультирования можно получить наибольший результат, а в каких - чисто декоративный.
С нашей точки зрения, для применения консультирования на своем предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект может рассматриваться повышение квалификации персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосрочную перспективу. Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль.
Перечислим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, со ссылкой на тип получаемого эффекта:
- Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно. Главным образом, это ревизия управления и ревизия маркетинга. Первое необходимо для планирования серьезных реформ, второе может (и должно) быть планово-периодической процедурой.
Преимущество консультанта здесь в значительном опыте (возможность сравнения и сопоставления практической эффективности различных подходов и методов), независимой позиции и незаинтересованности в результате (заканчивая работу, консультант уходит с фирмы, а не использует полученные сведения в своих интересах в качестве "серого кардинала" - это дает ему возможность получения информации). Персонал фирмы любой квалификации не даст руководителю объективной оценки, даже следуя наработанной методике исследования, во-первых, из-за личной заинтересованности в результате (и на успешных предприятиях только 50% важной информации доходит до руководителя), во-вторых, из-за привычности представлений ("правильно - то, что делалось до сих пор, лучшее - враг хорошего").
Экономический эффект получается в виде последующего устранения лишних звеньев, дублированных функций, внедрения оптимальных управленческих технологий и высвобождения управленческого ресурса, повышения эффективности маркетингового комплекса.
- Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реинжиниринг предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время могут быть чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, т.к. в «нормальном» режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу.
Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени. Эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, или, например, связанного капитала. Корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.
- Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда руководителю необходимо иметь экспертную альтернативную точку зрения: это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта, как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение о его детальной (и дорогостоящей) проработке.
- Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, но держать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний).
Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.
- Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. Совместная работа консультанта и персонала заказчика по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.
- Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро. Т.е., у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятых специалистов нужной квалификации на предприятии.
Эффект достигается в снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.
- Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала.
Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.
Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, для него может быть получен и больший эффект.
С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование может стать последним шансом выжить, стимул к применению консультирования для него выше.
На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.
Динамика консалтингового рынка.
Последние несколько лет спрос на консалтинговые услуги в России постоянно рос и развивался качественно.
В начале перестройки, в эпоху приватизации первыми массированно вышли на рынок иностранные консалтинговые фирмы. В то время любые сколь нибудь упорядоченные управленческие технологии казались "ноу-хау", панацеей от ошибок и гарантией рыночного успеха. Главной заслугой этих консультантов стала установка ориентиров: как надо и как не надо работать на рынке. Рынок получил представление о западных стандартах обслуживания клиентов консультантами и одновременно - о неэффективности многих неадаптированных методик, особенно на этапе внедрения рекомендаций (например, создание работоспособных комитетов и комиссий, организация участия персонала в управлении почти всегда заканчивались неудачей). Возник некий неудовлетворенный спрос.
Чуть позже российские консалтинговые предприятия начали поставлять отечественному потребителю стандартный продукт с минимальной адаптацией в виде компьютерных и "бумажных" программ разработки бизнес-планов, постановки управленческого учета, написания должностных инструкций, и т.п. Несомненная их заслуга в популяризации консультационных услуг. Практически за два года иностранное слово "консалтинг" приобрело живой смысл оказания технологической помощи предприятиям для большинства российских предпринимателей. По выражению менеджера одной такой фирмы, он продавал "гамбургеры" от консалтинга, вполне определенного качества и по определенной низкой цене, что позволяло организовать продажи в масштабах "Макдоналдса". Стандартизованный адаптированный продукт помогал заказчику решать проблемы на уровне аспирина - снижал "головную боль", но не лечил конкретные болезни.
Знакомство с консалтинговым инструментарием сформировало у клиентов новые потребности. Кроме того, возник фактор моды: в столичных предпринимательских кругах к "шестисотому" мерседесу и личной секретарше полагались еще консультант и астролог. На этом этапе на консалтинговый рынок вышли кадровые и рекламные агентства, самостоятельные консультанты-специалисты, массово открывались небольшие консалтинговые фирмы. Некоторые крупные структуры поставили на поток "живое" консультирование: речь шла уже не о "гамбургерах", а "комплексных обедах" общепитовской столовой и "бизнес-ланчах" приличного кафе, что зависело от целей и стратегий фирмы, наличия в ней профессиональных "шеф-поваров". Перспективы развития консалтинга самые радужные, учитывая, что спрос привлек в отрасль действительно квалифицированных специалистов.
Кризис 1998 г. нанес направляющий удар консалтинговой отрасли. Слетела мишура моды, в условиях неопределенности предприниматели решали проблемы выживания, оставив развитие на потом. В августе закрылось и перепрофилировалось множество консалтинговых фирм. В декабре на рынок пришел новый заказчик - предприятия, выжившие в кризис, и предприятия, открывшиеся в кризис и бурно развивающиеся. Характер спроса качественно иной: установка "сделайте мне хорошо" сменилась пониманием, что именно и для чего надо сделать. С этого момента развитие консультирования приобрело более цивилизованную направленность.
Сегодня, в 2001 г., формирование консалтингового рынка далеко не закончено. Иностранные фирмы прочно занимают нишу международной сертификации и привлечения инвестиций. Несколько крупных российских структур конкурируют за массовый стандартизованный консалтинг. По аналогии с другими отраслями, через несколько лет можно ожидать деления 80% рынка между тремя-пятью высокотехнологичными (в "бизнес-ланчах") лидерами. Расширяется приход в консалтинг PR-структур, подразделений крупных холдингов, учебных организаций, растет количество вновь создаваемых фирм и индивидуальных консультантов. (Наш прогноз - до нескольких тысяч игроков рынка через 2-3 года только в Москве на 20% заказчиков). При поступательном развитии экономики спрос на консультационные услуги будет только расти, диверсифицируясь от стандартизованных массовых услуг до эксклюзивной работы "штучных" специалистов.
Подход маркетингового консультирования.
Пирамиду можно поставить на любую грань … но лучше ставить на правильную.
На современном российском рынке можно выделить четыре центральных области консультирования:
- финансы,
- управление,
- кадры,
- маркетинг.
Каждая область служит основой консалтингового подхода, в той или иной мере учитывающего все факторы развития предприятия, но опирающегося на одну базу. Профессионалы сводят эти четыре базы к пирамиде, которую можно поставить на любую грань для достижения необходимого результата - решения проблем и задач предприятия. В принципе, это так. Но разница в приоритетах на практическом уровне выполнения консалтинговых проектов делает актуальным для заказчика вопрос выбора подхода.
Центральным проектом финансово-управленческого консультирования по факту является постановка управленческого учета и бюджетирования.
На фирме заказчика разрабатывается система отслеживаемых финансовых критериев, операционные и консолидированный балансы, прописывается структура финансово-экономической службы, производится обучение менеджеров.
Основные блоки проекта:
- Описание существующей структуры фирмы, видов деятельности, распределения функций.
- Определение центров финансового учета, функциональных подразделений как центров затрат, прибыли.
- Разработка бюджетных регламентов (кто, в каком виде, что, когда делает).
- Обучение руководителей и специалистов технологиям управленческого учета, бюджетирования.
Центральным проектом организационно-управленческого консультирования по факту является построение системы отношений между владельцами и руководителями фирмы, топ-менеджментом, персоналом.
На фирме заказчика разрабатывается новая организационная структура, корректируются процедуры принятия решений, оптимизируется делегирование полномочий, выстраивается система контроля, документооборот.
Основные блоки проекта:
- Описание существующей структуры фирмы, видов деятельности, распределения функций.
- Уточнение позиций, ролей, сфер ответственности владельцев, руководителей предприятия, топ-менеджеров.
- Выстраивание баланса полномочий и ответственности на уровне среднего и высшего менеджмента, закрепление регламентом.
- Разработка процедур экспертизы, согласования, принятия решений и планов, закрепление регламентом.
- Постановка комплексной системы документооборота.
- Разработка функциональных обязанностей основных категорий персонала.
Центральным проектом кадрового консультирования по факту является подбор и расстановка кадров на предприятии. Комплексный проект может включать психологическое тестирование персонала, разработку программ внутрифирменного и внешнего обучения, разработку новой корпоративной культуры, систем мотивации и материального стимулирования.
Основные блоки проекта:
- Описание функциональных обязанностей структурных звеньев и основных категорий персонала.
- Разработка должностных инструкций всех категорий персонала.
- Разработка технологий подбора, обучения, ротации кадров.
- Подбор кадров.
Центральным проектом маркетингового консультирования по факту является разработка стратегий и концепции развития предприятия.
На фирме заказчика уточняются цели бизнесов, стратегии рыночного поведения, оптимизируется оргструктура, технологии сбора и использования информации, сбытовые технологии.
Основные блоки проекта:
- Описание существующих стратегий фирмы, организационной структуры, распределения функций.
- Организация сбора и анализ актуальной рыночной информации.
- Уточнение комплекса целей предприятия, разработка концепции развития бизнесов.
- Оптимизация управленческой схемы и организационной структуры фирмы, коррекция сбытовых технологий.
- Разработка функциональных обязанностей и принципов материального стимулирования основных категорий персонала.
Приоритеты первых трех подходов обусловливают оптимизацию предприятия, прежде всего, вокруг существующих стратегий и технологий. Исходной базой служат представления руководителей о рынке, предыдущий опыт деятельности предприятия. И хотя мы говорим об интегрированном консалтинге, т.е. подключении к проекту на поздних этапах консультантов любого нужного профиля, первоначальная установка конфликтует с последующими инновациями.
Например, "организационно-управленческий" консультант помогает партнерам-совладельцам фирмы договориться о целях деятельности, формализовать стратегии, структурировать управление. Затем включается маркетинговый блок и выясняется, что эффективное рыночное поведение не вписывается в свежевыстроенную схему, необходимо отказываться от недавно достигнутых (с таким трудом) договоренностей и формировать новую структуру, отвечающую рыночным требованиям.
Маркетинговое консультирование базируется на приоритете рыночных взаимодействий перед внутрифирменными (сначала для чего делать, потом что и как). Это основание пирамиды будет "наиболее правильным" во всех случаях, когда в развитии предприятия приоритетно рыночное продвижение, а не внутреннее самосовершенствование.
Основы маркетингового подхода.
Наверное, главная тенденция в научной проработке вопросов развития и функционирования предприятий - это расширение горизонтов, переход от догм и категорических утверждений к плюрализму мнений и теорий. С конца 60-х годов наработки различных школ управления были интегрированы в ситуационный подход, увязывающий "…конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно[5] ". Ситуационный подход вобрал в себя концепцию процесса управления, основные взаимосвязанные функции которого - планирование, организация, мотивация и контроль. (На этапе планирования оцениваются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы в окружающей среде; организация, мотивация и контроль служат достижению установленных целей). Другой важный аспект управления – принятие решений – может быть представлен следующей теоретической моделью:
Диагноз проблемы Формулировка ограничений и критериев для принятия решения Выявление альтернатив Оценка альтернатив Окончательный выбор[6]
Ситуационный подход снабдил предпринимателей инструментарием решения управленческих проблем, однако сделал это лишь частично. Очевидно, что как раз для первой (и главной) функции управления "встроенных" инструментов нет, и необходимо обратиться к методологии смежной дисциплины, а именно - маркетинга.
За последние годы эта дисциплина также переосмыслила свое значение. Маститые специалисты определяли ее следующим образом, отражая философский, управленческий, инструментальный аспекты маркетинга:
"Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена[7] ".
Маркетинг - это «...выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические, и нередко агрессивные подходы[8] ».
"Маркетинг есть бизнес в целом, рассматриваемый с точки зрения конечного результата, т.е. с позиции потребителя[9] ".
На современном этапе приходится говорить уже о маркетинговом управлении, которое в варианте, одобренном Американской ассоциацией маркетинга, определяется так:
"Маркетинг менеджмент (маркетинговое управление) - процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации[10] ".
По Дихтлю и Хершгену, процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы: работа начинается с анализа текущего и будущего положения организации и среды; на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения; в заключение определяется комбинация инструментов, позволяющая эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии. Понятие контроля формулируется как «постоянная, систематическая и непредвзятая проверка положения и процессов в области маркетинга».
Основой для принятия решений в маркетинге является анализ ситуации: рынка, возможностей предприятия, положения в стране и мире. Главным предметом анализа выступает непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует.
Инструментом маркетинга является любой фактор деятельности организации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду (т.е. определяется ситуационный характер инструмента маркетинга).
Суммируя вышесказанное, отметим наиболее существенные для нас характеристики маркетинга: маркетинг начинается с целеполагания на основе всестороннего анализа ситуации, включает в себя разработку конкретной программы действий по изменениям, претворение программы в жизнь и динамический контроль результатов.
Выводы, к которым мы приходим, рассмотрев в комплексе перечисленные выше факторы, таковы:
- С точки зрения функционирования и развития организации маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя управленческие решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора.
- Первоочередная ориентация маркетинга на потребителя (рынок, внешнюю среду) обеспечивает максимальную адаптацию предприятия к внешней среде.
- Инструментарий маркетинга позволяет организации осуществлять целенаправленное воздействие на внешнюю среду.
Все это означает, что маркетинг является не функциональным эпизодом процесса управления, а его базой. Модель организации в контексте маркетингового управления с этой точки зрения может быть представлена в виде:
Если отвлечься от теоретических построений и вернуться к раннему этапу развития предприятия, можно оценить некоторые преимущества, которые дает маркетинговый подход. Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельности, когда численность работающих не превышает десяти человек, а внутренний климат не оставляет желать лучшего, маркетинг предлагает руководителям методологию и инструментарий для работы с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управленческие проблемы еще не возникли в организации, но представление о деятельности на рынке уже подвергается серьезному давлению обстоятельств, поскольку рынок ведет себя не во всем согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретического арсенала именно маркетинг выступает наиболее полезным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка.
По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приоритетного значения, по-прежнему предваряя управленческие процессы, устанавливая направления внутреннего построения фирмы согласно архитектуре рыночных взаимодействий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая – как строить управленческую схему.
На этапе глобализации деятельности, когда предприятие способно не только адаптироваться к изменяющейся рыночной ситуации, но может и должно приспосабливать эту ситуацию для себя, маркетинг определяет цели, стратегии и инструментарий воздействия на рынок, а также новые требования к управлению, которое должно изменить приоритеты с реагирования на перемены, на их инициацию.
Основная идея маркетингового консультирования как системного подхода к решению задач организации состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.
Такой подход позволяет экономичнее определить и реализовать рыночные цели предприятия, поскольку направлен прямо на построение эффективного взаимодействия предприятия с рынком, рассматривая внутреннюю оптимизацию как производную внешней. Это означает, что предпринимателю не надо сначала проводить "ремонт", а затем перепланировку фирмы, принимать решения, которые завтра будут отменены. Предприятие сначала позиционируется на рынке, а затем оптимизируется под целевое состояние.
Инструментарий маркетингового консультанта.
Методология маркетингового консультирования включает методологию управленческого консультирования и методологию маркетинга - т.е. охватывает инструментарий множества дисциплин. Это максимально отвечает потребности заказчика в комплексной всесторонней проработке его конкретных задач. В использовании инструментов консультант ограничен лишь собственной квалификацией, но никак не рамками догм и правил. В практической области можно выделить следующие наиболее употребляемые методы исследования и методы воздействия на фирму клиента:
Методы исследования:
- Глубинное интервью.
Максимально используемый, наиболее эффективный для получения разносторонней качественной информации. Применяется на всех уровнях иерархии предприятия, в работе с рыночными контрагентами (в меньшей степени с индивидуальными покупателями).
Уровень извлекаемой информации - глубинная, вплоть до признаний в воровстве и озвучивания противоположных предприятию личных целей сотрудников.
Ограничения к применению - требование профессионализма интервьюера, трудоемкость (от 1-го до 3-х часов на интервью).
- Анкетирование.
Максимально пригоден для снятия технологий информационного обмена в фирме, изучения количественных характеристик отдельных областей (например, эффективности типов рекламы, и т.п.). Неэффективен в изучении качественных характеристик (проблемы, не затронутые в анкете, методом не вскрываются).
Уровень извлекаемой информации - подтверждение гипотез исследования.
Ограничения к применению - высокие требования к предварительной проработке; трудоемкость для консультанта и заказчика (особенно сложно реализовать анкетирование покупателей в точках продаж); низкая достоверность результатов.
- Телефонный опрос.
Удобен для выяснения и перепроверки отдельных фактов. Применяется для получения информации от сторонних экспертов, оптовых покупателей, конкурентов, поставщиков (реже - индивидуальных покупателей).
Уровень извлекаемой информации - (в зависимости от целей) подтверждение гипотез исследования или средней глубины проработка узкой области.
Ограничения к применению - возможность и готовность консультанта ответить на встречные вопросы респондентов.
- Фокус-группа
Удобен для изучения качественных характеристик и выявления тенденций покупательской среды (в т.ч. в смоделированных ситуациях). Применяется для изучения отношения конечных покупателей к предприятию, товару, цене, рекламе (вплоть до текста), и т.п.
Уровень извлекаемой информации - широкий спектр мнений респондентов с обоснованием и разносторонним рассмотрением.
Ограничения к применению - высокая трудоемкость и стоимость; высокие требования к выборке; требование специальной квалификации консультанта (модератор).
- Наблюдение.
Удобен для исследования процессов управления (совещания, оперативки), технологий обслуживания покупателей (как собственных так и у конкурентов), реальных объемов продаж конкурентов (для розницы), покупательского поведения (в магазинах).
Уровень извлекаемой информации - отдельные факты для построения или подтверждения гипотез.
Ограничения к применению - высокие затраты времени консультанта
- Анализ статистической информации (документации).
Удобен для исследования финансовых и объемных показателей деятельности, состава и динамики клиентов, тенденций сбыта, информационных технологий (по качеству имеющихся статистических данных).
Уровень извлекаемой информации - "исторические" факты.
Ограничения к применению - трудоемкость получения данных нужного формата.
- Эксперимент.
Применяется, главным образом, на этапе внедрения рекомендаций. Удобен в исследовании новых технологий, проверке решений.
Уровень извлекаемой информации - практическое подтверждение гипотез (абсолютный максимум).
Ограничения к применению - высокая стоимость; значительные сроки проведения; высокие требования к качеству организации.
- Тестирование персонала.
Применяется только по запросу заказчика. Более полезен для исследования параметров межличностного общения в конкретной среде, чем личных качеств сотрудников.
Уровень извлекаемой информации - методологическое обоснование заключения эксперта (специалист в состоянии сделать выводы из интервью, результаты тестов больше нужны заказчику).
Ограничения к применению - значительное воздействие на персонал фирмы; низкая возможность практического использования полученных результатов.
Методы воздействия:
- Семинар.
Применяется для комплексной подготовки и обоснования изменений. Удобен для создания общей базы знаний слушателей, формирования нужных ожиданий, снятия типовых возражений, коррекции "заводских" представлений персонала, повышения мотивации к изменениям.
Уровень воздействия - начальная подготовка (требует подкрепления управленческими решениями заказчика).
Ограничения к применению - требование профессионализма консультанта, ситуация предприятия (в условиях конфликта на предприятии проведение семинара неэффективно), трудоемкость для консультанта.
- Консультационное интервью.
Применяется для точечной поддержки решений. Удобен для убеждения конкретных людей в необходимости конкретных действий, отладки отдельных технологий, повышения мотивации отдельных работников.
Уровень воздействия - вплоть до соуправления консультанта отдельным процессом.
Ограничения к применению - требования профессионализма консультанта, готовности целевого персонала к сотрудничеству.
- Разработка процедур и планов.
Применяется для постановки и отладки отдельных процессов. Удобен для инициации и сопровождения новых для предприятия действий, преодоления сопротивления изменениям в отдельных областях.
Уровень воздействия - от задания образцов, самостоятельно корректируемых предприятием, до подготовки планов, обязательных к исполнению.
Ограничения к применению - опасность ухода персонала на позицию исполнителя вместо инициатора и организатора работ.
- Прямое управление.
Применяется довольно редко в особо важных для предприятия областях, где невозможно быстро подобрать необходимые кадры. (Или в специальных случаях выполнения проекта "изнутри" консультантом на штатной должности). Удобен для быстрой комплексной реорганизации отдельных функциональных областей предприятия (обычно сбыта и маркетинга).
Уровень воздействия - максимальный в узкой области.
Ограничения к применению - требования высокой квалификации консультанта, значительного опыта руководящей работы, высокая стоимость работ (полностью включенный режим). Кроме того, прямое управление накладывает ограничения в реформировании смежных областей, т.к. консультант не обладает приоритетными правами в структуре.
- Тренинг.
Применяется для выработки у персонала навыков выполнения отдельных видов работ или навыков конструктивного взаимодействия. Удобен для повышения квалификации сбытового персонала.
Уровень воздействия - отладка отдельных технологий.
Ограничения к применению - требование специальной квалификации консультанта (тренер), трудоемкость для консультанта.
*Примечание: в качестве метода воздействия можно рассматривать и передачу технологий консультанта заказчику, которая практикуется всегда и оказывает обучающее воздействие на персонал; ограничения в этом вопросе - только востребованность технологий заказчиком.
Практическая этика маркетингового консультирования.
Большинство более-менее крупных ассоциаций консультантов и даже отдельные консалтинговые фирмы имеют собственные этические кодексы консультирования, отличающиеся, как правило, в нюансах. Практический смысл кодекса - в задании ориентиров консультантам и заказчикам. Первые получают стандарты профессионализма, которых, возможно, придерживаются, вторые - определенные гарантии, которым, возможно, верят. Маркетинговое консультирование как самостоятельный комплексный подход также нуждается в подобном кодексе. Не претендуя на полноту и завершенность, сформулируем некоторые актуальные положения этого кодекса с обоснованием причин, по которым его следует придерживаться консультанту:
- Для клиента выполняем действительно полезное ему задание. Если в процессе работ выясняется, что полезный результат не может быть получен, производим переформулирование задания либо принимаем совместное с клиентом решение о прекращении (непроведении) работ.
Заказчик далеко не всегда в курсе своих реальных проблем, гораздо чаще он описывает симптомы (потому и приглашает консультанта, а не решает сам). Вместе с тем, он иногда не готов принять выявленные консультантом факты и скорректировать свою позицию. Бесполезное (хотя и востребованное) задание не позволит ему получить экономический эффект, вина за это будет возложена на консультанта. Так или иначе информация о некачественной работе распространится на рынке, что повредит репутации консультанта и ограничит его возможности получения заказов.
- Говорим заказчику то, что ему следует знать, а не то, что он хочет услышать.
Хотя в конференциях в Интернете чаще можно увидеть противоположный совет, данный путь тупиковый. Конечно, клиент охотнее платит за позитивную информацию, подтверждающую его представления, но рано или поздно он получит недостающую часть (скорее поздно, когда ситуацию уже трудно будет исправить), и тогда произойдет переоценка качества консультанта. Негативная оценка распространится на рынке, что повредит репутации консультанта.
- Не выполняем работы для прямых конкурентов с разрывом менее чем в год. Отказываемся от заказа, если он подразумевает использование актуальной информации о предыдущем клиенте его конкурентом.
Маркетинговый консультант имеет дело со стратегиями предприятия и рынком. Найдя нишу для одного заказчика, эффективные (возможно, эксклюзивные) методы продвижения, он постфактум снизит ценность рекомендаций, предложив то же конкуренту заказчика. Не пользуясь полученными знаниями (игнорируя найденные рыночные возможности), консультант снизит ценность рекомендаций для нового клиента. Как бы тщательно ни планировалась одновременная работа на конкурентов (крупные агентства декларируют здесь привлечение разных консультантов на эти проекты), у заказчика всегда остается место сомнениям, что заставляет его ограничивать консультанта в информации и задачах. Т.е. заказы теряют в объемах и качестве.
- Экономим время заказчика и его персонала. Максимально используем ресурсы клиента в рыночных исследованиях и внедрении рекомендаций (с целью передачи методик), но минимально - в сборе информации о предприятии.
Массовое анкетирование персонала фирмы по стандартным методикам применяется консультантами ради экономии собственных усилий (можно использовать дешевых специалистов, чтобы составить первоначальное представление о клиенте). 90% стандартных вопросов излишни в конкретной ситуации, а массовое отвлечение персонала клиента повышает ожидания последнего от результата работ. Т.е. консультант выдает ничем не подкрепленный аванс, за который будет отчитываться на этапе сдачи проекта.
- Соблюдаем режим конфиденциальности как по отношению к возможным конкурентам заказчика, так и на фирме. Если необходимо частичное разглашение информации (обсуждение гипотез на различных уровнях иерархии предприятия, исследование реакции конкурентов, и т.п.), получаем разрешение заказчика.
Несанкционированное разглашение фактов, в т.ч. на фирме, создаст у заказчика впечатление о непрофессионализме консультанта (причем, абсолютно правильное).
- Не передаем заказчику "исходники" интервью на фирме, неосторожные высказывания респондентов.
Кроме этики консультирования "вообще", необходимо учитывать, что разглашение этой информации создаст консультанту жесткую оппозицию на этапе внедрения изменений.
- Предлагаем заказчику только то, что он реально может внедрить. Рекомендуем стандартные модели и схемы только с тщательной привязкой к конкретной ситуации (людям, моменту, ресурсам).
Без адаптации модели не работают, что быстро выявляется в процессе внедрения. "Идеальная" схема может быть оплачена заказчиком, но позже он поймет, что то же самое мог получить в библиотеке. На репутации консультанта (и, в конечном счете, на его возможностях получить заказ) это скажется резко отрицательно.
- Стараемся получить наилучшее индивидуальное решение проблемы заказчика.
Именно индивидуальные решения приносят заказчику максимальный эффект и создают репутацию консультанта. Деньги современный заказчик готов платить скорее за "штучную" работу. На индивидуальных решениях растет профессионализм консультанта.
- Рассматриваем задачу комплексно, идем от целого к частному. Выявляем все аспекты проблемы, исследуем только существенные.
Такой подход позволяет оказать клиенту эффективную помощь в буквальном смысле слова (эффективность - соотношение результата и издержек). Если консультант экономит средства клиента, в т.ч. на свой гонорар, он имеет больше шансов получить повторный заказ в будущем.
Проекты маркетингового консультирования
Иерархия проектов.
Консультирование применяется предприятиями для решения множества задач, обусловленных особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных предприятий, ресурсами, целями, и т.д. Рынок для каждого предприятия и сами предприятия уникальны. Точно также уникальны проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. Системный проект, выполняемый для клиента, может содержать, например, следующий спектр работ (рис.3).
Сначала проводится диагностическое исследование, причем на первой его стадии фиксируется внутреннее состояние организации и те самые представления менеджеров и специалистов, которые мы критиковали в других подходах консультирования. Обычный набор инструментов - глубинные интервью с ключевыми сотрудниками, анализ имеющейся статистической информации. По результатам формулируются обоснованные гипотезы о путях и возможностях развития организации, которые ложатся в основу второй стадии исследования, где интервью проводятся с участниками рынка - оптовыми и розничными покупателями предприятия, поставщиками, конкурентами, экспертами отраслей. Для исследования конечных потребителей и новых сегментов рынка могут проводиться фокус-группы.
Собранная информация анализируется и интерпретируется, на ее основе формулируются стратегические альтернативы рыночного поведения предприятия. Совместно с руководителями организации альтернативы оцениваются и увязываются в непротиворечивый комплекс.
На следующем этапе формулируются общие стратегические цели предприятия, содержащие количественные показатели и точные сроки достижения, структурированные по функциональным областям (кадры, финансы, экономика, маркетинг, управление, сбыт, производство). Консультант оказывает руководителям преимущественно методологическую помощь.
Далее цели детализируются по бизнесам (направлениям деятельности), переформулируются для всех звеньев иерархии, внедряются (популяризуются) на предприятии.
Вместе с ключевым персоналом фирмы разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии каждого направления, уточняются "заводские" представления персонала (сброс собранной информации, проведение обучающих семинаров, "круглых столов", агитация и пропаганда).
Разрабатываются конкретные мероприятия по реализации стратегий, планируется бюджет, назначаются ответственные. Определяются точки и критерии замера результатов, в первом приближении выстраивается система контроля. (Экспертная роль консультанта).
Этот же этап предусматривает коррекцию управленческих, маркетинговых, сбытовых, информационных технологий, создание структуры, максимально удобной для реализации стратегий. Здесь производятся кадровые перестановки, разрабатывается система мотивации и стимулирования. Роль консультанта - координатор или основной разработчик.
Далее по каждому бизнесу формируются бюджеты, которые сводятся в единый финансовый план предприятия. На этом этапе корректируется план мероприятий в части сроков, реже - объемов и направленности.
Промежуточным итогом всей разработки становится детальный оперативный годовой план обязательный к немедленному исполнению.
Реализация плана сопровождается консультированием, направленным на данном этапе на жесткий контроль и адекватную коррекцию мероприятий, технологий, а в крайнем случае, и стратегий организации.
Для удобства изложения материала мы будем рассматривать комплексные проекты по частям, подразумевая, что каждая часть может стать (и становится) отдельным проектом. В маркетинговом консультировании такими проектами являются:
- Разработка стратегий и концепции развития предприятия;
- Оптимизация организационной структуры предприятия;
- Ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);
- Экспертиза бизнес-проектов;
- Разработка рекламных кампаний.
Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схема (рис.4):
Выполнение проекта определенного уровня иерархии связано с поверхностной проработкой предыдущего уровня для определения целесообразности формулировки задания и более глубокой проработкой нижестоящих уровней.
Разработка стратегий предусматривает и проработку целей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к достижению этих целей. Для нереальной цели не существует качественной стратегии. В то же время оргструктура выстраивается необходимым для стратегий образом, так же как маркетинговые стратегии и тем более рекламные кампании.
Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консультантом стратегическо-целевого комплекса предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возможностей, тенденций, и т.д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый комплекс и организация бизнес-проектов подлежат более глубокой проработке, т.к. именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.
Ревизия маркетинга начинается с определения общих стратегий предприятия и места маркетинга в оргструктуре. При наличии серьезных противоречий консультант и заказчик принимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.
Разработка рекламной кампании является, по сути, локальной задачей. Для ее решения консультантом предварительно оценивается маркетинговый комплекс (та же непротиворечивость подходов и методов). Реклама разрабатывается с учетом маркетинговых стратегий.
Локальные задачи консультирования, например, оптимизация сбыта, постановка прямых продаж, управление качеством, разработка системы стимулирования и т.п., по большей части являются фрагментами перечисленных основных. Детальное рассмотрение основных проектов в данном разделе затрагивает и локальные задачи.
Разработка стратегий и концепции развития предприятия.
Стратегическо-целевой комплекс.
Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.
Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.
Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.
Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.
На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение «хорошей» прибыли и «развитие» предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.
Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для «внутреннего» пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей «автоматической» координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.
Рис. 5 иллюстрирует случай сознательного неопределения целей учредителями фирмы. Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса, но решили не "раздергивать" организацию разнонаправленными директивами. Для этого они тщательно обходили вопрос направления развития в общении с топ-менеджментом, уповая, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке. В результате цели действительно определились в среднем руководящем звене. Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая - вокруг противоположной, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие "вошло в разнос", двигаясь в двух направлениях сразу. Деструктивный конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования фирмы, ни о каком развитии речи не шло.
Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим. Максимальная прибыль "сегодня" не всегда полезна предприятию. Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно.
Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих основных случаях:
- Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.
- Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.
- Смены владельцев или руководства.
- Приобретения действующего и создания нового бизнеса.
- "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).
- Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).
Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из «умной книги», «подарена» консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.
В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.
Теоретические модели и разработки.
Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Говорят, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил[11] ». Практически полезными в качестве ориентиров могут быть следующие теоретические разработки:
Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:
- Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).
- Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).
- Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).
В современной российской практике наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и насыщением рынка эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Эта стратегия требует четкой организации сбыта, постоянной проработки потребностей конечных потребителей и посредников, поведения конкурентов.
Расширение границ рынка используется редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и отсутствием опыта дистрибуции у промышленных предприятий. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.
Совершенствование товара применяется скорее для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. (в производстве этот путь требует масштабных инвестиций). Здесь необходимы глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка.
Регрессивная интеграция выражается в покупке готовых фирм производителей, создании собственных производственных фирм, а также взятии под контроль действующих производств через банкротство и назначение арбитражных управляющих. Эти стратегии требуют тщательного финансового анализа, хорошего прогнозирования рыночной ситуации, определенных резервов в управлении. На рынке оцениваются, в первую очередь, его емкость и платежеспособность, потребности сбытовых посредников, а также технологический и экологический факторы макросреды.
Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем, собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и оптовыми торговцами. Такая стратегия требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. На рынке оценивается, в первую очередь его емкость и платежеспособность по географическим сегментам (регионам, районам, областям, улицам), потребности потребителей, поведение конкурентов.
Горизонтальная интеграция применяется на российском рынке крайне редко. Покупаются предприятия, в основном, сырьевых отраслей, а также некоторые другие, требующие долгосрочной сертификации при их создании с нуля (например, фармацевтические). В перспективе целесообразность горизонтальной интеграции будет определяться наличием верных марке потребителей конкурентных предприятий. Основные требования стратегии горизонтальной интеграции - высокий финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.
Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.
Горизонтальная диверсификация постепенно осваивается предприятиями, прежде всего новых отраслей (например, интернет-провайдеры продают услуги "по карточкам" старому рынку через представительства банков). Первоочередного внимания здесь требует маркетинг - его функции определения потребностей потребителей, продвижения товара, стимулирования сбыта.
Конгломеративная диверсификация как создание новых для предприятия бизнесов имеет широкое распространение на российском рынке. В связи с высоким риском и высокими затратами на реализацию этой стратегии, она требует тщательной проработки всех рыночных факторов (профессионального исследования микро- и макросреды), квалифицированного управления, существенного финансового потенциала предприятия как в плане средств, так и в плане финансового управления.
Портфельная концепция - матрица Бостонской Консалтинговой Группы.
Этот базовый вариант (существует и развитие модели 3Х3) задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках (знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды) принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.
Практическое применение модели осложнено отсутствием в российских условиях достоверной информации о темпах роста рынков (чаще всего предприниматель основывается на интуитивных представлениях), отсутствием механизмов адекватного определения рыночной доли. В том или ином приближении большинство бизнесов группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия, применяя модель БКГ к ассортименту - группам товаров на известном им рынке. Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе ассортиментных позиций, планировании рекламы товара.
Товарно-рыночные стратегии - аналоговая интерпретация матрицы Ансоффа.
Эта интерпретация матрицы Ансоффа дает представление о порядке затрат и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и развития продуктовой базы.
- Сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA.
- Дополнительные усилия на старом рынке: затраты пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка – площади сегмента B.
- Продвижение того же товара новым группам потребителей: затраты пропорциональны длине OC, а приращение – площади C.
- Продвижение старым клиентам новых товаров: затраты пропорциональны OE, а приращение доли рынка – площади E.
- Продвижение нового продукта на новый рынок: затраты пропорциональны OD, а приращение - D.
В зарубежных исследованиях приводится следующая оценка затрат и вероятности успеха[12] :
| Затраты | Вероятность успеха |
| обработка рынка - базис; развитие продукта - 8-ми кратный расход; развитие рынка - 4-х кратный расход; диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход. | старый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; старый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%. |
