Введение
Актуальность работы обусловлена тем, что диверсификация производства является одновременно развитием многих не связанных друг с другом видов производства, расширением ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.
Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.
Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.
Способствовало разработке стратегии диверсификации падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство.
Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация - это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.
Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.
Этот процесс касается прежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.
Актуальность диверсификации производства в отечественной практике обусловлена тем, что данная стратегия обеспечивает предприятия конкурентными преимуществами в конкурентной борьбе c внутренними и внешними производителями, позволяет предприятию интегрироваться в рыночное пространство.
Целью курсовой работы является изучение стратегий диверсификации. Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:
- изучить понятие и целесообразность диверсификации;
- рассмотреть типы диверсификации;
- раскрыть сущность и типы стратегий диверсификации.
Структура курсовой работы состоит из трех глав, введения, заключении и списка использованной литературы.
Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов.
Понятие и целесообразность диверсификации
Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом деятельности, обслуживающих местные или региональные рынки. Такие компании могут добиваться выдающихся успехов в течение десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания своего роста. Например, компании МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид завоевали высочайшую репутацию, работая в одном виде бизнеса. Но как и везде, здесь есть как свои преимущества, так и недостатки. И каждый бизнесмен (руководитель), открывая новое дело или расширяя сферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, в зависимости от множества факторов, обуславливающих его бизнес (деятельность), более удобный вид стратегии. Или это будет стратегия одного бизнеса, или одна из стратегий диверсификации.
Преимущества стратегии одного бизнеса:
Работа в одном виде бизнеса снимает неопределенность при ответе на вопрос: «Кто мы и что делаем?»;
Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;
Все руководство компании могут иметь непосредственный контакт с основным бизнесом и быть глубоко знакомым с его работой;
Концентрация в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции в отрасли;
Возрастает вероятность появления новых идей по усовершенствованию технологий производства.
Недостатки стратегии одного бизнеса:
Значительный риск («все яйца сложены в одну корзину»[1] );
При спаде в отрасли, она переходит в разряд непривлекательных.
Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.
В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив - диверсификация.
В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. Нам представляется, что сложность такого определения заключается в том, что диверсификация является, такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней весьма различные процессы. Поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту категорию применительно к конкретным обстоятельствам. Тем не менее, можно дать и достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Такой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа процесса диверсификации.
Диверсификация (позднелат. diversificatio - изменения, разнообразие, от лат. diversus - разный facio - делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».
Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зрения, диверсификация это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.
Диверсификация - это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.
Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».
Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.
Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. Выделяют шесть альтернативных стратегий:
1)Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.
2)Стратегии родственной диверсификации.
3)Стратегии неродственной диверсификации.
4)Стратегии исключения и ликвидации.
5)Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.
6)Стратегии многонациональной диверсификации.
Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние - стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.
Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм:
-Приобретение;
-Создание новой компании внутри старой;
-Совместное предприятие.
Приобретение уже существующего бизнеса - это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.
Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.
Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.
Типы диверсификации
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.
Имеются два главных типа диверсификации (приложение 1):
связанная - представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);
несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса[2].
При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) и необходимостью координации между ними.
Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними.
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
Диверсификация может осуществляться следующими путями:
1. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:
- выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;
- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;
- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.
В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.
2. Реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы;
3. Передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании;
4. Разделением функций или ресурсов.
Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д.
Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.
Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (таблица 1)[3]
.
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Таблица 1. Сравнения связанной и несвязанной диверсификации.
Стратегия диверсификации | Пути реализации | Источники затрат на управление |
Связанная | Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов | Число СЗХ Координация между СЗХ |
Несвязанная | Внутренний рынок капитала Реконструирование |
Сущность и типы стратегий диверсификации
Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.
1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.
4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.
Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.
Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10% - за счет создания совместных предприятий и производств и 20% - за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации[4].
Рассмотрим возможные варианты стратегий диверсификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.
Как нам представляется, формирование стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприятия.
На стадии роста выделяются вертикальная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратегических действий.
Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.
Стадии выживания - продажа и ликвидация убыточных или малорентабельных производств. Особое место занимает транснациональная диверсификация как связанная, во-первых, с географической экспансией, во-вторых, имеющая свои сложности, связанные с работой на новых незнакомых национальных рынках.
Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комбинацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.
Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как период получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынешних условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций и постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».
Стратегии диверсификации производства на стадии роста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компании, фирмы) или совместного предприятия.
Поглощение существующей компании - наиболее часто встречающаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильственном поглощении»[5], когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки желанию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать такие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отставания, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспособности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.
Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, оказывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополучную фирму по высокой цене, либо аутсайдера по низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурентный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, решившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосрочного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей может считаться покупка слабой компании.
Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Портер. К ним относятся следующие.
1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому избытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыночных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций.
2. Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низких затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за время освоения и производства продукта.
3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом соперничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изделий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть готов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания собственной клиентуры.
Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнительного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независимо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд[6] считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).
1. Когда имеется для этого достаточно времени.
2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.
3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.
4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективного функционирования.
5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.
6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.
Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся инвестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести к ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным.
Создание совместных предприятий как метод диверсификации производства целесообразен в трех случаях.
Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку рискованна и неэффективна.
Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объединение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.
В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать национальному законодательству.
Такие предприятия - компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной технологической и организационно-управленческой базе, а с другой стороны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям на новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.
Совместные предприятия по своей сути представляют собой высшую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному бизнесу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических решений (контроля). Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам. Сколько продукции следует экспортировать? Должен ли производственный процесс соответствовать стандартам иностранной компании или национальным ГОСТам? Кто и как должен контролировать поток денежных средств и распределение прибыли?
Решение данных вопросов во многом зависит от государственной политики в области привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.
В силу указанных причин создание совместных предприятий можно отнести к косвенным методам диверсификации производства.
Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к анализу конкретных корпоративных стратегий.
Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимости вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера[7] ».
Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели прибыли. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потребляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть преложены на плечи собственных покупателей (потребителей продукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важным являются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки определенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и влиять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.
Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставляет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышленности посредством разумных цен, повышения качества изделий.
Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчитать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверсифицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.
Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, работающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которые они приобретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров.
Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.
В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
Стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической диверсификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае - добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы[8].
Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются следующие.
1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.
2. Использование родственных технологий.
3. Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.
4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).
5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.
Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигнуто так называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает дополнительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устойчивую прибыль в длительной перспективе.
Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, создает возможность распределять ее через одну и ту же дилеровскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвижения всех рассматриваемых типов продукции.
Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продвижение товара, а также его распределение через дилеровскую сеть.
В дополнение к этому существенным моментом является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, товарная марка и репутация компании могут быть переданы из производства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.
Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем достигается более высокая совместная экономия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное преимущество.
Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные независимые производственные подразделения имеют схожие проблемы в организации производства, управления персоналом, что позволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного подразделения в другое.
Таким образом, стратегии диверсификации в родственные отрасли как формы концентрической диверсификации основаны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использования торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет момент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.
Стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим службам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.
Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения других фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентрируется вокруг компаний, которые предлагают возможность для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. К таким компаниям обычно относят следующие:
- компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль;
- компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестройки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау материнской компании могут или стать источником получения высокой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью;
- компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в финансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности для роста в своих разработанных сферах бизнеса.
Рассматриваемый тип стратегии диверсификации производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные отрасли. Это, во-первых, то, что коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельности. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вложены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в перспективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприятия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара[9].
Основным недостатком стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руководство может влиять лишь на формирование корпоративного портфеля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне.
Конгломеративная диверсификация, таким образом, основана на финансовом когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности отдельных сфер деятельности.
Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синергетической или конгломеративной диверсификации. Подводя итог данного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозримом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами. Первая - коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация. Вторая - личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм»[10]. Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий диверсификации производства на стадии роста предприятия зависит целиком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.
Транснациональная диверсификация как форма стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы в качестве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков товаров и услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией[11] ) и имеет свои специфические особенности, связанные не только с проникновением в другие отрасли различных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональная диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинградской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена» в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект «Рено - АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассматривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в короткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.
На стадии нестабильного функционирования предприятия применяется стратегия диверсификации, связанная с восстановлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой активности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, неудачными приобретениями и т. д.
Стратегия восстановления делает акцент на возрождении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наиболее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.
Стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.
Наконец, стратегия реструктуризации портфеля деловой активности предполагает пересмотр состава и приоритета (процентного соотношения в объемах производства и получения прибыли) в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются: стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений; новое высшее руководство принимает решение переформулировать базовую стратегию развития предприятия; появляются новые технологии или продукты и требуют изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новой, перспективной отрасли.
В условиях угрозы банкротства стратегия диверсификации принимает форму продажи и ликвидации отдельных производств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство может непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стратегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и высшего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама процедура банкротства.
Как уже отмечалось выше, рассмотренные стратегии диверсификации на практике чаще всего не применяются изолированно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой активности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых па стадии роста.
Заключение
Исследовав изложенное выше мы завершаем данную работу, подводя определенные итоги.
Диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли.
В более узком понимании диверсификация - это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.
Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. Выделяют следующие стратегии диверсификацц:
- стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие;
- стратегии родственной диверсификации;
- стратегии неродственной диверсификации;
-стратегии исключения и ликвидации;
- стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации;
- стратегии многонациональной диверсификации.
Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение; создание новой компании внутри старой; совместное предприятие.
Приобретение уже существующего бизнеса - это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.
Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.
Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.
Рассмотренные в данной работе стратегии диверсификации на практике чаще всего не применяются изолированно.
Таким образом, в ходе проведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены и цель достигнута.
Список используемых источников
Учебники, монографии,брошюры
- Ансофф Игорь Стратегический менеджмент. Классическое издание. 2011.- 245 с.
- Беркович М.И., Харченко А.А., Смирнов Д.А. Концентрация и диверсификация производства в отраслях промышленности. 2006. С.35.
- Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. М.: Экономистъ, 2008. – 143 с.
- Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 187 с.
- Классика маркетинга / cоставители Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. – СПб.: Питер, 2008. - 752 с.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб. : Питер, 2006. – 800 с.
- Ланкин Е.В.Менеджмент организации. Таганрог: ТРТУ, 2006. – 132 с.
- Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М : Сиб. соглашение, 2008. - 54 с.
- Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2007.- 24 с.
- Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб. : Питер, 2005. - 496 с.
- Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М. : Экзамен, 2008.- 287 с.
- Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2007. - 89 с.
- Фатхутдинов Р. А.Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2007. - 98 с.
- Энджел Д. Поведение потребителей / Д. Энджел. – СПб: Питер Ком, 2005.- 768с.
Диссертации и авторефераты диссертаций
- Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук : специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством». / Чудаев А.В. ; - Красноярск, 2007. - 23 с.
[1] Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2007.С.89.
[2] Ланкин Е.В.Менеджмент организации. Таганрог: ТРТУ, 2006. С.132.
[3] Классика маркетинга / cоставители Энис Б.М., Кокс К.Т., Моква М.П. – СПб.: Питер, 2008. С. 752.
[4] Фатхутдинов Р. А.Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2007.С.98.
[5] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. М.: Экономистъ, 2008. С.143.
[6] Томпсон А.А. и А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М., 2007. С.213.
[7] Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М : Сиб. соглашение, 2008.С.54.
[8] Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2007.С.24.
[9] Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. - М. : Экзамен, 2008.С.287.
[10] Беркович М.И., Харченко А.А., Смирнов Д.А. Концентрация и диверсификация производства в отраслях промышленности. 2006. С.35.
[11] Ансофф Игорь Стратегический менеджмент. Классическое издание. 2011. С.245.