Голубкова. Добрый вечер. Сегодня 30 мая 2012 года, семинар по комментированию ОРУ. Мы сегодня комментируем лекцию 6.
Давайте сегодня, учитывая то, что лекция небольшая по объему, попытаемся пройти по нашему обычному плану. Я начну, свои комментарии я разослала, Владимир Федорович разослал всем свои комментарии, я надеюсь, что вы их успели просмотреть.
И мы, как обычно, начинаем с того, что в этой лекции можно выделить несколько смысловых частей. Две большие темы Георгий Петрович обсуждает со слушателями. Я выделила «Производство и клуб» и «Представление о системах». Но, что касается частей, то их у меня больше получилось, их у меня получилось четыре, потому что есть еще вступительная часть и есть часть, которая мне показалась очень важной, связанная с определением проблемы и проблематизации.
Итак, вступление. В начале Георгий Петрович напоминает слушателям о пройденных темах и еще раз фиксирует различение между реальностью и действительностью, которое он вводил в предыдущей пятой лекции. Дает определение деятельности проектирования как сложной опосредованной процедуры переноса из действительности мышления в реальность.
Мне показалось очень важным на этот тезис обратить внимание, потому что сейчас в управленческой среде очень много говорят о деятельности проектирования, но по-прежнему доминируют, как мне кажется, два понимания проектирования. Первое, унаследованное еще с советских времен, что проект – это набор проектно-сметной документации. Это представление до сих пор живо. И поэтому деятельность проектирования связывают не с самой деятельностью, а с документальным результатом. И второе представление о проектах, которое за последние лет 15–20 было пущено ход нашими западными партнерами и западным управленческим сообществом, – это так называемый проджект-менеджмент, как у нас переводят, «управление проектами». И это представление также отличается от данного Георгием Петровичем. Потому что проектный менеджмент, проджект-менеджмент прежде всего обращает внимание на процедуру проектной деятельности, а не на ее смысл.
В то же время потребность в деятельности проектирования сейчас, наверное, сложно переоценить, потому что реальность очень меняется, и, соответственно, наши представления тоже должны изменяться, а это и является деятельностью проектирования. В то же время реальность изменяется настолько быстро, что деятельность проектирования, которая была освоена в XX веке в очень сложных проектах, в проектах глобального масштаба, она сейчас не очень востребована. Скорее нужна деятельность проектирования по отношению к более мелким объектам. А у нас, к сожалению, культура крупных проектов полностью утеряна, а вот эта культура оформлять свою деятельность именно как деятельность проектирования еще не полностью создана, не выращена. Из-за этого в организациях, которые должны меняться и должны соответствовать тем изменениям, которые происходят во внешней среде и во внутренней своей среде, из-за этого у этих организаций большие проблемы, что не разделяется операционная деятельность, связанная с текущими задачами, и вот этот самый перенос из действительности мышления в реальность, который и подразумевает деятельность проектирования.
Здесь я останавливаться не буду, остановлюсь после второй основной части, которую я выделила, «Производство и клуб».
Рац. А вопросик тут можно?
Голубкова. Вот к этой части, да?
Рац. Я * сейчас не помню * проджект-менеджмент, что они-то имеют в виду, говоря слово «проджект»?
Голубкова. Насколько это в таких документах, которые выносятся, как я говорю, «на экспорт,» то есть которые становятся доступны третьим странам, в том числе нам, часто и в оригинальном варианте, и в переводном, эти документы определяют проект как уникальное предприятие, предприятие – имеется в виду уникальная деятельность, имеющая начало и конец, определенный продукт с заданными характеристиками, который делает проектная команда с определенным бюджетом. Вот если говорить об определении проекта, то оно очень утилитарное. Это я практически процитировала, такая есть «библия» современного проджект-менеджмента – «PMI PMBOK» называется. PMI – это Project Management Institute, который стандарты управления проектами разрабатывает, популяризирует, пропагандирует. А PMBOK – это Project Management Book of Knowledge. То есть это свод правил проектного менеджмента.
Такое утилитарное представление о проекте, безусловно, полезно, когда все вот эти проектные характеристики определены, но кто-то должен их определять, кто-то должен еще к этому подвести. И получается так, что проект, именно «project@ в смысле, который трактуется в PMBOK, представляет довольно простую процедуру. Технически она бывает достаточно сложная, но только технически, потому что предполагается, что кто-то уже до этого определил, что нужно сделать, как нужно сделать, и требуется только организационно-техническое выполнение вот этого проекта.
Степанов. Оформление документации, короче говоря.
Голубкова. Ну не только документации. Там есть и про коммуникацию, и про обмен информацией, и про движение материальных потоков. Я не могу сказать, что это все не нужно, просто мы обсуждаем деятельность другого уровня. То есть предполагается, что кто-то уже сделал мыслительную работу и вырезал из всего многообразия нашей действительности, которая у нас в голове, некоторый кусок, который можно поместить в проектный залог.
Степанов. Значит, кто-то проект уже сделал, фактически мышление сделал?
Голубкова. Да, кто-то уже эту часть, самую сложную, освоил…
Степанов. Что делать ясно **.
Голубкова. Освоил, да, и передал дальше. Это не эскиз проекта, это именно другая работа.
Степанов. Ну или ТЗ, может быть, типа?
Голубкова. Нет. Простой пример приведу, может быть, он вам покажется совсем простеньким. Вот в организации, я имею в виду в организации как в каком-то учреждении, в компании, начинают какое-то новое направление работы. Для компании это новое направление, хотя в общемировом плане это может быть деятельность вполне известная, ее много раз делали другие. Тем не менее, есть некоторая действительность в уме менеджеров и руководителей, как правило, собственников компании, есть некоторые цели. Причем не обязательно цели материальные, денежные. Например, есть желание стать на определенном рынке первыми, развить какое-то направление и стать первыми на этом рынке. Естественно, вся стратегическая работа в уме проведена, хотя люди, может быть, не осознают, что они занимаются разработкой стратегии. Они говорят о том, что мы на рынке определенного оборудования или услуг, или товаров, мы хотим входить в тройку лидеров, мы хотим быть известными, нам для этого нужно, грубо, то-то, то-то, то-то. И дальше начинается оформление этой мечты в действительность. И вот здесь, с моей точки зрения, я много раз это наблюдала сама и сама в этом участвовала, начинается основная трудность, потому что цели благие, и, как правило, их можно достичь, то есть это не пустые мечты, не фантазии…
Степанов. И выражены они в текстах определенных, да?
Голубкова. Они, как правило, в наших компаниях выражены в устных текстах. То есть это некоторые заявления для очень узкого круга лиц, как правило, для верхушки компании, для топ-менеджмента, но которые идут не просто из такого пожелания вроде «хочу луну с неба», а действительно люди знают рынок, на котором работают, знают особенности деятельности. И собственники, они же сами, как правило, управляющие, очень хорошо понимают этот рынок и построили у себя в голове образ этой действительности, в которой они живут и работают.
Дальше начинается самое сложное, потому что дальше идет процесс не просто объяснения, чего мы хотим, а нужно это расположить как некоторую последовательность действий для разных групп людей. И вот здесь начинаются большие проблемы. Потому что, во-первых, не для всех эта цель близка. Понятно, что просто заявить, что мы хотим войти в тройку лидеров – это одно, а другое дело – так спроектировать свою работу, так именно замыслить свои шаги… И не просто последовательность действий, там же могут быть очень разные типы деятельности. Там может быть конструирование, там может быть деятельность, связанная с оперированием старыми объектами, но в новой обстановке, это деятельность конструирования, комбинирования. Там есть деятельность непосредственно проектирования, там есть деятельность, связанная с организацией, с руководством. И все это требует еще и управления. Кроме того, есть операционная деятельность, функционирование, которой, как правило, управляют все те же люди, и они должны четко разделять, что здесь они функционируют, а здесь они занимаются другими типами деятельности. Вот эта разница, как правило, в компаниях не просто не подчеркивается, она даже не осознается. И поэтому руководители используют те же методы руководства, как правило, которые они, может быть, как линейные руководители вполне уже освоили, но которые для деятельности проектирования имеют совершенно другие характеристики. Я ответила на Ваш вопрос?
Рац. Да. Я правильно понимаю, что собственно интеллектуальная часть работы у них просто-напросто выпадает из рассмотрения? Я имею в виду саму постановку вопроса, откуда проект берется. То есть они хотят начинать с того места, когда принято решение, например, о строительстве атомной электростанции, тогда у них начинается проект. А что было до того – они вообще не рассматривают. Может, ее и не надо строить, может, надо строить ветряки, а не атомную станцию, или вообще ничего не строить.
Голубкова. Мне сложно говорить про атомные станции, но я могу говорить о строительстве, например, заводов, причем разных, потому что за последние несколько месяцев я сталкивалась с ситуациями, когда разговаривала с собственниками бизнеса, и они интуитивно, безусловно, понимают, понимают на уровне слов, заявлений, что они хотят делать. Более того, они могут эти заявления вполне оформить словесно и донести до своих подчиненных и своих партнеров. Но Вы, Марк Владимирович, правильно заметили, что интеллектуальная работа в компаниях, не то что она отсутствует, она не выделена, и ей не придают практически никакой ценности. То есть считается, что «это все теория», сколько раз за свою жизнь я…
Рац. Как Москву стали распространять на юго-запад. А с чего они взяли, что это вообще хорошо?
Степанов. У кого-то идея была такая.
Рац. Может, ее надо, наоборот, сокращать по площади, лучше будет? Об этом никто же не думает.
Голубкова. Ну, это в принципе, мне кажется, характеристика нынешней ситуации, в которой мы находимся. И это сильно отличается от того, что в этом тексте присутствует за строками, за кадром – что там, за этими объектами, куда посылали слушателей лекции Георгия Петровича, на строительство атомной станции, там за этим за всем видится другая форма организации, другой тип планирования, что это было какое-то долгосрочное планирование. Что люди приезжали, им не надо было думать о том, в какую структуру они попадают. Они приезжали, у них были функциональные места. Об этом я скажу еще позже, как раз в той части, которую я озаглавила «Производство и клуб: функция и личность», что тогда было понятие о функции, а сейчас многие понятия отсутствуют. Отсутствуют просто в общественном сознании. И, мне кажется, с этим проблема, что руководитель средней компании, которая может быть довольно большим организмом, там могут работать несколько тысяч человек, иногда несколько десятков тысяч человек, там могут быть довольно сложные внутри отношения, связи… То есть наш бизнес очень сложный по своей организации и по своей структуре. Но из-за того, что никто ни внутри компании, ни вовне компании не осуществляет ни деятельность долгосрочного планирования, ни деятельность проектирования по отношению к этим объектам, это все развивается во многом как естественная природная система. И мне кажется, что вот в этом разница нынешней ситуации и той, что тогда возможно было… не всегда тоже, естественно, но возможно было говорить о проектировании. А сейчас, мне кажется, о проектировании у нас говорить очень сложно.
Рац. Вообще-то можно о проектировании проговорить весь сегодняшний вечер, поскольку это достаточно актуальная тема.
Голубкова. Да, актуальная тема.
Рац. Вроде действительно получается так, что самодержавная власть исключает проектирование в принципе. А в Советском Союзе, поскольку там люди были все-таки соображающие при власти, они в порядке исключения разрешали кому-то проектировать. Теперь этого просто нету, поскольку что Путин решит, то и будет, что проектировать-то…
Голубкова. Так, в политику, Марк Владимирович, мы решили как-то тут…
Рац. Не лезть.
Голубкова. Нет, мы решили туда не лезть, потому что, во-первых, это не тема семинара, во-вторых, политика может нас далеко завести, а все-таки мы должны решать свои задачи.
Рац. Да.
Голубкова. И потом я скажу, что политика – тоже область, в которой надо профессионально разбираться. Я себя профессионалом в политической сфере не считаю, поэтому стараюсь на эту тему не высказываться. Это просто к Вашему вопросу мой комментарий, вот как я вижу современный проджект-менеджмент и в чем его различие с тем проектированием, о котором говорит Георгий Петрович.
Степанов. Можно заметить, тогда был еще и Госплан, на всю страну проектировал, что делать. И в каждом крупном предприятии был плановый отдел и все такое. То есть плановая деятельность и проектная такая деятельность, она была там оформлена как бы, как уже естественная. Но функция-то у нее была все-таки – проектирование чего-то нового, будущего, так сказать. Сейчас эта функция как бы отпала, и в основном хозяин, собственник, он иными способами проектирует прибыльность, конкурентоспособность своего предприятия. И тоже у него там, может быть, есть команда советчиков, куда двинуться, но специальных органов для этого не существует, какие были раньше. Какой-то другой узкой… типа уже, может быть, клубной что ли организации это получается…
Голубкова. Вот. Здесь как раз Вы мостик перекидываете к тому, что я хотела сказать по поводу производства и клуба. Я не буду на этом останавливаться долго, потому что здесь все в лекции представлено довольно четко и исключает какое-то двойное толкование. Потому что Георгий Петрович четко проводит разницу между производственными отношениями, где каждый человек имеет функцию, помещен в определенную функциональную клеточку, и клубными, как он называет, отношениями, которые возникают, во-первых, помимо и вне производственной среды, и, во-вторых, по своему характеру клубные отношения не предполагают жестко нормированных функций. Безусловно, в клубных отношениях тоже есть своя иерархия, свои правила, свои процедуры, но, тем не менее, они там так жестко не закреплены, как формальные процедуры производства.
Здесь я только хотела бы опять отметить то, что мне бросается в глаза – различие между ситуацией того периода и нашего периода. Совершенно очевидно, что те слушатели, которые на этих лекциях сидят, погружены в производственную среду, большую часть времени участвуют в производственных отношениях, не просто как субъекты производственных отношений, имеющие определенные функции и должности. Есть понимание о службе, о служении, о своем функциональном назначении, о том, что на работе надо работать, и, как раньше говорили, если партия посылает куда-то, направляет, то люди ехали и работали.
Вот мне кажется, что сейчас ситуация, она менялась и поменялась на ровно противоположную, причем не только в нашей стране, но и в мировом масштабе, если мы говорим о странах так называемого «золотого миллиарда». Что личность в производственных отношениях полностью победила функцию. А если это экстраполировать на форму и материю, то материя полностью победила форму. Во-первых, возникло представление о так называемой адхократической организации, от слова «ad hoc» («к случаю»). То есть организация, как правило, очень небольшая, из нескольких человек, единомышленников (здесь уже личностный аспект присутствует в слове «единомышленник»), которые связаны определенными обязательствами производственного характера, но на очень короткий срок, по поводу какого-то небольшого дела.
Рац. Фирмы-однодневки?
Голубкова. Нет, я здесь не имею в виду мухлеж с бухгалтерией, а я имею в виду другое. Как правило, это применяется к таким формам работы, когда собрались, например, веб-дизайнер, программист, человек, занимающийся интернет-рекламой, и они на короткое время собрались, например, на пару – тройку недель, сделали сайт, его раскрутили. Даже начались, может быть, какие-то поступления, денежные или то, что можно потом конвертировать в деньги, какие-нибудь клики, лайки и прочее, то, что сейчас в Интернете есть… И вот эта организация из трех человек сделала дело, у них есть производственный результат, они участвуют в производственной деятельности, но назвать это такой жесткой производственной структурой, конечно же, нельзя, потому что если спросить каждого из них, какую функцию он выполняет, то, может быть, даже люди нас и не поймут, потому что они этим живут. Но это нормально, это небольшие организации, я привела, может быть, предельный пример. Есть организации, которые и большим количеством так работают и образуют именно такие текучие проектные команды под небольшие проекты и виды работ. Очень много людей сейчас не участвуют в жестко нормированной производственной деятельности. Скажем, появилось такое явление как «креативный класс». По этому поводу есть книга, которая собственно это название и запустила в медиасреду: Ричард Флорида «Креативный класс». Вышла книга в Америке где-то в начале 2000-х годов. У нас она переведена. Что интересно? Что полностью изменяется не просто производство как таковое, там уже считается, в этой книге, что производство и сфера обслуживания, которая тоже, в общем-то, относится к сфере производства по этому различению, – это уже вчерашний день. А новый класс, насколько это можно называть классом, вот эта прослойка людей, она не привязана к местам работы, и собственно мест работы (это основная мысль автора) дрейфуют за вот этим креативным классом. Если какой-то город, большой населенный пункт хочет считаться креативным, то он должен создать такие условия, чтобы люди захотели туда приехать, и их нельзя удержать только деньгами, их нельзя удержать, скажем, только этой формальной производственной структурой. Для них должны быть созданы определенные условия, включая, как автор считает (это я точку зрения автора, Ричарда Флориды, излагаю), по предоставлению гибкого графика, по предоставлению возможности приходить на работу в чем угодно, одеваться согласно своим представлениям, а не дресс-коду, принятому в компании…
Степанов. Это называется «режим наибольшего благоприятствования», да?
Голубкова. Там не просто режим наибольшего благоприятствования, а по определенным критериям. Иметь возможность свободно выражать свое мнение, в том числе и критиковать руководство, и вносить предложения. Не углубляюсь в это, книжка доступна, она есть в продаже, поэтому ее при желании можно прочитать. Эта книга, она в каком-то смысле очень символична, она в приложении к теме лекции «Производство и клуб» как раз о том, как клуб, вот эта неформальная область, которая всегда была за рамками производства, полностью сначала влезла в производство, а потом полностью производственную часть…
Степанов. Захватила.
Голубкова. Захватила, подавила и, в общем, оттеснила куда-то совершенно… Ну, просто оттеснила даже из общественного сознания. То есть работать в организациях, где жесткая организационная структура, где именно формальные отношения созданы, и они процедурно оформлены, они соблюдаются, уже не модно. Более того, существует очень много публикаций, их становится все больше, что в западных компаниях (а к нам это тоже постепенно приходит) в связи со сменой поколений совершенно непонятно, как вот эту производственную часть им донести. Потому что молодые люди еще на фоне того, что идет активная пропаганда такого клубного, неформального общения на работе, совершенно не представляют себе, где проходит граница между ними как личностями и ними как работниками. И когда человек приходит работать по найму, он обычно не рассказывает, что он умеет делать, а он выражает свои пожелания и смотрит, что ему организация может дать.
Вот это совершенно новое явление. Мне рассказывали, что на Западе в довольно приличных университетах в Америке, входящих в Ivy League (Лигу плюща), невозможно набрать на кафедру молодых сотрудников, даже подающих надежды как ученые, как исследователи. Потому что раньше, когда человек приходил, например, он претендовал на место ведущего исследователя (у нас, наверное, это соответствует ведущему научному сотруднику) или на место заведующего кафедрой, то он должен был какую-то программу свою обнародовать. И даже если его знали по предыдущим публикациям, он все равно как организатор какого-то научного направления должен был высказать свою позицию. Сейчас ситуация поменялась кардинально. Это рассказывали люди, которые участвовали в наборе молодежи. Ну, молодежь… Например, 35 лет, достаточно молодой возраст для науки, когда человек уже что-то сделал и закрепился как автор цитируемых публикаций, он известен в научном мире. Его первый вопрос: «А что вы мне можете дать?» То есть он не мыслит себя в какой-то структуре, он мыслит себя как личность, которая реализует какой-то собственный жизненный план.
Это наука. Все-таки там изменения идут медленнее, чем в других областях. А в области бизнеса просто паника. У нас в меньшей степени, потому что у нас многие люди приезжают в Москву издалека, и они готовы работать на любых условиях, лишь бы закрепиться в Москве, какой-то минимальный уровень жизни здесь соблюдать. Поэтому у нас, по крайней мере в Москве, в крупных городах, проблема не проявилась, но она уже начинает проявляться в том, что современные люди, причем уже это касается не только молодых, но и более старших, совершенно не отождествляют себя с организацией. То есть полностью победила личность. Исчезает представление о чувстве долга, представление о том, что есть обязанности не просто должностные, связанные с выполнением каких-то простых операций, а есть обязанности по отношению к коллективу, где ты работаешь, что вообще есть коллектив… Коллектив – как указывает Георгий Петрович, это не просто собрание людей на работе, это люди, занимающие определенные функциональные места и имеющие в связи с этим отношения друг с другом, отличающиеся от бытовых, то есть вне рабочего места.
Вот по ощущению могу сказать, в организациях, куда я прихожу, если эти организации не были спланированы когда-то давно, не являются по сути советскими организациями, а те, которые сложились за последние 10–15–20 лет, в них люди живут. В них нет разделения, скажем, между собственником, управляющим, если это один человек, и личностью человека. Поэтому многие правильные вещи, написанные в книгах, про управление, про руководство, про менеджмент, совершенно невозможно реализовать в нынешних компаниях. Там этого разделения нет. Потому что собственник, он живет в своей компании. Многие люди, которые проработали в компании, скажем, больше 5–7 лет, они вросли туда, они там живут. И совершенно невозможно разделить в производственных ситуациях человека, который выполняет определенные функции, обязанности, обязан их выполнять, и человека, просто человека с именем, фамилией и отчеством, который просто на этом месте сидит и занимает какой-то там кабинет или имеет рабочее место. И поэтому многие начинания проваливаются из-за того, что все завязано на конкретные личности. Даже обсуждая какие-то изменения, ты должен постоянно оглядываться на то, какой за этим человек, именно человек как личность, что полностью, конечно, отрезает некоторые изменения, пусть даже очень полезные.
То есть это полностью оестествленная среда, и жизнь, которая там, тоже имеет свои правила, их можно выделить, но эти правила, они будут совершенно иные, нежели правила для производственных систем, которые основаны на отношениях начальствования и подчинения, независимо, например, от конкретных личностных качеств руководителей.
Степанов. То есть клуб полностью слился с предприятием?
Голубкова. Я бы сказала, клуб съел.
Степанов. Съел, даже в себя поместил предприятие, над предприятием стал.
Голубкова. Да. Я бы такое слово употребила…
Степанов. «Съел».
Голубкова. «Съел», да.
Степанов. Понятно.
Рац. Гораздо страшнее то, что это происходит в государстве.
Голубкова. Вот. А я здесь хотела пояснить и, по-моему, даже тут написала в комментариях, что и в государстве это то же происходит.
Степанов. Семья правит, да?
Голубкова. Кооператив «Озеро», например. Клубные отношения, они победили функциональные отношения, где даже пусть царь был, но он был помазанник божий, у него была функция связи между небом, верхом и землей как низом. Поэтому я все время говорю о том, что у нас абсолютно горизонтальная структура, если говорить о вот этой функциональной наполненности. Все равны, все личности, у нас нет винтиков, потому что просто все винтики, они личности.
Рац. Она все-таки сильно расслоена, эта система.
Степанов. Ну, да.
Голубкова. Но она имущественно расслоена.
Степанов. Иерархическая все-таки структура.
Голубкова. Она иерархическая имущественно, но не в смысле…
Степанов. Имущественно и властно тоже.
Голубкова. Властно. Но не функционально в том смысле, о котором говорит Георгий Петрович. Еще есть один такой момент, что цивилизацией выработаны определенные способы надевания функций на человека, они пока еще в обществе живут в виде ритуалов. Скорее это не живые формы надевания функций, а оставшиеся от прежних времен.
Например, в армии есть присяга. И, произнося присягу, солдат или офицер, он на себя надевает функцию военного, защитника отечества и всего того, что в присяге сказано. Поэтому я считаю, что если и есть какой-то класс, социальная страта, на которую можно опереться пока еще в производственных отношениях, – это военнослужащие. Пусть бывшие, вышедшие в отставку, часто абсолютно деклассированные. Тем не менее, в связи с тем, что наше военное образование и служба в армии все-таки предполагала надевание функций на человека и отделение личности от функции, военнослужащие лучше понимают иерархические структуры и умеют организовать свою деятельность таким образом, чтобы у них в вверенных им подразделениях были отношения выстроены не только по личному признаку, но и функционально. Они стремятся к тому, чтобы был порядок, то есть регламентация деятельности. Стремятся к тому, чтобы были не просто договоренности, но и отношения, записанные на бумаге. Поэтому, скажем, когда на нескольких местах работы вставал вопрос о том, кого назначить или кого найти на должность начальника склада (а это, понятно, и материальная ответственность, это и достаточно разветвленный набор обязанностей, и умение оперативно руководить людьми), я всегда говорила: ищите военных. И приходили военные, налаживали производственный процесс. Гражданские в их возрасте справлялись с этим намного хуже, как ни странно.
Еще есть, скажем, у врачей клятва Гиппократа, тоже когда врач надевает на себя функцию, которая ему либо разрешает, либо запрещает определенные действия по отношению к коллегам и пациентам. И это, слава богу, пока сохраняется, но тоже очень сильно, конечно, размывается вследствие того, что вокруг обстановка совершенно не способствует сохранению функциональных отношений.
На Западе, я уже говорила, просто паника в отношении исчезновения функций и поглощения материей формы, а у нас какая-то инерция сохраняется. Но раньше задачу надеванию функций на человека решала партия, причем начиная практически с пеленок, с детского сада, когда говорили о чувстве долга, о том, что есть определенные отношения начальствования и подчинения, есть иерархические отношения. Идеологически это было оформлено. И, безусловно, советские люди находились в таком очень жестком идеологическом поле, которое обеспечивало то, что многие люди действительно служили родине в прямом смысле слова и считали это своим долгом.
И, кстати говоря, слушатели Георгия Петровича, они ведь направляются на строительство атомных станций, понятно, что это влечет за собой не только назначение на хорошо оплачиваемую должность, но и большую ответственность. Им надо переезжать на строительство, вероятно, бросать обжитые места, перевозить семью, то есть решать очень большой комплекс вопросов, который не ограничивается материальными вопросами. Часто приходится переезжать в места с очень неблагоприятным климатом. И, судя по всему, люди к этому готовы, и не только из-за денег и карьерных соображений. То есть это их движение как специалистов, как профессионалов, как руководителей по карьерной лестнице, но это движение не обусловлено только их личными пожеланиями. Им говорят «надо» – и они едут. И вот это все время сквозит за кадром, что существует очень жесткая система, которая строит вот эти функциональные отношения, занимается планированием и проектированием и помещает людей в клеточки. Поэтому все время Георгий Петрович обращает на это внимание, что они «не только винтики», что есть еще другая сфера. А сейчас, я думаю, ему пришлось бы говорить, а может быть, его бы бльшая часть аудитории не поняла, когда он говорил про винтики. Естественно, они бы говорили: конечно, клубные отношения, они более уместны, и вообще все только в клубе. Это нормально.
Степанов. Ну как нормально… Паника же на Западе, это значит, не очень нормально.
Голубкова. Да. Потому что веб-сайт в адхократической организации сделать можно, а атомную станцию построить, действующую и безопасную, уже нельзя. Поэтому, если один тип организации начинает доминировать, то за этим очень много…
Степанов. Это плохо.
Голубкова. Это не столько плохо, это ведет за собой колоссальные последствия.
Степанов. СССР и развалился из-за заорганизации, как говорится, функциональной, слишком уж… Отсутствие свободы, полная заорганизация привели к неконкурентоспособности в итоге. Винтики не могли самовыражаться и реализовывать себя полностью. А теперь обратная ситуация, которая привела к тому, что вот это самовыражение к хаосу просто привело и к дезорганизации.
Рац. А я подозреваю, что… То, что вы сейчас говорите, – это для меня полная новость, вообще очень интересная. Наверное, все-таки в большей мере касается мира бизнеса, чем мира производства, в * смысле слова.
Голубкова. Я же вам про науку специально рассказала, науку никак нельзя назвать бизнесом, там другой тип отношений.
Рац. Можно, можно. Я всю жизнь в науке проработал. Там просто это имеет очень своеобразное выражение, но это на самом деле ближе к бизнесу, чем к производству. А что касается производственных систем, то я подозреваю, что при таком способе организации, клубном, они бы просто не могли существовать, не могли бы функционировать.
Голубкова. А заметим, что все западное производство, оно организовано по функциональному признаку, но на другой территории. Все же размещено не в странах, про которые мы говорим, все размещено в странах Юго-Восточной Азии…
Рац. Не всё, не всё.
Голубкова. Не всё.
Рац. Это ширпотреб делают в Китае.
Голубкова. Не только. Например, iPad, который у меня, он сделан Apple, Apple делает только в Штатах. А вот Samsung, например, делает в Корее.
Рац. Ради бога.
Голубкова. Точно такой же.
Рац. Тем не менее, скажем, крупный аэропорт не может существовать на клубных основаниях, просто не может физически, самолеты летать не будут.
Степанов. Как и армия.
Голубкова. А вы знаете, уже это случается. Я по семейным обстоятельствам столкнулась с тем, что вынуждена была следить за жизнью аэропорта во Франкфурте-на-Майне. Крупный узел. Где-то пару или тройку месяцев назад там бастовали те сотрудники, которые развозят самолеты по дорожкам. Самолет приземляется, и дальше его должны отвезти к…
Рац. Куда следует.
Голубкова. К тому отсеку, где пассажиры будут выходить. И вот работники этой службы, которые во многом не относятся к высшей аэропортовой касте, наверное, и получают не очень много, а работают, естественно, в разных погодных условиях, Франкфурт-на-Майне все-таки северный достаточно город, они бастовали. Они бастовали достаточно долго, рейсы были отменены, и для такого аэропорта это были огромные убытки.
Рац. ** бастовали и на заводах.
Голубкова. Нет, я говорю к тому, что я уверена, что люди, которые затевали эту забастовку, они вполне осознавали, что, когда они обращаются к своим этим забастовщикам, они их видят как личностей. Потому что если бы…
Степанов. Не винтики, не хотят быть винтиками, развозящими самолеты.
Голубкова. Да.
Рац. Ну так это же, в общем-то, то, что всегда называлось классовой борьбой. Она и в XIX веке точно такая же была. Тоже революционеры друг к другу обращались как личности, поскольку это такие сферы клуба. Но до тех пор, пока они самолеты развозят по нужным местам, они выполняют свои функции, и от этого никуда не денешься. Это я не возражаю, а я говорю, что ситуация, наверное, намного сложнее. Потому что есть достаточное количество таких сфер деятельности, где невозможна аннексия функциональных структур клубом, просто невозможна. Хоть та же армия, да и целая куча штатских организаций точно так же устроены. В сфере бизнеса, похоже, всё примерно так, как Вы рассказываете, и это, конечно, наводит на глубокие размышления.
Голубкова. И кроме того, ведь если это доминирующие умонастроения в определенном поколении, то пока это поколение не сменится, а это должно пройти, наверное, 10–15–20 лет, то модным, общественно поощряемым будет определенный стиль и поведения, и связанных с этим представлений. И если проанализировать даже на бытовом уровне представления, что работа не волк, в лес не убежит, что работодатель, он должен работнику за то, что просто работник пришел. Что квалификация и выполнение должностных обязанностей – это не главное, главное – быть душой компании или, например, проявлять себя в Интернете, это вообще уход в другую реальность.
Степанов. Да. В общем, хаотизация идет, да, в эту сторону. Комфорт – главное везде, в том числе и на производстве.
Рац. Да, похоже, что замечательные международные сообщества в виде всяких G8, «двадцаток» и прочих ООН, они тоже строятся на клубных основаниях.
Голубкова. Но это другие клубные основания. Есть клубы, но они, так сказать, по интересам. А вопрос в том, какие это интересы. Да, есть международные клубы, которые правят миром, но это клубы скорее профессиональных финансистов или профессиональных, я бы сказала, монархов.
Рац. Да, это клубы. А всякого рода «Двадцатки» и Советы безопасности, они, по идее, должны быть формализованными *.
Голубкова. Здесь мне что-то сложно сказать, я плохо знаю их структуру. Но вот на уровне отдельных предприятий и организаций отчетливо проявляется доминирование клубных таких неформальных отношений. Более того, попытка, например, на работе какие-то ограничения для людей установить… Скажем, отсутствие возможности пользоваться социальными сетями в рабочее время для тех категорий сотрудников, которые не занимаются интернет-рекламой. Ну понятно, есть какая-то небольшая категория людей, для которых это является профессией – пользоваться Интернетом профессионально, знать каналы продвижения, продукции, услуг через Интернет. Но это довольно узкая прослойка, как и любая профессиональная прослойка, там есть тоже свои какие-то неписаные, а часто сейчас уже и написанные правила. А речь идет о том, что на рабочем месте человек, который занимает определенную должность, или руководитель, или специалист, он ограничивается в правах ровно настолько, чтобы это ему не мешало исполнению его служебных обязанностей. Потому что мы понимаем с вами, мы пользуемся Интернетом, что, если включен постоянно этот канал, который отвлекает, сенсорный канал задействован на том, чтобы постоянно следить за обновлениями в Интернете. Это же происходит постоянно, Интернет – штука бесконечная, в ней можно утонуть. И работодатель пытается ограничить. Некоторые люди подают заявление об уходе, и более того, в Интернете распространяют информацию о том, что работодатель…
Степанов. Плохой.
Рац. Нехороший.
Голубкова. Недобросовестный! Да, что он их ограничивает в священном праве пользоваться Интернетом на работе для своих личных целей.
Степанов. Вот-вот.
Голубкова. А некоторых ограничивает, например, в использовании сайта для поиска работы. Представим себе ситуацию – сидит человек на рабочем месте…
Степанов. И ищет, где лучше.
Голубкова. И ищет новое место работы. Причем делает это, понятно, с душой, то есть полностью туда погружен. И попытка повлиять работодателя на него… Сейчас есть технические возможности отключения определенных сайтов. Например, новостные сайты, сайты какого-то общего характера можно смотреть, даже в рабочее время, а вот пользоваться социальными сетями и сайтами по поиску работы нельзя. И это воспринимается как существенное ущемление прав работников.
Степанов. Это же селективное ограничение, которое затрагивает интересы тех самых управленцев, работодателей.
Голубкова. Да. Более того, чем выше иерархия в компаниях, я это замечала, тем больше разрешено. Скажем, если рядовому сотруднику не разрешено смотреть социальные сети либо скачивать визуальную информацию больше определенного размера – фильмы разные или какие-то большие видеокуски, то на уровне топ-менеджера, который тоже может быть наемным, эти ограничения отсутствуют. И это приводит иногда к парадоксу, что весь топ-менеджмент сидит в социальных сетях и совершенно утерял связь с реальностью, а всю работу, в том числе и работу, связанную с подготовкой решений, даже иногда с оформлением решений, с принятием решений, делает весь младший персонал. Понятно, что при этом качество этих решений оставляет желать…
В общем, мы живем в удивительное время, когда все переворачивается. Я не говорю – с ног на голову, потому что неизвестно, где здесь голова, где ноги. Просто очень интересно наблюдать, как за 30 лет полностью сменились полюса. Полностью. И не только у нас. Это означает, что это какая-то общая тенденция.
А мне здесь хотелось бы сказать в заключение этой части о том, что без представления о функции и формальных отношениях, мне кажется, не может быть ни одного осмысленного методологического проекта. Все-таки вся методология, системомыследеятельностная методология основана на позиции, причем позиции функциональной. Если вот эта функциональная позиция в умах отсутствует, то методологу нечего делать, ему не с чем работать. Методолог не работает с личностью, методолог работает с позицией. И если уж говорить о каком-то методологическом проекте таком, какой-то программе работ, то мне представляется, что это возвращение российским людям представления о форме, о функции на производстве. А без этого методологическая работа ни на что не опирается. Вот такое наблюдение, которое вам покажется необычным.
Степанов. То есть методология нуждается как бы в расширении своих возможностей, учитывая и роль личности в этом самом.
Голубкова. Вот именно, появляется новая задача, которая сейчас не решена.
Степанов. Вот это дело той же самой методологии, она должна эту задачу, эту проблему начать решать, искать подходы.
Голубкова. Здесь мне сложно сказать. Просто я вижу поле действий *.
Степанов. Это, конечно, к старому типу организаций, там организованно все делалось и т. д., это и была задача наилучшей организации и т. д. А теперь надо менять эту сторону.
Рац. Мне кажется, что здесь дело обстоит сложнее, потому что одно дело – формализованная система деятельности в пределе конвейерной системы, а другое дело – позиционное, типа деятельностное самоопределение. Оно, наверное, каким-то хитрым образом друг с другом связано.
Степанов. Вот, совершенно верно.
Рац. Но вряд ли это одно и то же. Методологам-то нужно именно это самое позиционное самоопределение, а вовсе не определенное место, которое занимает человек.
Степанов. Это самим методологам. Но организовать-то функции они должны для других.
Рац. Нет, смотря что организовать. Одно дело организовать производство, тогда это всё так и есть, как Вы сказали.
Степанов. Да.
Рац. Но вовсе не факт, что методологу надо организовать производственные системы. Это, наверное, все-таки не его дело. А организовать, допустим, какую-то фабрику мысли или что-то в этом роде, или политическую партию – это задача совсем другого рода, поскольку это именно клубная организация. При том, что действующие в них лица могут быть вполне самоопределены, но при этом не привязаны к каким-то жестким функциональным местам.
Голубкова. Я немножко другое имела здесь в виду, когда говорила о том, что есть ситуации, когда методологу не с чем работать. Когда какое-то предприятие живет не по социальным законам производственной жизни, а живет полностью по законам клубной жизни.
Степанов. Так вот клубная деятельность методологией просто не разработана, она ею не занималась фактически ранее. Ну, 20 лет назад, как она кончила развиваться, вот эти 20 лет, они упущены, методология отстала и так и не развила.
Голубкова. А мне кажется, что это не вопрос, что кто-то отстал…
Степанов. Нет, методология отстала.
Голубкова. Нет.
Степанов. Не занималась по-прежнему этой клубной деятельностью, развитием клубной деятельности.
Голубкова. Дело в том,что в клубной деятельности, там совершенно другой набор позиционеров…
Степанов. Да.
Голубкова. И совершенно другой тип социальных связей, который во всех классических методологических текстах присутствует. Все-таки вся методология, даже в игровом периоде, она была связана с функционированием производственных коллективов. Может быть, вы меня поправите, но не было игр, связанных с какой-то клубной деятельностью. Она затрагивала, да, потому что, естественно, там участвовали, например на атомных станциях, люди из местных органов власти, которые не относились непосредственно к станции, но все равно эти люди были из определенных функциональных мест и занимали определенные позиции.
Рац. Дело в том, что в Советском Союзе не было вообще никаких форм организации, которые не были бы не то что связаны, а которые не имели бы жесткого функционального каркаса.
Голубкова. Да, и партия за этим зорко следила.
Рац. Да.
Голубкова. Вот там есть пример про тунеядца.
Степанов. Да.
Рац. Да. Игры-то были с клубными формами, но эти клубные формы по условиям времени были не вполне клубными.
Голубкова. Вот!
Рац. Допустим, я участвовал в игре с Союзом научных и инженерных обществ (СНИО). Это же явно клубная форма, по идее. Но в советской действительности это было жесткое иерархическое учреждение. А вот когда уже началась перестройка, вернее, когда она заканчивалась, допустим, была игра с Партией свободного труда, которая уже была просто политическая партия и почти что клубная структура в чистом виде. Но это уже Советском Союзе кончался в это время или уже кончился, я не помню, наверное, это было начало 90-х годов уже…
Степанов. Если 92-й, то уже кончился Советский Союз.
Рац. Ну я не помню просто точно, когда это было. Но, по-видимому, и то, и другое было уже в начале 90-х годов. Это очень серьезный заход, над которым надо много думать.
Голубкова. Ну вот я специально это вбросила, без всякой оценки, потому что я не имею права ее давать. Мне просто кажется, что ситуации настолько различаются… Почему я все время обращаю внимание на то, что не только к этому тексту, но, мне кажется, и к другим текстам Георгия Петровича, стоит подходить и с точки зрения анализа ситуации, которая стоит за этим текстом.
Рац. Конечно.
Голубкова. Есть определенные методы, которые вне контекста, в которых они рождались, эти методы, они не то что не работают, они должны быть как-то адаптированы к нынешней ситуации, какие-то методы и способы работы могут применяться, а какие-то, требуют переосмысления. И вот эта работа, мне кажется, еще и не начиналась.
Степанов. Правильно! А она чисто методологическая. И тут сами методологи не исполняют своих функций. ГП в основном ведь говорил тогда о необходимости выселения клубной деятельности, она была в загоне. А сейчас, наоборот, все настолько расклубилось, что организационная деятельность оказалась в загоне. И вот эти вещи…
Рац. На самом деле про методологию довольно трудно говорить, потому что сейчас же настолько разбрелись разные группы, что…
Степанов. И сама методология рассыпалась.
Рац. Мы довольно смутно себе представляем круг занятий многих коллег.
Голубкова. Ну, отчасти их можно представить. Все-таки сюда, на эту площадку, в фонд, приходят разные люди…
Рац. Да не приходят сюда конкурирующие фирмы. Их много разных, и они сюда не ходят.
Голубкова. Но, тем не менее, люди, которые приходят сюда, так или иначе, может быть, в неявном виде, но ссылаются. Иногда не обязательно под запись, в разговорах… Вопрос в другом. Что, действительно, есть богатое методологическое наследие, оно где-то и кем-то используется, но нет в явном виде анализа того, как ситуация влияет на использование и на результат использования этого богатства.
Рац. Да. То есть в том кругу методологов, в котором мы находимся, эта тема не обсуждается.
Голубкова. Поэтому я ее и поставила.
Рац. Но я сильно подозреваю, что она обсуждается в других методологических компашках, только мы про это ничего не знаем.
Голубкова. Может быть. Я поэтому это поставила как вопрос, на который у меня ответа нет. К «производству и клубу» у меня комментарии все. Если есть желание здесь остановиться подольше, то пожалуйста, если нет – мы двигаемся дальше.
Рац. Я чувствую потребность просто переварить то, что Вы сказали.
Голубкова. Хорошо.
Рац. Потому что, как я уже сказал, это для меня совершенно неожиданный поворот темы, поскольку я с бизнесом никаких отношений не имею, и этот круг вопросов мало знаком.
Голубкова. Посмотрите Интернет, русскоязычные сайты, связанные с работой, поиском работы – все заполнены сейчас обсуждением взаимоотношений работодателей и кандидатов. Есть очень много таких поверхностных, сиюминутных суждений, каких-то комментариев на злобу сегодняшнего дня, но есть и статьи, где анализируются тенденции. Я Вам пришлю. Я просто собираю некоторые яркие заметки. Я поищу, что у меня в архиве, и по возвращению пришлю.
Степанов. Так Вы всем пришлите по своей группе.
Голубкова. Хорошо. Посмотрите на сайт Headhunter.ru, HH.ru. Это крупнейший сайт по поиску работы. Там есть аналитика. Они проводят опросы. Есть сайт Superjob, который проводит опросы. И у них просто есть аналитика по ответам. Учитывая, что их аудитория – это несколько десятков тысяч людей в день, наверное даже сотен тысяч людей в день, то это некоторый срез умонастроений людей в возрасте где-то от 20 до 45 лет. Это те, кто активно ищет работу. И там есть точка зрения работодателей тоже. Есть просто аналитика, которая не только по рынку труда, но и по соцопросам выявляет какие-то тенденции. Сейчас, к счастью, есть очень много информации, только на нее надо правильно смотреть, под правильным углом.
Степанов. В общем, у работодателей тенденция к организованности дела, а у нанимающихся работников тенденция к жизненному комфорту в этой среде. И вот такие противоположные направленности.
Голубкова. Я бы сказала, что у работодателей разные тенденции…
Степанов. Ну как… эффективность производства обеспечить за счет организованности.
Голубкова. Ну не всегда. К сожалению, если бы все было так просто, то мы бы имели действительно почти классовую борьбу – класс эксплуататоров и класс эксплуатируемых. Я неслучайно сказала о том, что в самих компаниях, на самих предприятиях, у тех людей, которые эти предприятия созданвали и должны быть первыми заинтересованы в эффективности, абсолютно другой на это взгляд.
Степанов. Так совершенно верно. Потому что они организовать эту деятельность могут только через клубные формы такие элитные, верхние свои, управленцы. Только через эту форму, типа методологические, но в свободном таком самовыражении.
Голубкова. Нет методологии.
Степанов. Не, они без методологии, но они свободно обсуждают и ищут варианты в клубном подходе таком. Методологический – это тоже клубный такой подход на играх.
Голубкова. Я бы сказала больше – наши компании, которые частные полностью, которым деньги достаются с трудом, потому что рынки сбыта завоевать все сложнее, рынки насыщаются, идет конкуренция Запада с нашими товарами и услугами, тем не менее, компании очень сильно завязаны на социальность, которая внутри.
Степанов. Конечно, это привлекает способных личностей в эти компании.
Голубкова. Не всегда. Потому что когда эти компании еще совсем недавно… По человеческим меркам, например, 10 лет – не срок. Мы понимаем, что за 10 лет человек развивается или стареет, изменяется физически, но что касается его головы, то 10 лет – не такой большой срок, чтобы изменить, например, полностью представление о том, как надо относиться к работе. Часто сами собственники предприятий, которые управляют предприятиями, осознают, что они заложники своей собственной фирмы, своей компании, своего бизнеса, что они и уйти оттуда не могут, как управляющие они наверняка сами себе признаются, что они не тянут, вокруг них образовалась целая прослойка людей, которые в разные моменты приходили, часто по случайным причинам, часто это были знакомые, просто потому что страшно… А многие не умели нанимать работников со стороны. Я сталкиваюсь как кандидат на рабочее место с парадоксальной ситуацией: собственники бизнеса, которые нанимают управляющего высокого уровня… Ну неважно, это может быть не гендиректор, а во второй линии управления, человек, который будет отвечать за стратегию. Казалось бы, тот человек, который будет влиять на бизнес, – пригласи его, поговори с ним. Нет, я разговариваю с людьми, у которых даже часто в компании нет должности. Это какие-то доверенные лица собственника, которых он высылает посмотреть, кто пришел.
Степанов. Это его клуб, из его клуба.
Голубкова. Да. И таких клубных образований, причем на самом верху, которые влияют на принятие очень важных для бизнеса решений, их много и по количеству в компании, и по месту, которое они там занимают. Это очень интересная тенденция, что фактически люди, которые в компании не работают, у них нет производственного места, нет функции, но у них есть очень важная социальная функция – они осуществляют набор кандидатов, их просеивание, отбор, применяя иногда совершенно неадекватные методы, неадекватные для данной функции, на которую ведется набор. Условно говоря, человек должен уметь управлять на высокой управленческой позиции, а вопрос к нему, например, по расчету каких-то финансовых показателей, который вообще делается автоматически сейчас в системе.
Степанов. А ему особо-то, наверное, хорошие управленцы и не нужны, потому что они сами эту функцию исполняют.
Голубкова. Именно. Но они не осуществляют функцию управления в полной мере. Потому что управление, как нам тут в третьей лекции рассказывали, – это захват мыслью, а там никакого…
Степанов. А у них не хватает на это своих способностей.
Голубкова. Нет, а там нет захвата мыслью, там идет манипулирование мнением собственника. Это мы тоже разбирали, что все-таки манипулирование и управление – это разные типы деятельности. Они в чем-то похожи, то есть в управлении могут применяться манипулятивные техники, но они не являются доминирующими, управление идет за счет других механизмов.
Степанов. Но если они не родственники собственника или близкие друзья, то, да, у них тоже конкуренция, в принципе.
Голубкова. Как правило, это бывают близкие друзья, соученики по институту. Это могут быть люди, которые очень давно пришли в компанию, когда там работало пять человек, и по каким-то причинам остались. Это могут быть люди, которые были приняты по необходимости. Например, какой-то чиновник, чтобы компании дать преференцию, попросил принять на работу его жену или дочь, или сына. И вот этот, с производственной точки зрения, балласт в компаниях доходит, по моим оценкам, очень субъективным, до 20–30% сотрудников в центральных офисах. Не на производствах, не на логистических объектах, где до минимума сведены управленческие функции, там фактически двухуровневая система – начальник и подчиненные, и всё… Это небольшие предприятия, но они строились еще по советскому типу. А так 2–3 уровня. А в управляющей компании собралось большое количество паразитов. И вот эта паразитная среда, она рождает все возможности для расцвета клубных форм. И я боюсь, что многие управляющие компании для производственной деятельности уже и не пригодны, что, в общем, они и демонстрируют своим подчиненным объектам. Подчиненные объекты не могут понять, что там в управляющих компаниях происходит.
Степанов. Да, сложная ситуация однако получается.
Голубкова. И вопрос в том, чтобы, например, осуществить модернизацию экономики. О ней сейчас много говорят, но ни разу я не слышала ни в каком виде, может быть, не в таких терминах, чтобы обсуждался вопрос о том, а есть ли для этой модернизации организационные условия. Мне кажется, что даже при наличии и рынка, и продукта, и налаженного производства не хватает этой функциональной жесткости, которая позволяет большие проекты проводить в срок и с должным качеством, чтобы получался все-таки действующий производственный организм.
Рац. Между прочим, из того, что Вы говорите, следуют очень интересные выводы по части, извините, политики, потому что начинаешь понимать Путина. Он же влип, как кур в ощип, в этой ситуации, он ничего сделать не может.
Голубкова. Именно.
Рац. Он может только сам дергаться, это самое знаменитое ручное управление. Всё.
Голубкова. Да. А клубная форма, она одномерна, там нет той иерархии, на которой держатся проектные крупные формы. Потому что проект не может развиваться в одномерном пространстве, там обязательно иерархия, где… Как Вы правильно, Марк Владимирович, заметили в начале, что все-таки деятельность проектирования предполагает некоторый замах в будущее. Это одни люди, это один тип деятельности.
Степанов. Это основная ее функция, кстати говоря, * в будущее.
Голубкова. Нет, там есть еще операционный слой, нижний, который…
Степанов. Нет, ну это уже организационная часть, обеспечивающая.
Голубкова. Да.
Степанов. А главное – это идея будущего, что и как делать для…
Голубкова. Но она принципиально иерархична, эта конструкция. А если иерархии в обществе нет, то многие типы деятельности просто невозможны. Поэтому и получается интересная ситуация, что сколько ни говори «едем вперед», поезд стоит на месте, как в известном, еще брежневских времен, анекдоте.
Рац. Да.
Голубкова. Но важно, что это не только как-то застыло, но это развивается в определенном направлении, что даже те структуры, бизнес-структуры, которые, казалось бы, должны быть созданы на соображениях эффективности, финансовой состоятельности, очень жестких производственных формах ради обеспечения этой эффективности, что они-то устроены клубным образом. Поэтому весь наш бизнес чудовищно неэффективен. Но это никого не волнует, потому что цель его во многом – именно эти клубные формы поддерживать. Вот звучит как парадокс, и, тем не менее, я с этим встречалась. И именно понимание, что это тренд сегодняшнего дня, позволял мне на своих местах работы хоть что-то делать. Потому что как только мы выходим на экономику, на понятие об эффективности, то, что происходит в наших организациях, совершенно невозможно понять.
Степанов. Ну а на Западе все-таки какая-то экономическая эффективность обеспечивается? Они же конкурентоспособны оказываются.
Голубкова. Вот смотря где. Это надо смотреть и исследовать, потому что во многом тексты, которые к нам приходят, особенно тексты переводные, очень идеологизированы. Права на перепечатку дают далеко не на все книги. Более того, дают часто на книги, например, конца 90-х – начала 2000-х годов, когда была совершенно иная ситуация. И, читая их, нужно еще понимать, что авторы собирали материал еще несколько лет до того. То есть это нас отбрасывает в чтении этих книг на 15–20 лет назад.
А даже за последние лет пять ситуация на Западе поменялась. Читая журнал Economist, такой есть, достаточно известный английский еженедельник, который призван дать современному руководителю в международной компании представление о том, какие сейчас есть тенденции. И тональность этого журнала за последние 3–4 года кардинальным образом поменялась. Если раньше это была апологетика экономизма, был большой оптимизм, было, естественно, разделение на «белых» и «не белых», то есть все, так сказать, соблюдалось. Англичане в этом смысле, конечно, очень хорошо пишут, есть выражения, которые там сразу ставят все точки над «и» за счет именно журналистского стиля, в этом они преуспели. Это действительно четвертая власть, и понятно, что она родилась в Англии и достигла там своего апогея и расцвета. И вот за 3–4 года, во-первых, появились критические статьи по отношению вообще к существующему строю. Не будем его называть, потому что для него пока нет названия. Во-вторых, появилась некоторая растерянность. То есть на смену жестким формулировкам пришли довольно обтекаемые, потому что никто не знает, как надо. В-третьих, появились статьи, где не только оптимистические сценарии рассматриваются, но и пессимистические. В общем, журнал, который является очень показательным, потому что он журнал идеологический, сейчас выруливает на совершенно другую стилистику, гораздо менее такую жесткую, чем это было до кризиса 2008 года.
Степанов. Проблемы.
Голубкова. Да, процесс идет и идет очень быстро. Кстати, о проблемах. Между прочим, я в первый раз прочла определение проблемы у Георгия Петровича. Это третья часть, которую я выделила для себя. Проблема возникает не тогда, когда один высказывает правильную мысль, а другой – ложную, просто если один высказывает правильную мысль, а другой – неправильную, то проблемы нет, просто один ошибается, и надо посчитать и выяснить, кто же прав, и неправого отбросить. Проблема возникает тогда, когда два человека говорят противоположные вещи, и оба правы. Вот тогда впервые возникает проблема. Это определение, я его, повторяю, в таком ясном, явном виде нигде не встречала. Потому что в этих стенах очень часто звучит слово «проблема» и еще больше – «проблематизация». Здесь есть и определение проблематизации. «У нас получается парадокс. Тогда надо перестать смотреть на объект и исследовать объект, надо обратиться к средствам своего анализа, видоизменить и трансформировать понятия. И, только изменив всё это, можно найти правильные характеристики и оценки объекта, снять парадокс и разрешить проблему. И решение проблемы состоит в конструировании новых более точных и более адекватных понятий». Это очень важно мне, потому что, вероятно, люди, которые употребляют слово «проблематизация», методологи, они это прожили как личный опыт. А у меня, может быть, такой опыт был, но я не знала, что я говорю прозой.
Рац. Конечно.
Голубкова. Да. И поэтому здесь я нашла такую очень четкую, ясную, компактную трактовку, которая все расставила по местам. Потому что сейчас очень много говорят слово «проблема», но его особенно в бизнес-среде в средствах массовой информации совершенно в другом смысле употребляют.
Рац. Там не различают просто проблему и задачу просто, все * готово.
Голубкова. Нет, трудности.
Степанов. Трудности любые называют проблемами.
Голубкова. Да, трудность называют проблемой, а не вот этот парадокс, когда оба правы. Кстати говоря, ситуации, когда несколько людей могут быть правы, очень переживают в бизнесе, потому что там считается, что либо прав, либо неправ. Что если я прав, то он не прав. И наоборот.
Степанов. Да. Нет понятия у них парадокса вот такого.
Голубкова. Может быть, и быть там не должно. Я не знаю, может быть, у них и не должно быть такого понятия. Но где-то рядом тогда должен быть человек, который это понимает. То есть, на мой взгляд, если готовить какой-то курс для современных руководителей, то это умение различать, где проблема как парадокс, где проблема как трудность, а где проблема как задача, могло бы их сильно продвинуть в профессиональном отношении. Но мне кажется, нигде не… Мне, например, в курсах школ менеджмента, естественно, это не встречалось, они этот уровень не берут.
Степанов. Не доросли они еще.
Рац. Нет уже фундаментального различения проблемы и задачи, поэтому там…
Степанов. Нет, у ГП-то было как раз четко.
Рац. Нет, я говорю не про ГП, а про курсы всякого менеджмента и т. д.
Степанов. Сейчас нет, да.
Рац. И ни сейчас, и никогда не было и нет.
Степанов. Ну как никогда… У ГП-то было, значит когда-то…
Голубкова. Но у него не курс менеджмента.
Рац. У ГП было, но кроме методологов никто этим различением не пользовался в прошлом, не пользуется сейчас и не будет пользоваться в обозримом будущем, я полагаю, потому что это требует мысли, а народ мыслить не хочет и от проблем бежит. Это основное свойство человека, отмеченное еще Эрихом Фроммом – бежать от свободы. Или с тем же успехом от проблем, что примерно одно и то же. Потому что как люди чувствуют проблему – они просто немедленно линяют в другое место либо физически, либо интеллектуально. Тут-то и корень всех зол, поскольку это ведь касается в еще большей мере политики, опять же. Они же тоже исходят из того, что один обязательно знает истину, а другой обязательно ошибается. Там-то уж точно никаких истин нет, просто в *. А научное мировоззрение, оно требует именно таких оценок – обязательно кто-то прав, а кто-то неправ, кто-то знает истину, а кто-то не знает истину. Отсюда весь этот бардак и происходит, в котором мы живем.
Голубкова. Но мне кажется, что это не… Мы все время ссылаемся на опыт этой многострадальной страны, а мне кажется, что это характерно вообще для сегодняшней ситуации.
Рац. И для вчерашней тоже.
Голубкова. Ну, вчерашняя меня в меньшей степени интересует, меня интересует сегодняшняя.
Рац. Правильно, да. Прошлогодний снег уже растаял.
Голубкова. Нет, ее интересно знать, чтобы понять, куда направлена стрелка. Все-таки реконструкция обязательно нужна, потому что позволяет понять, куда все движется. Это очень интересно, потому что иногда отдельные люди, когда ведут консалтинговые проекты, опять же, люди, прошедшие определенную интеллектуальную школу, они различают проблему и задачу – проблему как неразрешимую для данной группы…
Степанов. Не имеющую средства.
Голубкова. И задачу как то, что имеет средства и алгоритм решения.
Степанов. Но надо знать эти средства.
Голубкова. Да. Но что касается парадокса, я с этим никогда, не сталкивалась.
Степанов. Это самое точное понятие проблемы, когда парадокс.
Голубкова. Ну и четвертая часть про системы. Здесь довольно много говорится о системах. Я для себя выделила несколько интересных пунктов.
Первое – это то, что действительность не описывается одной системой. Та действительность, которая у нас в голове, тоже она одной системой не описывается. А с другой стороны, ситуация парадоксальная, потому что система не предполагает разделения на части. Значит, систем много, и они сосуществуют. Здесь можно вспомнить такой парадокс, принятый у математиков, что нельзя причесать ежика – в какую сторону вы его ни начнете причесывать, всегда где-то вы встретите непричесанную область или причесанную, но по-другому. И вот мне кажется, что очень важной интеллектуальной техникой, приемом, которому нигде не обучают формально руководителей, является умение строить описания разных систем у себя в голове, для себя, а потом эти описания согласовывать. Потому что иногда бывает так, что описания не согласуются, и это психологически очень тяжело.
Например, я могу сказать про свой личный опыт, который я прожила, что, с одной стороны, от меня требуют эффективности… Мы это обсуждали на предыдущем шаге, как от руководителя на предприятии, занимающего определенное функциональное место, от меня требуют эффективности в решении производственных задач. И я знаю, как эту эффективность обеспечить, и даже я ее обеспечиваю. А с другой стороны, «другая система управления» построена так, что эффективность выше определенного уровня системе вредит, потому что она ставит под вопрос клубную форму. И мне пришлось действительно сделать большое мыслительное усилие, чтобы, во-первых, понять, что есть другая система управления, я ее назвала «система управления – 2», помните, в прошлом году мы обсуждали, и, во-вторых, попытаться совместить вот эту систему, где должна быть эффективность определенного уровня, с другим описанием той же системы с тем же набором материальных объектов – лиц, личностей, производственных объектов, где действуют совершенно другие правила, совершенно другие связи, совершенно другие объекты. Могу сказать, что на это ушло несколько лет, и было очень сложно эту работу совершать. И когда я ее совершила, я почувствовала большое облегчение, потому что стало понятно, каким образом это совмещать, то есть где поступиться эффективностью, с тем чтобы оставить вот эти клубные формы, которые никто не говорил сохранять, но, с другой стороны, эффективность их разрушила бы.
Кстати говоря, у меня в подчинении были руководители подразделений, несколько человек, очень эффективные люди, которые в этом клубном болоте, где одни личности и никакой эффективности, все время подвергались остракизму. И хотя их награждали за производственные показатели, так было выстроено, что нельзя было премию не платить, первые лица платили им и другой монетой – они их постоянно от себя отодвигали и все время ставил на грань увольнения. В каком-то смысле и я находилась все время на этой грани, но я поняла, к чему это. А вот были люди, которые действительно потеряли на этом здоровье, потому что, с одной стороны, они пытались работать в производственной системе, у них в голове было четкое представление, как и что надо делать, они достигали результатов, и с другой стороны видели, что эти результаты оцениваются парадоксальным образом.
Рац. Я вам могу рассказать байку, которая, оказывается, относится ровно к этому делу и кажется очень любопытной. Когда мы приехали в Израиль, то там есть такая система, что вновь приехавшему назначают куратора по клубной линии. Кстати, зарплату никто не получает, но…
Голубкова. Волонтеры.
Рац. Волонтеры, да. Мне выдали по причине высоких регалий очень оспособленного куратора. Это была дама-юрист, уже давно там живущая, русскоязычная, естественно, занимающая всякие высокие должности, научные и всякие. И основная истина, которую она мне проповедовала, которую я 12 лет уже перевариваю и никак не могу переварить, но тут наступает некоторое просветление или по крайней мере некоторый сдвиг, она состояла в том, что в Израиле кругом чудовищный бардак, и самое главное – не вздумайте наводить тут порядок, потому что как только вы наведете порядок, все развалится.
Голубкова. Либо вас депортируют как врага народа.
Рац. Вот, по-моему, это ровно про это.
Голубкова. Ну и так бывает, что борцы за порядок, они тоже в организациях подвергаются некоторому, я бы сказала, смягчению, насильственному смягчению своих строгих нравов.
Рац. То есть вот похоже, что Израиль – это страна, которая сумела ассимилировать эту клубную форму организации.
Голубкова. Но это восточная страна. На Востоке вот эта сетевая… Мне очень не нравится слово «клубный», я его употребляю, потому что здесь в лекции употребляется постоянно слово «клуб». Я бы ее назвала либо «неформальной», а на Востоке еще прибавляется такая форма как «сетевая», тоже одномерная, где нет иерархических структур, и информация ходит абсолютно иным образом, нежели в иерархически организованных структурах. Информация – я имею в виду не только информационные потоки, но и социальные связи распространяются сетевым образом.
Рац. Да, это всё примерно одно, про одно.
Голубкова. Да. Еще здесь в связи с разными системами есть интересный аспект. Вот сейчас это видение, например, организации, предприятия, компании как наложения разных систем, оно начинает проникать в народ и приводит к очень интересным последствиям. Что для разных целей компанию начинают описывать, причем формально описывать как разные системы. Это началось с автоматизации, потому что, чтобы сделать информационную систему, нужно построить модель информационных потоков. А сейчас это распространяется и на так называемые бизнес-процессы, это распространяется на нематериальную сферу, на интеллектуальную собственность. И, мне кажется, к этому же способу описаний относится и описание в терминах заинтересованных сторон, когда компания видится не как некоторая целостность, ограниченная, скажем, набором зданий или коллективом, или оргструктурой, а видится как некоторое сосредоточение интересов.
Рац. Ну так вот эти самые стейкхолдеры-то – это про это.
Голубкова. Да, это и есть заинтересованные стороны. Вот интересно, что в английском языке есть два названия, они иногда взаимозаменяемы, иногда нет, для обозначения акционеров. Одно слово – это shareholder (share – «акция», holder – «держатель»), «держатель акции», то есть дословно «акционер». А вот иногда слово «акционер» переводят как stakeholder. Stake – в данном случае это держатель пакета определенных интересов. Это могут быть и акции, но могут быть и какие-то другие интересы. И вот компания как система, в которой элементами являются интересы, – это очень интересная конструкция. Не знаю, насколько она получила свое распространение на всем Западе, если мы берем Запад как некоторое единое поле, цивилизационное пространство, мне кажется, что это все-таки больше для Соединенных Штатов характерно, потому что в Европе превалирует представление о компании все-таки как об объекте интересов владельцев. В Европе очень много частных компаний. Я сейчас наизусть не помню проценты, но в романском мире, изначально католическом, в Италии например, количество частных компаний очень велико. Из всех зарегистрированных компаний там больше 90%.
Рац. Частных в смысле…
Голубкова. Не публичных и не международных. Вот как у нас, типа нашего малого и среднего бизнеса. И даже не аффилированного часто с государством. В Италии тоже есть и коррупция, и аффилированность с государством, но там просто есть очень большой слой мелких собственников.
Рац. А в Америке меньше что ли?
Голубкова. В Америке сложно, потому что, на мой взгляд, там собственность, во-первых, из другого росла. Во-вторых, там очень много портфельных инвесторов, гораздо больше, чем в Европе, вот эти фонды, где, например, домохозяйка может купить несколько акций и быть совладельцем любой компании.
Рац. И называют же «портфельный инвестор».
Голубкова. Портфельный, да, который набирает портфель акций разных компаний. Иногда это могут быть тысячи и тысячи компаний. И люди, которые имеют дело с фондом, они даже не знают, акциями каких компаний они владеют, их это не интересует. Фонд им гарантирует определенную доходность, они живут на эти дивиденды и вполне хорошо себя чувствуют. Вот, собственно говоря, это американское явление, и сделало в частности возможным применение всяких финансовых инструментов, которые, развиваясь, и привели к кризису, всякие эти расписки и вторичные инструменты. Потому что нужно было наращивать доходность. Доходность – это же совершенно может быть не привязано к операционным показателям компании, она вообще живет своей жизнью. Понимаете, частная компания, даже если она большая, там всё на виду. А когда акции размыты на рынке, торгуются, то это другой механизм, и там всех интересует доходность, совершенно не интересует операционная эффективность.
Вот в Европе, даже в Германии, в которой традиционно очень крупная промышленность, и она таковой стала уже достаточно давно, еще 100 с лишним лет назад, все равно много частных компаний, причем компаний инженерных, инжиниринговых, специализированных, которые, скажем, специализируются на каких-то определенных продуктах и совершенно не хотят выходить на рынки капитала, ни на какое IPO. Почему я об этом вспомнила? Потому что проблема с описанием предприятий в том, что кто-то должен уметь так описывать предприятие, смотря на него очень специфическим образом. Вот сейчас у нас просто эпидемия на наших сайтах по поиску работы – работодатели ищут тех, кто описывает бизнес-процессы, делают такие формальные описания. И когда эти люди, как правило, это специалисты, получающие очень небольшие деньги, то есть это младшее звено, они попадают в компанию и сталкиваются с очень сложной разветвленной структурой… Даже в средней компании часто структура исторически наслаивалась и выглядит как такой разросшийся кустарник. Часто это вызывает большие сложности в описании, и из-за этого у нас иногда очень сильно проседают проекты внедрения автоматизированных систем управления, ERP-систем, потому что со стороны прийти и увидеть всю сложность системы и уметь из этой системы вытянуть нужное – это очень непростое умение.
Рац. Ну и, кстати сказать, то, что в этой лекции ГП рассказывает, – это ведь только постановка вопроса.
Голубкова. Кстати, да, вот я себе зафиксировала здесь.
Рац. * системное представление, а ровным счетом ничего не сказано.
Голубкова. Более того, это констатация того, что систем много, а как переходить от одного описания… Вот есть объект, его можно представить как объект, включенный во множество систем либо сам представляющий систему, как бизнес, например, для компании…
Рац. У него целая куча работ есть на эту тему.
Голубкова. Да. Вот про процесс перехода, согласования описаний он ничего не говорит. Ну, наверное, есть другие работы. Я была бы очень благодарна, если бы вы мне прислали те работы, которые в методологическом сообществе считаются основополагающими, ключевыми.
Рац. Даже присылать не надо, это есть общеизвестная брошюра 64-го года, которая перепечатана в сборнике избранных трудов целиком, так называется – «системное» что-то такое… я уж сейчас не помню…
Степанов. То есть это его диссертация, да?
Рац. Нет.
Голубкова. Это в избранных трудах?
Рац. Да. Никакая не диссертация, а брошюра такая выходила.
Степанов. Но диссертация и вышла в виде брошюры у него в свое время, в 64-м году, по-моему.
Рац. Нет, никакого отношения к диссертации не имеет эта брошюра.
Голубкова. О системном…
Рац. О системном подходе. Потом была большая статья уже где-то в начале 80-х годов о системном движении, и там вся библиография.
Голубкова. Это статья была?
Рац. И она, по-моему, в том же самом томе фигурирует.
