Джеффри А. Мур Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю
«Мур, Джеффри А. «Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю»»: Издательский дом «Вильямс»; М.; 2006
ISBN 5-8459-0874-4, 0-06-051712-3
Аннотация
Одна из самых авторитетных книг, посвященных хайтек-маркетингу, бестселлер влиятельного делового издания Business Week, посвящена вопросам маркетинга и продаж хайтек-продуктов на массовом рынке и связанным с этим проблемам. В частности, автор утверждает, что ранний и основной рынок хайтек-продуктов разделяет пропасть, на преодоление которой и должны быть направлены все силы хайтек-предприятия. Существование пропасти обусловлено значительными различиями между участниками раннего рынка (технологическими энтузиастами и провидцами) и участниками массового рынка (прагматиками). Советы по преодолению этих различий, грамотному позиционированию и правильному выбору сегментов рынка — все это можно найти в книге Джеффри Мура.
Книга будет интересна опытным и начинающим маркетологам, руководителям компаний — разработчиков хайтек-продуктов, студентам, а также всем, чья работа связала с маркетингом и рекламой.
Джеффри А. Мур
Преодоление пропасти
Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю
От автора
В процессе обсуждения проекта этой книги издатель и автор сошлись во мнении, что книга будет успешной, если удастся продать 5 тысяч экземпляров. Ведь книга написана неизвестным автором для узкой аудитории, в ней рассматриваются вопросы маркетинга хайтек-продуктов, понятные лишь посвященным.
На самом деле с момента первой публикации книги было продано более 300 тыс. экземпляров. Конечно же, издатель и автор весьма довольны этим обстоятельством. Но гораздо интереснее вопрос: почему книга пользуется таким успехом? Ответ прост — это классический пример эффективности маркетинга «из уст в уста», той самой практики, за которую ратует автор, представляя нишевой подход к достижению широкого принятия основным рынком радикальных инноваций.
Прежде всего, оказалось, что метафора пропасти и рекомендации по ее преодолению глубоко затронули опытных менеджеров индустрии хайтек. Бесчисленное множество читателей говорили мне, что высоко ценят содержание книги, но на самом деле не узнали из нее ничего нового. Скорее, она вобрала в себя их собственный печальный опыт и разрозненные догадки и представила материал в виде внятного набора схем, пригодных для принятия решений в будущем.
Это обстоятельство, в свою очередь, заставило менеджеров передать книгу своим коллегам, хотя бы только для того, чтобы поделиться терминологией. Таким образом, книга покинула пределы отделов маркетинга, попав к инженерам и разработчикам. Книга получила одобрение многих инженеров, заявивших, что она оказалась первой книгой по маркетингу, которую они не выкинули, прочитав пару глав. Похвала из уст инженеров — это действительно похвала, и автор глубоко признателен им за положительные отзывы.
Такой неожиданный поворот событий привлек интерес представителей сообщества венчурных инвесторов, что послужило толчком к увеличению продаж книги. Венчурные инвесторы увидели в новых понятиях средство для начала диалога о рыночном развитии со своими клиентами-предпринимателями, обычно слишком увлеченными инженерно-технической стороной дела. В действительности книга попала в перечень обязательной литературы многих компаний, чтобы с помощью новых терминов и понятий все могли говорить на одном языке.
После этого профессора школ бизнеса стали использовать книгу в качестве пособия на занятиях по предпринимательскому маркетингу, который стал входить в моду ко времени первого выхода книги в свет. Книга пришлась по душе студентам, потому что она описательная и в то же время назидательная и оперирует четкими определениями во многом благодаря тому, что проблема подается с помощью метафор, иногда неоднозначных. Если понятна суть аналогий, то в значительной степени понятна суть книги, и ее прочтение лишь подтверждает общеизвестное.
Книга верно служила своим читателям приблизительно до 1997 года, пока студенты не начали спрашивать: «Кто такие Ashton Tate или Cullinet? Что такое Wordstar или Ingres?» Примеры, которые играли ключевую роль в доказательстве по аналогии, устарели. Увидело свет обновленное издание, где в целом была сохранена прежняя аргументация, но имена и названия компаний 1980-х годов были заменены именами их последователей из 1990-х годов. Эта переделка лишний раз подтвердила мнение автора о том, что пропасти — вечная особенность хайтек-пейзажа.
В дополнение темы, поднятой в этой работе, были написаны еще две книги. Первая, Inside the Tornado, посвящена явлению, противоположному феномену пропасти, — поведению на рынке в период его сверхбыстрого развития. Вторая, Living on the Fault Line, повествует о том, как устоявшиеся лидеры рынка должны реагировать на следующее поколение технологических задач. Книга также послужила основой для четвертой работы, The Gorilla Game, написанной в соавторстве с Полом Джонсоном и Томом Коппола. В ней речь идет о том, каким образом упомянутые выше процессы влияют на оценку хайтек-предприятий фондовым рынком. А в 2002 году издательство HarperCollins выпустило в свет первую книгу, так сказать, этого жанра, написанную не мною, а моим коллегой Полом Вифельсом. Она называется The Chasm Companion.
Без сомнения, написание книг о пропасти, а также чтение этих книг стало своего рода надомным промыслом, и технологический сектор продемонстрировал завидное терпение, переваривая бесконечную череду метафор — сравнений с кегельбаном и торнадо, гориллами, шимпанзе, королями, рабами и еще неизвестно чем. В свое оправдание автор может сказать, что всего лишь пытается найти слова, наилучшим образом передающие динамику развития ситуаций, с которыми сталкиваются в реальной жизни его клиенты.
В заключение хочу добавить, что книги — плод сотрудничества автора и редактора и, боюсь, я измучил немало редакторов — Виржинию Смит, которая взялась за Преодоление пропасти в самом начале, Кирстен Сандберг, присоединившуюся позднее, и Дейва Конти, редактировавшего настоящее издание. Издательство HarperCollins и Дейв Конти продолжают терпеть со мной все тягости и невзгоды, но неизвестно, надолго ли хватит терпения у читателей. Надеюсь, что надолго.
Джеффри Мур, 2002 г.
Предисловие к обновленному изданию
«Обиван Кеноби, — говорит сэр Алек Гиннесс в первом фильме „Звездные войны“, — вот имя, которого мне долго не доводилось слышать очень долго».
Это можно повторить применительно к ряду компаний, послуживших примерами для первого издания книги Преодоление пропасти. При просмотре индекса того издания в голове всплывает средневековая элегия: «О, где ж ты, прошлогодний снег?» Действительно, где Aldus, Apollo, Ashton-Tate, Ask, Burroughs, Businessland и The Byte Shop? Где Wang, Weitek и Zilog? «О затерянные, унесенные ветром призраки, вернитесь!»
Но не стоит впадать в отчаяние. Пусть мы и теряем компании с устрашающей быстротой, но люди и новые идеи остаются, а индустрия хайтек движется вперед стремительными темпами, даже несмотря на то, что названия компаний на чеках с нашей зарплатой плавно сменяют друг друга (так же плавно, как переход с одной операционной системы на другую, что по заявлениям маркетинга… ну да ладно, здесь речь не об этом).
Книга Преодоление пропасти была написана в 1990 году и опубликована в 1991 году. Изначально предполагалось продать 5 тыс. экземпляров. За последующие семь лет было продано 175 тыс. В хайтек-маркетинге мы называем это эффектом заниженных ожиданий. Привлекательность книги, по моему мнению, заключается в том, что она доступно описывает проблему развития рынка, которая стала источником несказанных страданий сотрудников многих предприятий индустрии хайтек. Когда человек, пострадавший в прошлом, видит эту проблему изложенной на бумаге, он испытывает чувство облегчения — не во всем был виноват я! Более того, приведенные в ней советы позволяют надеяться, что после внесения незначительных изменений последуют замечательные результаты, — на этот раз сработает! И множество людей радостно заявляли мне, что книга стала библией в их компании. Все во имя духовного здоровья нашего поколения.
При редактировании обновленного издания я старался вносить как можно меньше изменений в логику оригинала. Это сложнее, чем можно подумать, потому что за последнее десятилетие мои взгляды изменились (да, я постарел), и я имею закоренелую привычку совать свой нос в чужие дела, что могут подтвердить мои клиенты и коллеги. Проблема в том, что когда вы суете нос в чужие дела, то идете все дальше и дальше, пока не получаете совсем не то, с чего начинали. У меня впереди множество возможностей поступить таким образом в своих будущих книгах, и я достаточно уважаю эту книгу, чтобы немного остепениться.
Однако я все же сделал несколько существенных исключений. Во-первых, удалил раздел об использовании «тематических ниш» как узаконенной тактики преодоления пропасти. Оказалось, что они — часть маркетинговых тактик, используемых при выходе на сверхбыстрорастущие рынки (проблемы, описанной в последующей книге, Inside the Tornado). Также я изменил сценарный процесс, описанный в первом издании, и включил в него улучшения, наработанные за несколько последних лет консультирования в The Chasm Group. Кроме того, я рассмотрел под несколько иным углом создание конкуренции и, когда дело дошло до раздела о дистрибуции, сделал все, чтобы учесть влияние Internet.
Но подавляющее большинство изменений, внесенных в новое издание (а они составляют около трети всего текста), заключается в простой замене примеров из 1980-х годов новыми примерами из 1990-х. Удивительно, но в большинстве случаев такая замена сработала очень хорошо. В других случаях это может выглядеть слегка притянутым за уши, и я заранее прошу о снисхождении. Мир изменился. Сообщество хайтек уже преодолевает пропасть скорее осознанно, чем неосознанно, а также существуют компании, в которых прочитали ту же книгу и создают для других препятствия в преодолении пропасти. Основные движущие силы не меняются, но тактики усложнились.
Более того, все заметнее феномен, едва различимый в предыдущем десятилетии, — проталкивание нового предложения на рынок, включив в него уже знакомый клиентам продукт другой компании, чтобы обойти пропасть и шагнуть непосредственно к этапу сверхбыстрого роста. В 1980-х годах так поступили в категории электронных таблиц Lotus, используя VisiCalc. В 1990-х годах Microsoft так же поступила с Netscape на рынке браузеров. Главное здесь в том, что мы должны постоянно отслеживать эволюцию технологии, а не эволюцию линейки продуктов отдельно взятой компании — в конце концов, речь идет о жизненном цикле принятия технологии как таковой. Таким образом, когда мы говорим о принятии продукта рынком, то в случае с VisiCalc, Lotus или Excel имеем в виду электронные таблицы в целом, и точно так же мы говорим о браузерах как о технологии, а не об отдельно взятых прикладных программах (например, Navigator или Explorer). Ранее продукты и категории были синонимичны, потому что технологии находились на первичных этапах развития. Но теперь у нас за плечами долгие годы вторжений на рынки и технологические предложения уже не так новы и беспримерны, как в прошлом. Рынок способен поглощать не совсем новые технологии большими порциями; он позволяет той или иной компании вырываться вперед, но в случае малейшей заминки выдвигает на первое место конкурента.
Однако позвольте мне закончить, заметив, что технологические изменения не существуют сами по себе, а находятся под влиянием изменений в окружающих их технологиях. В начале 1990-х годов среда была задана резким переходом к графическим интерфейсам пользователя и топологии клиент/сервер. Когда мы подошли к концу столетия, произошло полное смещение коммуникационной структуры в сторону Internet. Столь значительные технологические изменения влекут за собой волны перемен, которые вступают во взаимодействие с меньшими волнами локальных технологических изменений, что временами ведет к их гармоничному сочетанию, но чаще всего создает неразбериху, заставляющую пользователей кричать, а инвесторов — рычать.
Навигация в сих неизведанных водах требует маяков, свет которых можно разглядеть над волнами; именно для этого создаются модели, и модель пропасти в том числе. Модели — как созвездия: они не должны изменяться, их ценность состоит в открытии перспективы на постоянно меняющийся мир. Модель пропасти представляет собой характер развития рынка, обусловленный склонностью прагматично настроенных людей приступать к использованию новых технологий по примеру других. Эта черта заставляет людей держаться вместе, группой, и первоначальная реакция этой группы, как у подростков на дискотеке, — они не решаются и наблюдают. Это и есть эффект пропасти. Подобная склонность имеет глубокие корни; таким образом, эффект очень стойкий. В результате участники рынка могут спрогнозировать его возникновение и разработать стратегии противодействия, и эта книга призвана им помочь.
Однако определение положения относительно Полярной звезды не остановит потока воды через пробоину в днище. Как гласит одна французская пословица, «Господь любит моряка, но грести ему придется самому». На веслах нужно трудиться не покладая рук, а риск велик, и потому я отношусь с глубоким почтением к каждому читателю этой книги, который занимается хайтек-маркетингом на практике.
А теперь позвольте мне передать слово автору предисловия к предыдущему изданию книги (1991 года) Реджису Мак-Кене, а затем начинающему автору, пишущему первое посвящение в своей жизни.
Предисловие
В постоянно изменяющемся обществе маркетинг являет собой одну непрекращающуюся попытку удерживать связь между средствами производства (продуктами и услугами) и непрерывно меняющимися социальными требованиями и потребительскими предпочтениями. И необходимость удержать эту связь — вызов всем нам.
В прошлом темп изменений был значительно медленнее, разнообразие продуктов и услуг менее широким, каналы коммуникации и дистрибуции менее всеохватывающими, а потребители менее образованными, поэтому маркетинг мог пользоваться длительными периодами относительной стабильности, позволяя получать прибыль за счет «сохранения клиентской постоянной» и оптимизации всех остальных переменных. Теперь ситуация изменилась.
Мы живем в век выбора. Нас постоянно бомбардируют альтернативными вариантами в любой сфере жизни, что, в свою очередь, заставляет нас вырабатывать все более изощренную систему защиты, поэтому, когда некая компания пытается сделать свой бренд достоянием как можно более широкой аудитории приверженцев, ей приходится нелегко. Мы требуем от товаров и поставщиков все большего и большего, что ведет к увеличению фрагментирования рынков, где представлены продукты, дизайн, программируемость, обслуживание или ассортимент которых может быть изменен, согласно пожеланиям потребителя.
В мире хайтек всему этому есть прекрасная аналогия. За поразительным распространением электронных систем, которые проникают в наши развлекательные центры, телефоны, автомобили, кухни, стоит технология, известная как заказные интегральные микросхемы. Это крохотные микропроцессоры, которые можно производить в огромных объемах и только на последней стадии завершать в соответствии с замыслом клиента, подстраивая под его конкретные нужды. Заказные интегральные микросхемы воплощают многие фундаментальные элементы современного маркетинга: возможность радикальной кастомизации, наложенная на постоянную и надежную основу, значительно сокращенные сроки выхода на рынок, сравнительно короткий жизненный цикл продукта и сфокусированность на клиентском сервисе. Заказные интегральные микросхемы — пример видоизменения средств производства с учетом изменяющихся социальных и индивидуальных потребностей.
Все это хорошо в теории, но на практике ставит перед серьезными проблемами не только наши экономические институты, но и саму личность человека. Мы можем радоваться переменам и росту, но эта радость не делает их менее сложными и болезненными. Постоянно возникающие и изменяющиеся рынки требуют адаптации и обновления не только в трудные времена — эти требования следуют по пятам и за успехом. Кто бы из нас отказался от возможности хотя бы немного посмаковать плоды своих трудов и насладиться результатами своих заслуг? Цепляться за прошлое вполне естественно, оно во многом состоит из наших достижений.
Это и есть ключ к преодолению пропасти. Под пропастью подразумевается разрыв между двумя рыночными условиями, которые имеют существенные различия и в которых находятся технологические продукты: между рынком на начальных этапах своего развития, на котором преобладают ранние последователи и специалисты, способные быстро оценить свойства и преимущества новой разработки, и основным рынком, представляющим «остальных», т. е. тех, кто хочет воспользоваться преимуществами новой технологии, но при этом не желает «забрызгаться кровью», копаясь в ее внутренностях. Переход от одного рынка к другому не может быть гладким.
Джефф Мур обращает внимание на то, что сразу после достижения первых успехов в выпуске нового хайтек-продукта и первых побед на рынке необходимо прилагать неимоверные усилия и проводить радикальные изменения, чтобы выйти на основной рынок. Такой переход позволит избавиться от привычных маркетинговых методов и выработать новые, которые поначалу воспринимаются как противоречащие всякой логике. Это довольно нелегкое время, и я предоставлю вам самим ознакомиться с диагнозами сопутствующих ему болезней и рецептами лекарств, описанными в этой замечательной книге.
Если мы отойдем в сторону от проблемы пропасти, то сможем рассматривать ее как следствие более серьезной проблемы: как рынок справляется с переменами в целом? Постоянная смена продуктов и услуг бросает вызов способности клиента и поставщика принимать и находить применение новым элементам. Чем может помочь маркетинг?
По сути, маркетинг должен сместить центр внимания с продажи продукта на создание отношений. Отношения смягчают удар от перемен. Будьте спокойны: предоставляемые продукт или услуга остаются основой экономического обмена, но они не должны рассматриваться как главный элемент. В этой области происходит слишком много перемен, и их трудно выдерживать длительное время. Вместо этого необходимо сосредоточить внимание на создании и поддержании постоянных отношений с клиентом, чтобы при любых самых сложных обстоятельствах сквозь дым и пыль битвы можно было разглядеть неизменного партнера, готового сотрудничать с нами и совместно улаживать новые, ежедневно возникающие проблемы. Первоочередная задача маркетинга — создание таких отношений.
Что же мы имеем в виду, когда говорим «владеть рынком»? Клиенты не любят, когда ими «владеют», если это влечет за собой отсутствие свободы или выбора. Движение за системы с открытым кодом в хайтек — прекрасное тому подтверждение. Но клиентам нравится, когда ими «владеют», если это означает, что поставщик берет на себя ответственность за успех совместного предприятия. «Владение» в этом смысле означает верность обязательствам и крепкое чувство взаимозависимости в развитии рынка. Когда клиенты сталкиваются с таким типом «владения», они становятся фанатично преданными своему поставщику, а это создает устойчивую экономическую основу прибыльности и роста.
Как таким отношениям может способствовать маркетинг? Этот вопрос стал движущей силой развития компании Regis MacKenna, Inc. с момента ее основания. В 1970-х годах мы начинали работать с Intel и Apple, стремясь придать новый характер принятию хайтек-продуктов рынком, привлечь внимание рынка, сосредоточенное в том числе и на любых других направлениях. При работе с Intel, Apple, Genentech и многими другими хайтек-компаниями мы поняли, что традиционные маркетинговые подходы неэффективны. Школы бизнеса в Америке обучали своих студентов потребительскому маркетингу, и их выпускники полагали, что маркетинг одинаков для всех. Реклама и информирование о бренде стали синонимами маркетинга.
В 1980-х годах сильная конкуренция (даже в узких нишах) привела к созданию новой среды. Все вели борьбу за внимание клиента, и клиент стал настоящим королем, требуя больше сути и меньше картинок. Реклама как средство коммуникации не могла поддерживать отношения, необходимые для стабильного успеха. На то было две причины. Во-первых, Венс Паккард в книге The Hidden Persuaders (и не только он, но и многие другие) просветил американцев касательно манипулятивной сущности рекламы, после чего доверие к ней как к средству коммуникации было заметно подорвано. Потеря доверия в области принятия решений о покупках хайтек-продуктов оказалась столь серьезной, что в IBM даже появился термин «фактор СНС»: страх, неопределенность, сомнения — вот что постоянно мучает тех, кто принимает решение о покупке незнакомого набора товаров и услуг. И именно в тот момент, когда больше всего хочется положиться на коммуникационный процесс, покупатели сталкиваются с рекламой, которая, как им кажется, вводит их в заблуждение.
Вторая причина заключается в том, что реклама представляет собой механизм односторонней коммуникации. По мере того как внимание смещается от продажи продукта к созданию отношений, потребность в средствах двусторонней коммуникации возрастает. Сначала компании этого не понимают. Два известнейших примера нынешнего лидерства на рынке — первый компьютер Macintosh и первая версия Windows — были откровенно слабыми и требовали существенных переделок, прежде чем достигли стремительного сегодняшнего успеха. И это стало возможным, потому что Apple и Microsoft поддерживали тесные контакты со своими клиентами и другими участниками рынка персональных компьютеров.
Стандарт, который мы старались привить в RMI, — образование, а не продвижение. Цель — коммуникация, а не манипуляция. Механизм — диалог, а не монолог. Главное требование обеспечения постоянной возможности взаимодействия, необходимой для выживания в мире хайтек, — точный и честный обмен информацией. Это необходимо вашим партнерам, это необходимо вашим каналам дистрибуции (и они должны его поддерживать), наконец это необходимо вашим клиентам. Поколение 1990-х годов уже не может смириться с каналами коммуникации, которым не доверяет. Они будут вести дела с другими.
В RMI мы называем построение рыночных отношений рыночным родством. Его фундаментальная база — создание управляемых отношений со всеми участниками рынка хайтек, не только с самыми заметными. В частности, это означает налаживание формальных или неформальных связей не только с клиентами, прессой и аналитиками, но также с партнерами по разработке программного и аппаратного обеспечения, дистрибьюторами, дилерами, системными интеграторами, пользовательскими группами, вертикально ориентированными промышленными организациями, университетами, органами стандартизации и международными партнерами. Это означает улучшение не только внешних связей, но также и внутреннего обмена информацией между продавцами, менеджерами по продуктам, специалистами по стратегическому планированию, обслуживанию и поддержке покупателей, разработке, производству и финансам.
Для того чтобы содействовать такого рода отношениям, от консалтинговой организации требуется экспертиза нового типа. Помимо коммуникационных дисциплин, она должна давать квалифицированные консультации и обеспечивать лидерство в принятии фундаментальных рыночных решений. Выход на рынок, сегментация рынка, анализ конкуренции, позиционирование, дистрибуция, ценообразование — этими вопросами должна в совершенстве владеть маркетинговая команда, если хочет добиться успеха. И мы вновь переделываем себя, добавляя к созданию рыночного родства второй вид деятельности — консалтинг в хайтек-маркетинге.
Теперь наша деятельность в маркетинговом консалтинге и создании рыночного родства направлена на фундаментальную проблему 1990-х: поддержка многочисленных игроков рынка в создании так называемого целостного продукта — решения, отвечающего потребностям рынка. Целостные продукты представляют собой полностью сконфигурированные решения. Сегодня, в отличие от начала 1980-х годов, ни один поставщик (даже такой, как IBM) не может предоставить целостные продукты самостоятельно. Необходимо выходить на новый уровень сотрудничества и коммуникации, чтобы компании — а не просто продукты — могли взаимодействовать в процессе создания таких решений.
Преодоление пропасти этот подход во многом отражает. Мур — старший сотрудник RMI, ставший незаменимым помощником в развитии нашей деятельности. Бывший профессор и преподаватель, он не пренебрегает возможностью проповедовать новую программу действий. Часть этой программы — оригинальный вклад в дисциплину маркетинга; и, как вы поймете, прочитав книгу, Джеффу это удалось. В то же время, по его собственному признанию, его коллеги и клиенты также внесли немалую лепту, и следует отдать ему должное за те усилия, которые он приложил для включения их исследований в эту книгу.
В завершение мне хотелось бы сказать, что эта книга заставит вас думать. А лучший способ подготовить себя к стремительному, все время изменяющемуся миру маркетинга — научиться думать. Эта книга использует творческое мышление как прелюдию к действию. Она изменит ваши представления о маркетинге и рыночных отношениях.
Реджис Мак-Кена
Посвящения
Эта книга — результат двухлетнего труда. Она представляет собой опыт, накопленный за 13 лет моей работы в различных областях хайтек-маркетинга и продаж, и, что гораздо важнее, за последние четыре года, которые я проработал в качестве консультанта в Regis McKenna, Inc. В этот период я работал с множеством коллег, присутствовал на бесчисленных встречах с клиентами и имел дело с несметным числом маркетинговых проблем. Результатом обобщения этого опыта и является эта книга.
До того как попасть в мир хайтек, я был профессором английской литературы. Из академического периода моей жизни я вынес понимание важности «свидетельских показаний» и необходимости документирования их источников. Тем не менее, к моему глубокому огорчению, должен признать, что источники этих показаний в книге не задокументированы. Хотя я все время ссылаюсь на множество примеров, в моем распоряжении нет источников, к которым я мог бы апеллировать, нет свидетелей, способных подтвердить их, нет ничего.
Я говорю об этом, поскольку считаю, что это важно как для университетского преподавания, так и для обучения людей, занятых в бизнесе. Информация, которой я пользуюсь в своих консультациях, передается, так сказать, «из уст в уста». Основной метод исследования любого явления — опрос. Реальные факты попадаются редко, по крайней мере они не имеют отношения к действительно важным вопросам. Часть информации можно почерпнуть из чтения, но, поскольку авторы статей ссылаются на результаты тех же опросов, нет оснований доверять написанному больше, чем услышанному. Иными словами, на конечный, исчерпывающий ответ надежды мало. Приходится постоянно все обновлять и пересматривать, постоянно быть в поиске наиболее подходящего объяснения.
В такой ситуации самым важным становится то, с кем, собственно, говоришь. Огромное удовлетворение за последние четыре года работы в RMI я получил от общения с людьми — коллегами и клиентами. Я хочу поименно выразить им признательность, правда, поступая таким образом, я могу не упомянуть кого-то, а потому заранее прошу у них прощения.
Несколько моих нынешних коллег поправляли и критиковали мое начинание в различной форме, устно и письменно. Речь идет о Поле Ходжисе, Ренди Никел, Элизабет Чейни, Эллен Хипшман, Розмари Римакл, Пейдже Аллоо, Карен Кенг, Карен Липпе, Греге Раффе, Крисе Халливеле, Петти Берке, Джоан Неидиш, Шароне Колби и Патрике Кормане.
Другие мои коллеги, уже сменившие место работы, также помогали советом, примерами и поддержкой. Это Дженнифер Джонс, Ли Джеймс, Линн Амато, Боб Пирсон, Мари Джейн Рейтер, Ненси Блейк, Венди Грубов, Джин Мерфи, Джон Фесс, Кети Локтон, Энди Ротман, Рик Реддинг, Дженнифер Литл и Винк Греллис. Одна из моих коллег любезно взяла на себя тяжелый труд по координации всех работ, связанных с подготовкой книги. Спасибо тебе, Брет Вирт.
Клиенты и друзья (при этом с радостью замечу — не обязательно разные люди) также оказали неоценимую поддержку моему начинанию критическими замечаниями о рукописи, идеями и примерами. Потому я должен выразить особую признательность таким людям, как Джон Риццо, Сэм Дарси, Дэвид Тейлор, Брет Баллингтон, Том Квинн, Том Лоуб, Фил Вертин, Майк Уайтфилд, Билл Ливи, Эд Стербенк, Боб Джоллз, Боб Хили, Пол Вифельс, Марк и Чак Денеры, Дуг Эдвардс, Корин Смит, Джон Цайслер, Джейн Гейнор, Боб Лефковитц, Камилло Вильсон, Эд Саттизан, Джон Рент, Джон Оксаал, Изадора Катц и Тони Цингейл.
Я с радостью извлек пользу из множества интересных замечаний независимых консультантов и порой конкурентов, которые к тому же мои хорошие друзья. Это Роберта Грейвс, Тони Моррис, Сай Меррин, Кати Лейн, Лей Марринер, Дик Шаффер, Эстер Дайсон, Джеф Тартер и Стюарт Олсоп.
Теперь мы приближаемся к ключевой группе друзей, чье содействие выходит за рамки отдельных предложений по тому или иному вопросу, потому что они поддерживали меня морально. Среди этих исключительных людей Дуг Молитор, Глен Хелтон, Питер Шерисон, Скай Халлберг и Стив Флинт.
Кроме того, есть три человека, без содействия которых эта книга не увидела бы свет. Первый из них — Риджис Мак-Кена, мой начальник, основатель компании и источник моих доходов, во многом родоначальник практики хайтек-маркетинга, которую в данный момент я пытаюсь развить. Второй — Джим Левин, мой литературный агент, человек, который больше года назад изучил 200 с лишним страниц рукописи и предположил, что из этого материала может получиться книга. И третий — мой редактор Вирджиния Смит, которая посвящала меня на протяжении этого года в причудливые тонкости издательского дела.
Остается перечислить близких людей — тех, кто находился у истоков всех моих начинаний: это мои родители Джордж и Петти, брат Питер, дети Маргарет, Майкл и Анна, жена Мари. Я особенно признателен Мари за многое, что не имеет никакого отношения к данной книге: за многочисленные жертвы и ежедневную моральную и практическую поддержку, благодаря которым у меня появилась возможность написать книгу, и за то, что она вдохновляет меня на такие начинания.
Благодарность издательства
Издательский дом «Вильямс» выражает благодарность Роксане Янборисовой, маркетинг-директору компании OCS, за редактирование этой книги и большой вклад в подготовку ее издания.
Издательский дом «Вильямс» благодарит Сергея Кущенко и Андрея Никифорова за большой вклад в подготовку издания книги.
Ждем ваших отзывов!
Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интересно услышать и любые другие замечания, которые вам хотелось бы высказать в наш адрес.
Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное письмо либо просто посетить наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.
Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изданию последующих книг. Наши координаты:
E-mail: [email protected]
WWW: http://www.williamspublishing.com
Информация для писем
из: России: 115419, Москва, а/я 783
из: Украины: 03150, Киев, а/я 152
Часть I
Познавая пропасть
Вступление
Если Билл Гейтс может быть миллиардером…
В песенке из мюзикла «Хористки» есть строчка: «Если эта бездарь может быть кинозвездой, то и я могу». Можно представить, как версию этой строчки каждый год по всей стране повторяют в новоявленных хайтек-офисах: «Если Билл Гейтс может быть миллиардером…» И в самом деле, великий соблазн хайтека, несмотря на множество обманутых надежд, манит как волшебное пение сирен, суля возможность быстрого легального обогащения.
Но давайте чуть умерим аппетиты. Давайте скажем: «Если в 1980-х годах двое парней с одинаковым именем Майк Браун (один из Портленда, штат Орегон, а второй — из Ленекса, штат Канзас) смогли за десять лет создать две компании (Central Point Software и Innovative Software), не ставших известными, и выпустить на рынок два программных продукта, о которых знают лишь специалисты (PC Tools Deluxe и Smartware), и меж тем исчисляют свой личный доход в семизначных суммах, то, о Боже, мы тоже смогли бы!»
Это великий соблазн. Однако еще Библия предостерегала: «много званых, но мало избранных». Каждый год миллионы долларов — не говоря уж о бесчисленных часах, затраченных лучшими техническими умами Америки, — теряются в безуспешных попытках войти в это царство избранных. А что потом? А потом лишь «стон и скрежет зубовный»!
«Почему я?» — спрашивает незадачливый предприниматель. Или, скорее, «Почему не я?» «Почему не мы? — вторят столь же незадачливые инвесторы. — Взгляните на наш продукт. Разве он не так же хорош? Нет, он даже лучше этого продукта, который оставил нас позади! Как можно сказать, что Oracle лучше Sybase, Microsoft Word лучше WordPerfect, маршрутизаторы Cisco лучше маршрутизаторов Bay Networks или Pentium лучше Power PC?» Действительно, как? А дело все в том, что при сравнении характеристик менее успешный продукт порою более совершенен.
Не довольствуясь тихим уходом со сцены без возможности отыграться, эта мрачная и обиженная команда начинает поиски козла отпущения. И на кого падает их взор? С неизменным постоянством и безошибочной точностью все персты указуют на вице-президента по маркетингу. Это вина маркетинга! Oracle переиграла Sybase, Word переиграл WordPerfect, Cisco переиграла Bay, Intel переиграла Motorola. Теперь обыграли и нас. Расстрелять этого монстра мало. Повесить его!
Хотя такой подход относится к неизбежным издержкам профессии маркетолога, на кон тут поставлено куда большее, чем многотрудная карьера управленца. Когда рисковое предприятие хайтек терпит неудачу, все идут на дно вместе с кораблем — не только инвесторы, но и разработчики, производители, президент и секретарша. Все эти сверхурочные часы в надежде реализовать свои опционы — все зря.
И поскольку нет ясной причины: почему одно рисковое предприятие преуспевает, а другое терпит неудачу, потенциальные инвесторы новых продуктов и компаний действуют все более и более осторожно. Процентные ставки растут, а желание нести риски падает. На Уолл-стрит никогда не ведали, что делать с акциями хайтек. Несмотря на усилия лучших аналитиков, такие акции традиционно недооценены, а их котировки постоянно скачут. Для хайтек-компании совсем не редкость такая ситуация: стоит объявить даже о незначительном снижении плановых квартальных показателей, как завтра курс акций падает на 20–30 %.
Последствия могут быть еще серьезнее. Хайтек-изобретательность и маркетинговое искусство — два краеугольных камня американской стратегии глобальной конкурентоспособности. Стоимость рабочей силы или сырья у нас никогда не будет самой низкой, поэтому мы должны создавать конкурентные преимущества в более «далеких» от производства звеньях цепочки добавленной стоимости. Если мы не сможем хотя бы научиться предсказуемо и успешно продвигать хайтек-продукты на рынок, наши контратаки захлебнутся, ставя под угрозу уровень нашей жизни.
Когда ставки так высоки, непредсказуемость результатов хайтек-маркетинга крайне разочаровывает и огорчает, особенно в обществе, где, похоже, все остальные виды маркетинга очень хорошо регулируются. На любом рынке — автомобилей, телевизоров или микроволновок — нас могут обгонять в производстве, но уж никак не в маркетинге. Действительно, даже после того как мы потеряли целую категорию товаров в конкурентной борьбе с зарубежными производителями, мы остаемся экспертами в маркетинге этих товаров на американском рынке. Почему мы неспособны применить те же самые знания в области хайтека? И чего нам будет стоить наконец-то научиться этому?
Цель настоящей книги — найти ответ на эти два вопроса в достаточно развернутой форме. Вкратце он звучит так: текущая модель, которую мы используем для хайтек-маркетинга, почти — но не совсем — верна. В результате наши маркетинговые рисковые начинания, несмотря на многообещающее начало, сбиваются загадочным образом с курса, что в конечном итоге приводит к неожиданным и обескураживающим скачкам доходов от продаж и рано или поздно заставляет менеджмент предпринимать экстренные меры. Иногда эти меры помогают, и в результате все аплодируют успеху хайтек-маркетинга. (Конечно, когда о подобном пишут ретроспективно, приобретенный опыт нередко выдается за дальновидность и никто не может оценить, как опасно балансировало предприятие у края пропасти.) Однако чаще эти меры оказываются явно провальными, и компания идет ко дну. Если же и продолжает барахтаться — полуживая, давно отринувшая мечту об успехе, — то довольствуется лишь тем, что в очередной раз может выплатить зарплату сотрудникам.
Все сие не догма. Достаточно долгая история хайтек-маркетинга позволяет понять, где наша модель оказалась ошибочной, и знать, как это исправить. Говоря конкретнее, главная опасность в развитии рынка хайтек заключается в переходе от раннего рынка, на котором доминирует несколько провидцев, к основному рынку, на котором доминирует значительная группа покупателей, преимущественно прагматиков. Разрыв между этими двумя рынками, который до нынешнего времени игнорировался, на самом деле столь значителен, что вполне оправданно назвать его пропастью ; преодоление этой пропасти и должно стать базисной точкой любого долгосрочного маркетингового плана. В успешном преодолении этой пропасти — секрет того, как зарабатывают состояния, в неудаче — как их теряют.
На протяжении последнего десятилетия я вместе с коллегами по The Chasm Group наблюдал, как в этот трудный период бесчисленное количество компаний пыталось удержаться на плаву. Этот переход чрезвычайно сложен в силу ряда причин, о которых пойдет речь в первых главах этой книги. Но не все так плохо — существуют надежные ориентиры. Эта книга стала результатом сотен консультаций по вопросам вывода продуктов и компаний на прибыльные и устойчивые основные рынки. Модели, предложенные здесь, были много раз протестированы и доказали свою эффективность. В общем, пропасть можно преодолеть.
Компания, преодолевающая «пропасть», как рак-отшельник, переросший свою раковину, должна спешно искать новое пристанище. Пока оно не найдено, компания может стать добычей любого хищника. Такая поспешность означает, что все сотрудники компании — не только отделов маркетинга и продаж — должны сосредоточить усилия на достижении этой цели. В главах 3–7 раскрываются принципы руководства хайтек-компаниями в период наивысшего риска. Эта часть посвящена в основном маркетингу, так как именно он играет ведущую роль, но в «Заключении» я говорю о необходимости серьезных изменений во всем хайтек-предприятии. Таким образом, книга заканчивается призывом к поиску новых стратегий в финансовой политике, организационном развитии, исследованиях и разработках.
Несомненно, эта книга о маркетинге хайтек-предприятий и предназначена для них. Но хайтек можно рассматривать как отражение в миниатюре более крупных промышленных тенденций. В частности, взаимосвязь между ранним рынком и основным рынком не так уж отличается от взаимосвязи между увлечением и тенденцией. В маркетинге давно известно, как использовать увлечение и развивать тенденции. Но, поскольку эти методы прямо противоположны друг другу, в самом начале следует решить, с чем вы имеете дело — с увлечением или с тенденцией. Гораздо лучше начать с увлечения, использовать все, что в нем есть стоящего, а затем превратить его в тенденцию.
Возможно, это может показаться чудом, но именно в этом суть хайтек-маркетинга. Каждый по-настоящему инновационный хайтек-продукт начинается с увлечения — чего-то, чья реальная рыночная стоимость и назначение не известны, но «исключительные свойства» поднимают волну энтузиазма среди посвященных. Так выглядит ранний рынок. Затем наступает период, когда весь остальной мир пристально наблюдает за тем, что из этого выйдет, — это и есть «пропасть». Если на деле получается нечто стоящее, в частности вырабатывается концепция предложения, которую можно с предсказуемыми результатами по приемлемой цене донести до группы покупателей, прицельно выделенных в отдельный сегмент, то образуется новый основной рынок. И образуется он стремительно, со скоростью, которая приносит его первоначальным лидерам огромный успех.
Ключевой момент здесь — преодолеть пропасть, т. е. сделать все, чтобы появился этот основной рынок. Это вопрос жизни и смерти для хайтек-предприятий, поэтому вполне логично, чтобы именно в их тигле выплавлялась «теория пропасти». Но эти принципы можно обобщить и для других видов маркетинга, чтобы и рядовой читатель, сумевший выдержать приведенные в этой книге примеры из мира хайтек, мог извлечь полезные уроки.
Один из главных уроков преодоления пропасти заключается в том, что этот период требует необычайного единения всей компании. Это время, когда нужно отказаться от поисков эксцентричных маркетинговых гениев в пользу достижения консенсуса среди обычных смертных. Это время не эффектных, широких жестов, а тщательного планирования и бережного распределения ресурсов. Это время, когда нельзя рисковать результатом ради одного блестящего хода, лучше направить усилия каждого сотрудника на то, чтобы сделать как можно меньше ошибок.
Таким образом, одна из задач этой книги — и, возможно, наиболее важная — раскрытие логики принятия маркетинговых решений в этот сложный период, чтобы каждый менеджер мог участвовать в маркетинговом процессе. Рассудительность, а не гениальность — наш руководящий принцип, и потому одна голова хорошо, а две лучше. Если маркетинг выступает как движущая сила (а большинство организаций настаивают, что именно в этом они видят свою цель), тогда его принципы должны быть понятны всем участникам, а не только, как порой случается, немногим избранным, которые ухитрились проникнуть в его тайны.
Книга Преодоление пропасти была написана для всего хайтек-сообщества, т. е. для всех, кто заинтересован в успехе дела: акционеров, разработчиков, маркетологов и финансистов. Все должны прийти к общему согласию, чтобы благополучно преодолеть пропасть. На этой мысли позвольте перейти к первой главе.
1
Иллюзия хайтек-маркетинга
Эта книга была обновлена в 1998 году, когда мы впервые стали свидетелями начала серийного производства электромобиля. Его выпускает General Motors, наверняка примеру последуют Ford и Chrysler. Допустим, что такие машины функционируют так же, как обычные, а отличие заключается лишь в том, что они издают меньше шума и не вредят экологии. Теперь вопрос к вам: когда вы собираетесь купить электромобиль?
Жизненный цикл принятия технологии
Ваш ответ на поставленный вопрос многое поведает о том, как вы относитесь к жизненному циклу принятия технологии — модели, которая позволяет понять процесс проникновения на рынок новых товаров. Если ваш ответ: «Никогда, пока мир не перевернется вверх дном», значит, вы принимаете технологические новинки очень поздно, в модели такие люди называются увальнями. Если ваш ответ: «Когда электромобили докажут свою состоятельность и появится достаточное количество станций технического обслуживания», то вас можно отнести к группе, называемой раннее большинство. Если вы ответите: «Не куплю до тех пор, пока большинство не пересядет на электромобили и станет неудобно водить автомобиль с двигателем на бензине», вы, пожалуй, склонны следовать примеру других, т. е. входите в группу, именуемую поздним большинством. С другой стороны, если вы хотите быть первым владельцем электромобиля на своей улице, то способны быть новатором или ранним последователем.
Ниже мы рассмотрим эти определения более детально, но сначала нужно понять их значимость. Оказывается, что наше отношение к принятию технологии начинает играть значимую роль (по крайней мере, с точки зрения маркетинга) при каждой встрече с продуктом, требующим изменения нашего типа поведения или модификации других привычных нам продуктов и услуг. В научной терминологии продукты, которые требуют изменений, называются инновациями, прерывающими привычный порядок вещей, или прерывающими инновациями. Противоположный термин — инновации, не прерывающие привычный порядок вещей, или непрерывающие инновации — относится к обычной модернизации продуктов, не требующей изменений.
Например, Crest обещает нам белоснежные зубы. Это инновация ничего не меняет: вы по-прежнему чистите те же зубы той же зубной щеткой. Когда новая модель Ford Taurus обещает большую экономичность, когда новый компьютер от Dell обещает большее быстродействие и емкость жесткого диска или когда Sony обещает более четкую и яркую картинку на экране нового телевизора, это никак не меняет привычного уклада вещей. Чтобы пользоваться подобными усовершенствованиями, вам, как покупателю, нет нужды менять свои привычки.
С другой стороны, если в случае с Sony речь пойдет о телевизоре с высоким разрешением (HDTV), он будет несовместим с нынешними стандартами передачи телевизионного сигнала, что заставит вас искать новые способы получения телевизионных программ. Такая инновация прерывает существующий порядок вещей, потому что вам придется менять свои привычки пользования телевизором. Или если новый компьютер Dell будет поставляться с предустановленной операционной системой Be, он будет несовместим с вашими прежними программами, а значит, вам придется искать новое программное обеспечение. Понятно, что такая инновация прерывает существующий порядок вещей. Если автомобилю «Ford», о котором мы уже упомянули, понадобится электричество, а не бензин, если новая зубная паста будет ополаскивателем рта, не требующим зубной щетки, то перед вами окажутся продукты, не совместимые с привычным набором вещей. Во всех этих случаях инновации требуют значительных изменений не только от покупателя, но и от всей инфраструктуры. Вот почему подобные инновации принято называть прерывающими.
Между непрерывающими и прерывающими инновациями лежит целый спектр требований к потребителю на изменения в привычном для него ходе вещей. Замороженные продукты, в отличие от продуктов глубокой заморозки, не требовали покупки микроволновой печи, но они требовали больших морозильных камер. Цветные телевизионные программы не требовали, в отличие от видеомагнитофонов, вложения средств и овладения новой технологией, но требовали приобретения нового телевизора и подробного ознакомления (большего, чем хотелось бы) с настройками и особенностями телевизионных антенн. Специальные программы стирки для отдельных видов тканей, специально отведенные дорожки для велосипедистов, специальные инструкции для международных звонков — все это выдвигает новый уровень требований к поведению потребителя. Рано или поздно компаниям всех отраслей промышленности придется выдвигать такие требования. И потому все отрасли могут поучиться у индустрии хайтек.
В то время как другие отрасли промышленности внедряют прерывающие инновации лишь изредка и с большой осторожностью, хайтек-предприятия делают это постоянно и с такой самонадеянностью, будто у них на руках все козыри. С момента своего основания индустрия хайтек нуждалась в маркетинговой модели, которая бы эффективно справлялась с подобным методом представления продукта. Таким образом, жизненный цикл принятия технологии оказался в центре подхода к маркетингу целого сектора рынка. (Обычно публику весьма забавляет тот факт, что исследование, положившее начало этой модели, проводилось для принятия американскими фермерами новых сортов картофеля. Несмотря на аграрные корни, модель, однако, вполне прижилась на почве Силиконовой долины.)
Рис. 1.1. Жизненный цикл принятия технологии
Модель описывает проникновение на рынок любого продукта новых технологий как переход от одного типа потребителей, которых этот продукт привлекает, к другому в течение всего жизненного цикла (рис. 1.1).
Как видите, получаем колоколообразную кривую. Заштрихованные области приблизительно соответствуют среднеквадратическим отклонениям. Таким образом, раннее большинство и позднее большинство распределяются в пределах одного среднеквадратического отклонения, ранние последователи и увальни — двух, а в самом начале появления новой технологии (примерно три среднеквадратических отклонения от нормы) угнездились новаторы.
Группы отличаются друг от друга характером отклика на прерывающую инновацию, на которой основана новая технология. Каждая группа обладает уникальным психографическим портретом — комбинацией психологических и демографических характеристик, которые обуславливают различия в их реакциях на стимулы рыночной среды. Понимание особенностей каждой группы и ее отношений со смежными группами — критически важный компонент в профессиональных знаниях хайтек-маркетинга.
Новаторы активно следят за новинками технологии. Порой они пытаются получить к ним доступ еще до запуска официальной маркетинговой программы. Это связано с тем, что технология занимает центральное место в их жизни, вне зависимости от того, какие функции она выполняет. Они интересуются любой значительной новинкой и часто делают покупку просто ради удовольствия изучать возможности нового устройства. В каждом отдельно взятом сегменте рынка новаторов не так уж много, но привлечение их внимания в начале маркетинговой кампании, тем не менее, имеет ключевое значение — ведь их одобрение убеждает других участников рынка в том, что продукт действительно работает.
Ранние последователи, как и новаторы, «покупаются» на новые концепции в самом начале жизненного цикла продукта, но, в отличие от новаторов, не разбираются в технологических тонкостях. Скорее, это люди, которые могут легко представить себе преимущества новой технологии, понять и оценить их, а также соотнести эти потенциальные преимущества со своими интересами. И их решение о покупке будет базироваться на степени этого соответствия. Поскольку ранние последователи, принимая решение о покупке, не полагаются на авторитеты, а отдают предпочтение собственной интуиции и дальновидности, они играют ключевую роль в открытии любого нового сегмента рынка хайтек.
Раннее большинство частично разделяет с ранними последователями пристрастие к технологии, но в конечном счете ими движет хорошо развитый практицизм. Им известно, что многие из новомодных изобретений на поверку оказываются проходящими увлечениями, и потому они предпочитают подождать и сначала увидеть, как с продуктом справляются другие, а уж затем покупать его. До того как сделать существенные вложения, они хотят ознакомиться с авторитетными источниками информации. Поскольку в этот сегмент попадает большая группа людей (приблизительно треть всего жизненного цикла принятия технологии), завоевание их симпатий является ключевым условием получения существенной прибыли и обеспечения стабильного роста.
Позднее большинство разделяет позицию раннего большинства, но тут есть одно очень важное отличие. Члены раннего большинства вполне способны справиться с технологичным продуктом, а вот члены позднего большинства — нет. В результате они ждут, пока продукт не станет общепризнанным стандартом, и даже тогда хотят получать огромную поддержку, поэтому тяготеют к приобретению продуктов у крупных, хорошо известных компаний. Как и раннее большинство, эта группа составляет около трети всех покупателей в любом сегменте рынка. Добиться их признания на самом деле очень прибыльно, ведь по мере старения продукта маржинальный доход уменьшается, также уменьшаются и торговые издержки, а фактически все затраты на исследования и разработку уже амортизированы.
Последняя группа — увальни. Они просто не хотят иметь ничего общего с новой технологией по самым разным причинам, как сугубо личным, так и экономическим. Увальни покупают технологичный продукт в единственном случае — когда он погребен так глубоко в недрах другого продукта (как, скажем, микропроцессор встроен в систему торможения новой машины), что они даже не подозревают о его существовании. Обычно считается, что увальней вообще не стоит принимать в расчет.
Логика жизненного цикла принятия товара основана на том, что технология воспринимается любым сообществом поэтапно, в соответствии с психологическими и социальными портретами различных сегментов этого сообщества. Этот процесс можно представить в виде континуума с четко определенными этапами, каждый из которых связан с четко определенной группой, а каждая группа составляет предсказуемую часть целого.
Модель хайтек-маркетинга
Этот психосоциальный портрет, в свою очередь, служит основой модели хайтек-маркетинга. Она наглядно демонстрирует, что путь развития хайтек-рынка идет по колоколообразной кривой слева направо, т. е. сначала следует сфокусироваться на новаторах, увеличивать объем этого рынка, затем начинать работать с ранними последователями и вновь увеличивать объем рынка, далее с ранним большинством, с поздним большинством и даже с увальнями. При этом нужно использовать каждую из «завоеванных» групп как авторитетную базу для следующей группы. Таким образом, одобрение продукта новаторами станет важным инструментом для развития доверия у ранних последователей, их одобрение, в свою очередь, приведет к развитию доверия у раннего большинства и т. д.
Идея заключается в том, чтобы сделать этот процесс непрерывным, плавно перемещаясь от одной группы к другой — как бы передавая эстафету или двигаясь подобно Тарзану в густых зарослях гибких лиан. Важно поддерживать движущую силу, чтобы обеспечить эффект повального увлечения, что делает присоединение естественным для следующей группы. Слишком большая задержка подобна зависанию на неподвижной лиане, с которой можно только свалиться. (На самом деле падение — не худший вариант. Чаще бывает так: лихорадочно пытаются вновь воссоздать движущую силу, обычно за счет какой-нибудь яркой формы продвижения, что уподобляет компанию Тарзану, который яростно пытается раскачать лиану, не имея для этого никаких возможностей. Обычно при этом все остальные звери в джунглях просто сидят и ждут, когда он наконец свалится.)
Существует и еще одна причина поддерживать движущую силу — желание всегда оставаться впереди самых новых технологий. Переносные электрические пишущие машинки были вытеснены портативными компьютерами, которых, в свою очередь, в один прекрасный день заменят Internet-терминалы. Нужно успеть воспользоваться сегодняшним преимуществом — ведь завтра продукт может устареть. Из этого замечания следует концепция удобного момента. Если движущая сила исчезнет, нас может обогнать конкурент и мы потеряем преимущества, исключительные для позиции технологического лидерства, особенно преимущество высокой доходности в середине и в конце жизненного цикла, из которой и куются хайтек-капиталы.
Модель хайтек-маркетинга — это видение плавного перехода от одного этапа жизненного цикла принятия технологии к другому. Что ослепляет в этой концепции, особенно владельцев капитала в рисковых хайтек-предприятиях? Ослепляет то, что она обещает фактическую монополию на развитие крупного нового рынка. Если удастся первым «оседлать кривую» и проскакать сквозь сегмент раннего большинства, таким образом устанавливая стандарт де-факто, можно очень быстро разбогатеть и на длительное время «завладеть» весьма прибыльным рынком.
Позитивные примеры
Прекрасным примером оптимизации модели хайтек-маркетинга служит Lotus 1-2-3. Никто и не спорит, что в 1980-е годы это была лучшая программа обработки электронных таблиц. Безусловно, она не первая и многие из ее функций фактически напрямую заимствованы у программы VisiCalc, ее предшественницы, которая выполнялась на Apple II. Но Lotus 1-23 стала первой программой обработки электронных таблиц для IBM PC, и ее разработчики уделили много внимания настройке программы под эту платформу. В результате Lotus 1-2-3 пришлась по душе новаторам, потому что работала быстро и без сбоев. После этого программа понравилась ранним последователям, которым она позволяла делать то, чего они не имели возможности делать раньше и что позднее стало известно как анализ «what if». Раннему большинству программа понравилась, потому что она поддерживала ряд распространенных бизнес-задач, например составление бюджета, прогнозирование продаж и слежение за проектами. По мере того как все шире и шире разрастался круг пользователей, становилось все сложнее применять что-то другое, включая бумагу и ручку, и постепенно к этому кругу стало присоединяться и позднее большинство. Lotus 1-2-3 была инструментом, которым было удобно пользоваться. Если вам нужно было передать кому-то электронную таблицу, она должна была быть в формате Lotus. Программа получила столь широкое распространение, что к концу 1980-х годов на половине компьютеров IBM PC и совместимых с ними была установлена Lotus 1-2-3. И это несмотря на существование множества конкурентов, продукты которых по функциональным характеристикам были куда совершеннее.
Каким бы поразительным ни казался этот успех, многим компаниям удалось достичь сравнимого статуса. Это Oracle в области реляционных баз данных, Microsoft — операционных систем PC, Hewlett-Packard — лазерных и струйных принтеров, IBM — мэйнфреймов. За такую позицию цепляется Netscape в области Internet-браузеров, Autodesk — компьютерного проектирования PC CAD, ESRI — программного обеспечения геоинформационных систем GIS, Cisco — маршрутизаторов, Intel — микропроцессоров.
Каждой из этих компаний принадлежит свыше 50 % основного рынка. Всем им удалось завоевать признание в сегменте раннего большинства и уверенно двигаться вперед к увеличению темпов роста, невиданным масштабам прибыли и таким отношениям с клиентами, которые позволяют им выступать практически безальтернативными поставщиками. Безусловно, кто-то из них, например Oracle или еще в большей степени Netscape, переживают не лучшие времена, но даже при этом их клиенты зачастую из кожи вон лезут, чтобы дать лидерам рынка второй и третий шанс, что вызывает вопли возмущения у конкурентов, которые о такой приверженности могут лишь мечтать.
Не стоит удивляться, что история этих лидеров согласуется с моделью хайтек-маркетинга. На самом деле и сама модель разрабатывалась на базе опыта развития этих компаний. И поэтому, по мере того как мы входим в следующее тысячелетие, хайтек-маркетинг, руководствуясь опытом этих компаний и этой моделью, уверенно движется вперед.
Конечно же, если бы этого было достаточно для формулы успеха, вам не нужно было бы читать дальше.
Иллюзии и утрата иллюзий: разрывы кривой
Пришло время признаться, что в Силиконовой долине найдется немало тех, кто готов подтвердить свидетельскими показаниями, что с моделью хайтек-маркетинга что-то неладно. Мы полагаем, что они правы, поскольку многие из нас в свое время имели приличную долю в акционерном капитале корпораций, которых либо уже давно не существует, либо текущая стоимость их акций так размыта, что наши акции, даже если бы для них и существовал какой-то рынок (а такого рынка нет), давно потеряли всякую денежную значимость.
Хотя каждый переживает свою участь по-своему, многое из нашего совместного опыта можно обобщить, видоизменив жизненный цикл принятия технологии (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Пересмотренный жизненный цикл принятия технологии
Как видите, компоненты жизненного цикла остались прежними, но между смежными психографическими группами мы видим разрыв. Он отражает разобщенность соседних групп, т. е. противодействие, которое группа будет оказывать принятию нового продукта, если он будет представлен тем же способом, что и смежной группе слева. Для маркетинга каждый из этих разрывов таит угрозу утратить движущую силу, пропустить переход к следующему сегменту и таким образом никогда не достичь «земли обетованной» — лидерства в марже и прибыли в середине колоколообразной кривой.
Первая трещина
Два разрыва в модели хайтек-маркетинга сравнительно незначительны (их можно назвать «трещинами»), но даже здесь неосмотрительные рисковые начинания терпели неудачи. Первый разрыв — между новаторами и ранними последователями. Этот разрыв возникает, когда продукт новейшей технологии не может быть сразу же использован как нечто не только принципиально новое, но и существенно полезное, расширяющее наши возможности — нечто вроде эсперанто. Энтузиаст обожает этот язык за архитектуру, но больше никто не может даже понять, где его использовать.
Сегодня под эту категорию подпадает нейросетевое программное обеспечение. Доступное с 1980-х годов, это программное обеспечение имитирует структуру мозга и совершенствует качество выполнения задания за счет самопрограммирования с использованием обратной связи и определенной системы правил. Это потрясающая технология — ведь впервые она предоставляет возможность компьютерам самообучаться и разрабатывать решения, которые ни один программист не сможет создать с нуля. Тем не менее это программное обеспечение имеет незначительный коммерческий успех, поскольку ему пока не найдено применение, столь уникальное и эффектное, что смогло бы в полной мере продемонстрировать его преимущества.
Другой пример продукта, угодившего в трещину между новаторами и ранними последователями, — видеоконференция с использованием Web-камер. В научно-исследовательских лабораториях — от Xerox до Intel, от PictureTel до IBM — на протяжении 1990-х годов появились различные варианты реализации этой технологии, и разработчики усиленно ее рекомендуют. Но никто им не верит. Дело даже не в пропускной способности канала. Это проблема бизнес-процесса. Маркетинговые группы неустанно прогнозируют деловые ситуации, где применение этой технологии необходимо как воздух — обработка кредитных заявок, обслуживание клиентов, совещания; но, подобно тому как собаки отказываются есть собачий корм, маркетинговые команды продолжают, ну скажем, «пускать продукт в утиль».
Проблема развития рынка в случаях с нейросетевым программным обеспечением и Web-видеоконференциями заключается в следующем: для каждой из этих замечательных, функциональных технологий удалось создать работающую систему и увлечь ею новаторов. Но до сих пор так и не удалось закрепить этот успех привлечением внимания ранних последователей. Как вы узнаете из следующей главы, главным оружием в победе над этим сегментом должна стать демонстрация преимуществ новой технологии. Необходимо убедить, что новая технология обеспечивает стратегически важный прорыв, делая невозможное возможным. Именно это имеет действительную ценность и выглядит привлекательным в глазах несведущих в тонкостях технологии людей. Для демонстрации преимуществ новой технологии нужно найти такое эффектное ее применение, которое в полной мере отражает все сильные стороны и ценные качества нового продукта. Если маркетинговая команда не способна отыскать такое эффектное применение, развитие рынка застрянет на новаторах и будущее продукта провалится в трещину.
Еще одна трещина
В кривой есть еще одна трещина, приблизительно такого же размера, и она пролегает между ранним и поздним большинством. К этой точке жизненного цикла принятия технологии рынок уже достаточно хорошо развит и технологичный продукт впитывается основным рынком. Теперь ключевым, при переходе от раннего к позднему большинству, становится вопрос технической компетентности конечных пользователей.
Проще говоря, члены раннего большинства готовы и способны стать (при необходимости) технически компетентными, а вот позднее большинство в значительной степени к этому не готово. Когда продукт достигает данной точки развития рынка, его применение должно быть максимально простым, чтобы он продолжал пользоваться успехом. Если этого не происходит, переход к позднему большинству может застопориться или вообще не произойти.
В данный момент в такой ситуации находятся программируемые видеомагнитофоны, и суперсовременные мощные копировальные офисные системы, и целая масса телефонов, которые способны перенаправлять звонки, поддерживать трехстороннюю конференцию или просто осуществлять переадресацию звонка. Как часто вам приходилось слышать (или говорить): «Сейчас я нажму на кнопку переадресации и нас, возможно, разъединят, так что непременно перезвоните». Проблема заключается в том, что для людей, которые редко пользуются системой, запомнить все инструкции сложно. В результате пользователи не применяют всех функциональных возможностей продукта, и для компаний на зрелых рынках все сложнее и сложнее оплачивать дополнительные исследования и разработку лишь потому, что конечные пользователи не могут освоить всех преимуществ технологии. Компании сетуют, что продукт стал товаром широкого потребления, когда фактически это опытный образец продукта, который становится товаром широкого потребления. Это вина маркетинга, особенно когда компании наделяют маркетологов правом изменять пользовательский интерфейс и непосредственно влиять на то, каким образом пользователь приобретает опыт.
Другими примерами продуктов, которые рискуют угодить в трещину между ранним и поздним большинством, можно назвать сканеры для добавления иллюстраций в компьютерных презентациях и настольные издательские системы. Рыночные лидеры в этих двух областях — Hewlett-Packard и Adobe — достаточно успешно добились расположения раннего большинства, но их продукты все еще вынуждают консерваторов из позднего большинства медлить. И таким образом эти категории продуктов под угрозой стагнации, хотя фактически ни один, ни другой рынок еще не насыщен.
Открытие пропасти
Главная новость, однако, вовсе не две «трещины» в кривой: одна между новаторами и ранними последователями, другая между ранним и поздним большинством. Нет, главная новость — глубокая пропасть, что разделяет ранних последователей и раннее большинство. Сегодня это самый значительный и сложный переход в жизненном цикле принятия технологии, и он становится все более опасным, поскольку обычно его не распознают.
Причина, по которой переход может остаться незамеченным, заключается в том, что в обеих группах список заказчиков и объемы заказов могут выглядеть одинаково. В каждом из сегментов вы увидите компании, входящие в списки (500 или 2000 крупнейших компаний США) Fortune 500 или Fortune 2000, которые размещают достаточно большие заказы — наверняка измеряемые пятизначными, а чаще шестизначными цифрами. Но на самом деле продаваемый продукт — то, что обещано (в неявной или явной форме), и то, что должно быть поставлено, — в каждой группе принципиально разный.
Ранние последователи приобретают (это детально рассматривается в главе 2) своего рода катализатор изменений. Первыми в своей индустрии применяя «катализатор», ранние последователи надеются на стремительную победу над конкурентами за счет либо снижения прямых издержек производства, либо ускорения выхода на рынок, либо предоставления клиентам более полного пакета услуг или какого-то иного сравнимого преимущества в бизнесе. Они надеются на радикальные изменения и готовы стать проводниками новых идей, бросая вызов устоявшимся традициям. Как первопроходцы, они готовы мириться с неизбежными ошибками и неисправностями — неизменными спутниками любой инновации, появившейся на рынке.
В отличие от них, раннее большинство хочет приобрести средство повышения производительности существующей деятельности. Эта группа заботится о минимизации различий между новым и старым, хочет эволюции, а не революции. По их мнению, технология должна улучшать, а не менять сложившийся порядок ведения бизнеса. Более того, они не желают возиться с чужими ошибками. Принять продукт они могут только тогда, когда он будет надлежащим образом работать и интегрироваться в существующую технологическую базу.
Это только верхушка айсберга различий и несовместимости между ранними последователями и ранним большинством. Позвольте сделать здесь еще два замечания. Из-за этой несовместимости ранние последователи не могут быть авторитетом для раннего большинства. С другой стороны, озабоченность раннего большинства вопросом сохранения устоявшегося порядка вещей приводит к тому, что авторитетные рекомендации при принятии решения о покупке становятся для них насущной необходимостью. Таким образом, что мы получаем? А получаем мы «ловушку 22», или заколдованный круг. Оказывается, что единственным подходящим авторитетом для члена раннего большинства может быть другой член раннего большинства. При этом ни один истинный член раннего большинства не сделает покупку, не проконсультировавшись с несколькими подходящими авторитетами.
Свалившиеся в пропасть
Что происходит, когда вы попадаете в «ловушку 22»? Во-первых, поскольку товар уже привлек внимание ранних последователей, он получил широкую огласку. Такие продукты есть среди сетевых технологий (вспомните о гигабитовой Ethernet, оптической маршрутизации или кабельных модемах); в персональных компьютерах это обработка звука при диктовке, взаимодействие с телевизором и специализированные устройства наподобие электронных книг; в периферийном оборудовании — персональные цифровые помощники PDA для работы с электронной почтой и Internet, клавиатуры, оборудованные сканирующими устройствами, и гироскопические мыши, которыми можно работать, держа их на весу; в программном обеспечении масштаба предприятия — приложения для поиска данных, целевого маркетинга и сквозного контроля каналов поставок; а в самой Internet — трехмерные миры, написанные на языке VRML, IP-телефония и IP-видеоконференции. Все мы много читали о такого рода продуктах, но в то же время ни один из них не достиг на сегодняшний момент лидирующих позиций на основном рынке, несмотря на то что сами продукты работают достаточно хорошо. В значительной степени это произошло потому, что их применение влечет за собой серьезные изменения в работе организаций и что до сих пор маркетологи не сумели снизить для раннего большинства барьер принятия. Вот продукты и хиреют, продолжая насыщать сегмент рынка ранних последователей, но не могут вырваться из этого плена и достичь по-настоящему широкого распространения.
Классическим примером такого сценария для 1990-х годов стала архитектура клиент/сервер для приложений масштаба предприятия. В 1987 году The Gartner Group объявила ее архитектурой грядущего десятилетия, и действительно все ИТ-отделы почтительно преклонили колени. После этого несколько лет подряд выходили статьи о прорывах в аппаратном обеспечении клиент/сервер, появлении программного обеспечения, ориентированного на задания для реляционных баз данных RDBMS, новых инструментов для интерфейса GUI, но в итоге продавались только мэйнфреймы и комплекты мини-компьютеров. Только к 1992 году — через пять лет — архитектура клиент/сервер наконец-то стала самостоятельной категорией программного обеспечения, и только к 1995 году — через восемь лет — она обогнала своего сервер-ориентированного прародителя.
Почему же понадобилось так много времени? Архитектура клиент/сервер требовала, кроме всего прочего, стандартного клиента с интерфейсом GUI. В 1987 году стандартным клиентом был компьютер, работающий в среде DOS. Существовало четыре системы с графическими возможностями — Unix, Macintosh, OS/2 и Windows. Компании IBM и Microsoft объявили о своем намерении сделать новым стандартом OS/2. Но это не удалось: Unix и Macintosh процветали, а Windows запаздывала (а с ней и весь рынок), пока Windows 3.0 не стала новым стандартом де-факто. К тому моменту PeopleSoft представила клиент-серверное решение для Human Relations с Windows-клиентами — и возник рынок.
Рассмотрим еще один пример. Одной из тем передовиц начала 1980-х годов был искусственный интеллект — мозг в коробке. О нем писали все, и многие солидные покупатели удостоили своим вниманием такие компании, как Teknowledge, Symbolics и Intellicorp. Список клиентов любой из них напоминал справочник «Кто есть кто» крупнейших американских компаний, входящих в Fortune 100. Имена первопроходцев в области искусственного разума, таких, как Том Келер, глава Intellicorp, с завидным постоянством мелькали на страницах различных изданий — от Inc. и High Technology до Time и обложки Wall Street Journal ; помимо всего прочего, на волне общего энтузиазма их компании стали публичными.
Сегодня, однако, технология искусственного интеллекта отправлена в мусорную кучу. Несмотря на то что она была и остается весьма современной технологией и получила поддержку ранних последователей, которые увидели в ней потенциал использования компьютера в качестве помощника человека при принятии решений, основной рынок для нее так и не возник. Почему? Когда пришло время раннего большинства, возникло слишком много препон: отсутствие массовой аппаратной поддержки, невозможность легкой интеграции с существующими системами, отсутствие устоявшейся методологии разработки и недостаток людей, обученных работе с ней. Технология искусственного интеллекта хирела у входа на основной рынок и все из-за того, что не было последовательной маркетинговой политики, которая сумела бы занизить барьер принятия. Спустя какое-то время она получила репутацию неудавшегося начинания. А уж тут и на сам термин было наложено табу.
Так и продолжается по сей день, хотя технология искусственного интеллекта жива и здорова. Она лежит в основе таких популярных сегодня технологий, как экспертные системы и объектно-ориентированное программирование, но в маркетинговых программах никто не использует термин искусственный интеллект. И такая компания, как Intellicorp, которая прилагала немыслимые усилия, чтобы оставаться прибыльной, занимаясь разработками искусственного интеллекта, полностью дистанцировалась от этого термина.
В общем, когда компании, продвигающие хайтек-продукты на рынок, пытаются осуществить переход от сегмента ранних последователей-провидцев и проникнуть на следующий сегмент — прагматично настроенного раннего большинства, они действуют без референсной базы и без поддержки на таком рынке, который очень сильно ориентирован на авторитеты и поддержку.
Это действительно пропасть, и в нее провалилось немало неосторожных начинающих рисковых компаний. Несмотря на то что эффект пропасти постоянно повторяется, хайтек-маркетинг все еще не уделяет этой проблеме пристального внимания. Цель настоящей книги — исправить это упущение. В качестве последней прелюдии к моим попыткам хочу пробудить новые проблески осознания и понимания этого ужасного состояния — пропасти — и предлагаю одну притчу как пример неудачного предпринимательского опыта.
Хайтек-притча
На первом году продаж продукта (в основном его альфа- и бета-версий) новоявленная хайтек-компания расширяет круг своих клиентов, включая в него технологических энтузиастов-новаторов и одного-двух ранних последователей-провидцев. Все довольны и на первой рождественской вечеринке в офисе гордо держат в руках бутербродики и высоко поднимают пластиковые стаканчики.
На втором году деятельности (первом году выхода обкатанного продукта) компания завоевывает новых сторонников среди ранних последователей, а надо сказать, что кое-кто из них — очень даже серьезные клиенты. Доходы соответствуют запланированным, и все считают, что пришло время наращивать темпы — особенно венчурные инвесторы, напоминающие, что в следующем году нужно увеличить оборот на 300 %. (Откуда эта цифра? Конечно, из жизненной модели принятия технологии! Разве же мы не на наиболее крутом отрезке кривой? Мы не хотим отдать рынок конкуренту на этом критически важном этапе. Нужно действовать! Вот он — удобный момент. Куй железо, пока горячо!) В этом году корпоративная рождественская вечеринка проходит в дорогом отеле, бокалы хрустальные, вино винтажное и в воздухе витает что-то а-ля «Большие надежды» Диккенса.
На третьем году существенно расширяются каналы продаж, резко увеличиваются расходы на рекламу, открываются региональные офисы и совершенствуется поддержка пользователей. К середине года, однако, доходы от продаж разочаровывают. Список клиентов пополнили еще несколько компаний, но только после длительных переговоров и существенных уступок в цене. Объемы продаж в целом значительно ниже ожидаемых и рост затрат существенно перекрывает рост доходов. В это время отдел научно-исследовательских разработок увязает в специальных проектах, предусмотренных в контрактах с первыми клиентами.
Проводятся совещания (как же иначе, молодой компании без этого никак). Отдел продаж жалуется, что в линейке продуктов зияют дыры, а на те, что сегодня доступны, цены завышены, полно недочетов и это совсем не то, чего ждут клиенты. Разработчики заявляют, что это учли все требования выданной им спецификации и уложились в график выпуска новых версий. Отдел поддержки лишь стонет и охает. Руководство сокрушается, что уровень отдела продаж не дотягивает до высокого уровня компании, там не способны донести концепцию продукта и вообще недостаточно активны. Проблемы не решаются, а в компании начинаются подковерные игры.
Подсчитывают доходы за третий квартал — цифры приводят в отчаяние. Время устроить большую порку. Совет директоров и венчурные инвесторы начинают с отцов-основателей и президента, те, в свою очередь, намыливают шею вице-президенту по продажам, который срывает злость на рядовых сотрудниках. Те подают заявления об уходе. Вице-президента по маркетингу увольняют. Время нанимать на работу «настоящих менеджеров». Требуется расширение финансирования, что чревато негативными последствиями для первых инвесторов, особенно для основателей и ключевых разработчиков. Основатели возражают, но на них не обращают внимания. Проходит шесть месяцев. «Настоящие менеджеры» справляются не лучше. Компанию покидают ключевые сотрудники. Пора привлекать консультантов со стороны. Текучесть кадров возрастает. Инвесторы решают, что нужен человек, способный все радикально изменить в короткие сроки. За временными увольнениями следует очередная текучка. Такие дела… Когда под напором кредиторов завеса благополучия спадает, еще одно предприятие пополняет ряды призраков Силиконовой долины — дотационных предприятий, уже полуживых, но даже не способных умереть с честью в силу особенностей венчурного капитала.
