В35 Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. — СПб.: Питер, 2005. — 240 с: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

15ВЫ 5-94723-798-9

Книга представляет собой уникальное и редкое для данной темы сочетание теории и практики. Автор рассматривает систему управления продажами в целом, а не «искус­ство продаж» или другие отдельные части процесса. Онзатрагивает широчайший спектр вопросов: от построения организационной структуры отдела продаж до создания парт­нерской сети, при этом не учит, а щедро делится опытом, накопленным разными фирма­ми, и предлагает обсудить интересные идеи, связанные с организацией продаж и управле­нием ими. Текст иллюстрируется множеством примеров. Несомненным достоинством книги является живой, легкий язык изложения. В приложениях вы найдете обзор наиболее интересной современной литературы по продажам и блок профессионального «продаж­ного» юмора.

ББК 65.9(2)0-59 УДК 339.138

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

15ВМ 5-94723-798-9 © ЗАО Издательский дом «Питер», 2005

Оглавление

Предисловие ко второму изданию 8

От автора 10

Глава 1. Стратегия продаж 13

Место стратегии продаж в деятельности компании 14

План продаж 16

Насколько реален ваш план продаж? 17

Необходимая информация из стратегии маркетинга 18

Необходимая информация из стратегии развития 20

Риски и их нейтрализация 20

Реализация стратегии продаж 22

Удержание клиентов как элемент стратегии 23

Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях
руководства компании? 25

Глава 2. Организационная структура отдела продаж 27

Зачем нужна организационная структура отдела продаж? 27

Продаем напрямую или через посредников? 29

Как должна продаваться ваша продукция? 32

Простая структура отдела продаж 33

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей 34

Специализация по этапам продаж 35

Специализация по привлечению и удержанию клиентов 37

Как определить цели работы для менеджеров по продажам 38

«Проявляем и закрепляем» оргструктуру 38

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж 40

Глава 3. Подбор персонала 42

Так вот ты какой, менеджер по продажам! 42

Идеальный продавец глазами покупателя 42

Какие качества необходимы хорошему продавцу-консультанту? 43

Сколько лет должно быть менеджеру по продажам? 44

«Требуются сотрудники в отдел продаж...» 45

Где искать хороших менеджеров по продажам? 45

Как составить описание вакансии? 47

Как найти руководителя отдела продаж? 49

Кандидаты найдены. Выбор за вами! 49

Управление продажами

На что стоит обратить особое внимание в резюме? 50

Сколько кандидатов приглашать на интервью? 50

Как подготовиться к проведению интервью 51

Как рекомендовать кандидату готовиться к интервью 52

Как проводить первое интервью 52

Выбор кандидатов 54

Кто покупает и кто продает? 55

Глава 4. Обучение персонала 58

А стоит ли вообще учить продавцов? 58

Какие знания необходимы продавцам? 59

Что нужно знать перед первым контактом с клиентом 60

Какое плановое обучение необходимо 62

Как организовать обучение в компании? 63

Как сделать обучающий семинар эффективным? 67

Что еще способствует эффективному обучению? 68

Фиксация знаний 70

Мы их обучим, а они уйдут! 70

Глава 5. Система мотивации 72

Каковы цели компании в области мотивации сотрудников? 72

Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам? 74

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации

менеджеров по продажам? 75

Принципы разработки системы мотивации 75

Мотивация для новых сотрудников 77

Мотивация взаимодействия с другими подразделениями 78

Мотивация при посменной работе 79

Мотивация руководителя отдела продаж 79

Увольнение менеджера по продажам 80

Тестирование системы мотивации 81

Связь системы мотивации с организацией продаж 83

Как изменять систему мотивации? 84

Глава 6. Информационные технологии 87

А нужен ли компьютер менеджерам но продажам? 87

Создание единой информационной среды 89

Сбор информации о потребностях клиентов и работе с ними 91

Автоматизация работы менеджеров 93

Автоматическое составление отчетов 95

Оглавление

Защита клиентской базы компании 95

Лучше купить готовую систему для отдела продаж

или разработать свою? 97

Как создаются специализированные информационные системы 99

Как выбрать систему для себя? 99

Как внедрять информационную систему? 101

Как выбрать консультанта? 103

Сопровождение системы 104

Глава 7. Оперативное управление продажами 106

Что значит «управлять продажами»? 106

Управление активностью менеджеров 107

Целевое управление процессами работы с клиентами 108

Выделение этапов в процессе работы с клиентами 111

«Воронка продаж» 115

Разработка регламентов работы 117

Как регламентировать процессы продаж 118

Как регламентировать этапы продаж 121

Регламент взаимодействия менеджеров по продажам 121

Внедрение технологии целевого управления продажами 123

Как подготовить сотрудников к нововведениям 123

Связь регламентов с системой мотивации 124

Глава 8. Оперативное управление — II 126

Прогноз продаж на основе вероятности 127

«Воронка продаж» по результатам процессов 128

АВС-аиализ клиентской базы 130

Выявление факторов, влияющих на продажи 132

Экспертные оценки 132

Эконометрическое моделирование 134

Выявление однородных сегментов клиентов 136

Когда стоит применять данные методы? 138

Глава 9. Прогнозирование продаж 140

Зачем прогнозируют продажи? 140

Что нужно для прогнозирования продаж 142

Кто должен заниматься прогнозированием, и кому это

противопоказано 142

Прогнозировать объем продаж клиентам

или объем потребления клиентами? 144

6 Управление продажами

В какой момент надо прогнозировать 145

Допустимый уровень точности 145

Данные для прогнозирования 147

Выбор периода агрегации данных 148

Выбор интервала данных 149

Выбор метода прогнозирования 150

Прогнозирование на основе экспертных данных 150

Прогнозирование на основе данных о результатах процессов 151

Прогнозирование на основе данных о показателях процессов 151

Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 154

Какую роль должен играть отдел продаж в компании? 155

Зачем вам нужен отдел маркетинга? 156

РИМ — рекламно-информационные материалы 159

Оформление места продажи 160

Информационная работа с клиентами 160

Анализ информации о продажах 161

Зачем вам нужен отдел сервисного обслуживания? 162

Чем вам могут быть полезны другие подразделения? 163

Как выстраивать отношения с другими подразделениями? 164

Чем вы будете полезны другим подразделениям? 164

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать 165

Глава 11. Продажи через партнеров 168

Зачем вам нужна партнерская сеть? 168

Проектируем партнерскую сеть 172

Должна ли сеть заниматься продажами? 172

Когда нужна сеть? 174

Вы бы сами захотели стать своим партнером? 175

Какие партнеры вам нужны? 177

Каких результатов вы ждете от работы сети? 178

Сколько партнеров вам нужно и в каких сегментах? 179

Алло, мы ищем партнеров! 179

Формирование базы потенциальных партнеров 180

Привлечение потенциальных партнеров 181

Презентация партнерской программы 182

Как управлять партнерской сетью? 183

Инфраструктура работы с партнерской сетью 184

Работа с партнерами в режиме «нон-стоп» 185

Партнерская конференция 185

Оглавление

Конкуренция с другими сетями 187

Эволюция партнерской сети 188

Глава 12. Продажи государственным органам 190

Особенности продаж госорганам 190

Чем привлекательны продажи госоргапам 191

Обязательные требования к поставщику 191

Каким образом госорганы осуществляют закупки? 193

Какой он, государственный чиновник? 195

Как организовать работу по продажам в госсектор? 196

Кто должен заниматься продажами в госсектор? 198

Как можно повлиять на выбор госоргана? 199

Последствия продаж в госсектор 200

Глава 13. Продажи крупным клиентам 202

Чем крупный клиент отличается от остальных? 202

Что хорошего в крупных клиентах? 203

Что плохого в крупных клиентах? 204

Стоит ли работать с крупными клиентами? 205

Как организовать работу с крупным клиентом 206

Поиск крупных клиентов 206

С каким уровнем управления стоит работать? 207

Дополнительные направления работы с крупными клиентами 209

Координация работы с крупным клиентом 210

Кто несет ответственность за работу с крунным клиентом? 211

Можно ли аналогично организовать работу

со всеми остальными клиентами? 212

Стратегические «плюсы» сотрудничества с крупными клиентами 213

Глава 14. Мифы о продажах 215

Приложение 1. Классика «продажного» юмора 220

Приложение 2. Шесть лучших книг по продажам 228

Приложение 3. Регламент работы менеджера по продажам

по первичным контактам 232

Предисловие ко второму изданию

Первая книга, вышедшая в начале 2003 г. в издательстве «ОЛМА-Пресс Инвест» в серии «Успешный бизнес. Мастер-класс», нашла своего Читателя. Этот Читатель, покритиковав непривычный дизайн книги, больше всего расстроился от ее лаконичности: слишком много ключевых положений было представлено в формате «должно быть так» или «стоит пойти таким путем».

И, несмотря на то что со многими мыслями Читатель был согласен, немалая их часть все же требовала ответа на вопрос «а почему именно так?» или нуждалась в более подробном объяснении. Поскольку боль­шинство читателей так или иначе имели отношение к продажам, то многим из них не составило труда найти автора книги и задать ему имеющиеся вопросы. В результате многочисленных обсуждений от­ветов на вопросы читателей и появилось это, дополненное и перерабо­танное, второе издание.

В отличие от первой книги многие ключевые идеи во втором изда­нии освещены значительно более детально, появились новые темы (главы 9-13), сама книга увеличилась в объеме почти в четыре раза. Книга стала более «осторожной», в ней чаще стали встречаться предо­стережения типа «если вы не уверены в... то ни в коем случае не стоит использовать только что описанный метод». Действительно, примене­ние любого нового подхода в такой важной для любой компании дея­тельности, как продажи, требует глубокого понимания необходимос­ти и последствий этого нового подхода. А если понимания нет или нет времени разобраться, то предпочтительнее в продажах следовать прин­ципу «лучшее — враг хорошего».

Рассмотрение большинства тем стало предваряться вопросом «За­чем [это вообще нужно для управления продажами]?», а в описание многих методов добавилось описание преимуществ, недостатков и по­лученных результатов их применения. Значительно больше внимания было уделено способам внедрения различных методов в работу ком­пании, что потребовало добавить информацию о том, как данный про­цесс должен быть отражен в нормативных документах компании.

Предисловие ко второму изданию

В результате получилась своеобразная книга-консультант. Она не учит, но предлагает воспользоваться накопленным опытом и обсудить различные идеи, связанные с организацией продаж и управлением ими. И, несмотря на то что где-то «консультант» настаивает, где-то всяче­ски отговаривает, итоговое решение все равно принимать вам, уважае­мый Читатель. Буду рад, если книга поможет вам сделать ваши прода­жи более эффективными.

Огромное спасибо многим специалистам, чьи идеи, советы, вопросы и критика помогли сделать второе издание книги более интересным и полезным: Наталье Зубковой, Евгению Писареву, Виталию Шемедель-скому, Денису Каминскому, Сергею Барабанову, Антону Валерьевичу Чехонину, Евгению Викториновичу Армейскому, Игорю Синюкову, Андрею Палевичу, Максиму и Ирине Макрушиным и многим другим.

От автора

Если ваша задача — создать подразделение, которое будет занимать­ся продажами продукции вашей компании, то эта книга для вас. Она посвящена разнообразным аспектам построения и развития системы продаж как центрального элемента компании.

В условиях современной экономики способность компании осуще­ствлять продажи своей продукции часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персо­нал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие соответственно, тем стабильнее будет ее рыночное положе­ние и тем сложнее будет конкурентам атаковать ее. Чем более надеж­ной будет система продаж в компании, тем более успешно компания сможет развиваться.

В первой главе книги мы начнем с основ построения любой эффек­тивной системы — с определения стратегии ее развития. Само на­личие стратегии позволяет сказать, какие цели стоят перед нами, а значит, установить те показатели, по которым мы будем определять, добились ли мы того, чего хотели, или хотя бы в правильном ли на­правлении мы движемся. Стратегия — она как «линия партии»: есть линия — значит есть партия, нет линии — нет и партии. Отсутствие стратегии продаж предопределяет отсутствие целей работы системы сбыта и делает бессмысленной любую работу по ее улучшению, так как нельзя сказать, приблизило это улучшение нас к достижению цели или нет.

Опираясь на стратегию продаж, во второй главе мы построим кар­кас системы сбыта и определим организационную структуру подраз­деления, которое будет эту стратегию реализовывать.

В третьей главе мы займемся подбором исполнителей для нашей системы. Если верно утверждение, что «кадры решают все», то для от­дела продаж это верно вдвойне. Каждый продавец — это, в первую оче­редь, лицо компании. Именно эти люди определяют впечатление кли­ента от компании в целом и его желание платить деньги за вашу продукцию.

От автора 11

В четвертой главе мы рассмотрим, какое обучение следует пройти сбытовому персоналу до начала работы с клиентами и, самое глав­ное — какое обучение необходимо уже в процессе работы и каким об­разом его стоит организовывать.

В пятой главе основное внимание будет уделено тому, как лучше мотивировать специалистов по продажам, чтобы и «волки были сыты», и систему оплаты не пришлось резко изменять в случае непредсказуе­мого роста или падения объема продаж.

Шестая глава позволит нам ответить на вопросы, какие информа­ционные технологии необходимы современным менеджерам по про­дажам и их руководителю и каким образом следует их внедрять в ра­боту компании.

Систему сбыта иногда называют «черным ящиком» — на входе не­предсказуемое число клиентов, на выходе — непредсказуемый объем продаж. В седьмой главе мы исследуем этот «ящик»: насверлим в нем контрольных отверстий, поставим датчики и научимся не только точ­но предсказывать объем продаж на выходе, но и поймем, с какой сто­роны и когда по «ящику» нужно постучать, чтобы объем продаж был выше.

Во многих книгах (и та, которую вы держите в руках, не исключе­ние) вы найдете советы, что делать, если в сбыте есть проблемы. А вот что делать, если существенных проблем нет? Если все и так работает как часы и объем продаж вашей компании определяется только уров­нем рождаемости потенциальных клиентов? Куда двигаться дальше? Восьмая глава представит вашему вниманию различные «продвину­тые» технологии, которые также могут использоваться для повышения эффективности продаж. Объединяет их то, что для их использования необходима актуальная и качественная информация, характеризую­щая состояние сбытовых процессов в компании.

Девятая глава целиком посвящена вопросам прогнозирования про­даж. Очевидно, что точность прогнозирования зависит от общего уров­ня развития продаж в компании: чем больше компания знает о своих клиентах, о рынке, на котором она работает, тем точнее она сможет предсказать его поведение в будущем. Если же прогноз случайно или Намеренно искажен, то это может повлиять на развитие компании в целом, ведь многие процессы планируются именно исходя из оценок спроса на продукцию компании.

В десятой главе мы поговорим о том, каким образом продавцам Выстраивать отношения с другими подразделениями компании для |ффективного взаимодействия. И хотя этот вопрос будет рассмотрен

12

Управление продажами

исключительно с позиции продавца, понятно, что решить его можно будет только путем диалога с коллегами.

После того как в рамках компании выстроена эффективная система работы с клиентами, часто оказывается, что для расширения рынков сбыта более выгодно работать с клиентами не напрямую, а через парт­неров. Вопросы создания партнерской сети будут рассмотрены в один­надцатой главе. Во многих случаях компании-партнеры способны с меньшими издержками и более оперативно, чем вы, обработать неко­торые сегменты рынка. В этом случае вам стоит сделать упор на разра­ботку взаимовыгодных «правил игры» и организацию работы с сетью партнеров.

Если же вы чувствуете себя на рынке довольно уверенно, то можно попробовать организовать продажи самому крупному клиенту в лю­бой стране — государству в лице его государственных органов. Две­надцатая глава целиком посвящена вопросам этой довольно специ­фичной деятельности.

В тринадцатой главе мы поговорим о том, как работать с крупными клиентами. Несмотря на то что в таких случаях нередко приходится разрабатывать уникальные подходы к продаже, общие черты, безус­ловно, есть и они будут подробно описаны.

А завершающая книгу четырнадцатая глава посвящена основным мифам о продажах, которые, как правило, препятствуют организации нормальной работы отдела сбыта. Мифы будут победно развенчаны с помощью одного из самых известных в мире специалистов по про­дажам.

В приложениях к книге вы найдете обзор наиболее интересной со­временной литературы по продажам и блок профессионального «про­дажного» юмора. И то и другое будет вам интересно, если продажи — ваша профессия.

Глава 1 Стратегия продаж

Стратегия продаж — это точка отчета всей деятельности, связанной с продажами. Она определяет цели, методы их достижения и проме­жуточные «ориентиры», помогающие контролировать процесс дости­жения целей.

Анекдот в тему

Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому фи­лину и говорят:

— Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают: коты разные,
совы. Что нам делать?

Филин подумал и говорит:

— А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка

сказала:

— Как же мы станем ежиками? — и все побежали обратно, чтобы за­
дать этот вопрос мудрому филину. Прибежав, они спросили:

• Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?
  И ответил филин:
• Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.

Без определения целей продаж нет смысла и начинать эту деятель­ность, так как никогда нельзя будет определить, правильна она или Нет — ведь неизвестно, что должно получиться в результате. Лучше : уж точно знать, что вам надо в итоге стать ежиком, чем не знать ничего Юобще.

Итак, необходимо задать себе следующие вопросы.

• Каких целей в области продаж хочет достичь компания?
• Насколько реалистичны эти цели?
• Отражает ли стратегия продаж стратегию развития компании
  в целом ?

Но начнем мы с определения места стратегии продаж в рамках дру-ГИХ стратегических решений, которые принимаются в компании.

14

Управление продажами

Место стратегии продаж в деятельности компании

С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет по­следовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разра­ботки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания бу­дет производить, кому и каким образом продавать и какова будет сто­имость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредствен­но определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями. Подробнее про­цесс стратегического менеджмента представлен на рис. 1.

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном вы­ражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

Миссия компании		4 1	Зачем создана компания, и чем планирует заниматься?
	г
Стратегия развития		*	Какие цели ставит перед собой компания, и как планирует их достигать?
	Г
Стратегия маркетинга		*	Какие товары и услуги и каким образом нужно предложить на рынок, чтобы достичь цели компании?
«	г
Стратегия продаж		«	Как организовать работу с клиентами, чтобы они стали покупателями нашей компании?

Рис. 1. Последовательность принятия стратегических решений в компании

Глава 1. Стратегия продаж 15

• целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены,
  сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве
  потреблять);
• каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать»
  ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);
• бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша
  компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области
  сбыта).

Обратите внимание на то, что стратегия продаж должна представ­лять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все иышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, то можете считать, что в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами созда­ют себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксиро­ванной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет на­много сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — кон­тролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафикси­рованные письменно.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, зн состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнитель­ные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудо­вания, создание премиального фонда и т. п.

Информация к размышлению

Не путайте «стратегию продаж компании» и «стратегию конкретной продажи». Термин «стратегия продаж» широко применяется в специа­лизированной литературе, но может иметь разный смысл. В данной книге под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию нро­даж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.

Другое значение этого термина -- стратегия [конкретной] продажи — последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи

16

Управление продажами

вашей продукции конкретному клиенту. Чаще всего этот термин приме­няется при работе с крупными клиентами или при продаже сложной про­дукции и услуг, когда требуется участие группы специалистов со стороны компании-продавца, а решение о продаже также принимается группой специалистов со стороны клиента. Для реализации такой продажи впол­не может вырабатываться локальная стратегия, координирующая работу с данным клиентом и содержащая разнообразные промежуточные цели, которые необходимо достичь.

Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании. Нельзя однозначно ска­зать, правильно это или нет, так как смысл определения стратегии про­даж заключается не в наличии самостоятельного документа с таким названием, а в принятии компанией определенных решений в области сбыта. Если все решения приняты и зафиксированы, по ним определе­ны исполнители, а также методы контроля их работы, то в большин­стве случаев этого достаточно.

План продаж

Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы. Пример такого пла­на приведен в табл. 1.

Таблица 1 Сводный план продаж компании

Примечания: 1) У1Р — ключевые клиенты компании; 2) МР — Московский регион (Москва и Московская область); 3) цветом выделен планируемый рост продаж по сравнению с первым полугодием.

Глава 1, Стратегия продаж 17

Это простейший пример плана. Целевая аудитория в нем разбита на три группы. Видно, что компания уделяет особое внимание группе ключевых (У1Р) клиентов, продажи которым составляют более 40 % общего объема. Эти клиенты являются основными потребителями то­варов группы В (рост продаж по которой практически не запланиро­ван). По каким причинам цифры в плане именно таковы, почему дан­ные продажи запланированы в указанных сегментах — все это должно быть определено в стратегиях продаж и/или маркетинга.

Информация к размышлению

Чем плохо для руководителя отдела продаж работать по принципу «Продать как можно больше!»:

• нельзя запланировать объем производства/закупок — следователь­
  но, возможны перебои с отгрузкой товара клиентам;
• нельзя спрогнозировать поступление доходов — это может привес­
  ти к неустойчивому финансовому положению компании в целом;
• невозможно оценить количество необходимого сбытового персона­
  ла, обосновать покупку новых компьютеров или проведение корпо­
  ративного праздника — непонятно, вырастут после этого продажи
  или упадут, ведь сравнивать не с чем;
• нельзя получить премию за превышение плана, потому что план
  продаж не определялся.

Если у вас и такого плана нет, его придется сделать в любом случае. Вы будете выстраивать работу отдела продаж, во многом ориентиру­ясь именно на положения плана.

Насколько реален ваш план продаж?

Об этом стоит подумать сразу, так как если вы беретесь за выполне­ние плана, то компания соглашается платить вам за это зарплату. А ес­ли вы потом не сможете выполнить этот план, то и компания вправе урезать вашу оплату. Иными словами, давайте уточним все «на берегу».

Если все ваши продукты давно известны на рынке, появления но­вых конкурентов не ожидается, а продаете вы в основном постоянным клиентам и они заранее информируют вашу компанию об объеме за­купок, то для оценки реалистичности плана вам будет достаточно оце­нить ресурсы непосредственно отдела продаж:

• достаточно ли сотрудников для решения поставленных задач;
• достаточна ли квалификация сотрудников;
• достаточна ли функциональность используемых компьютерных
  систем?

2-1661

Управление продажами

Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии мар­кетинга компании.

Необходимая информация из стратегии маркетинга

В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:

• продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассор­
  тимент);
• ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен,
  политика скидок);
• продвижение (реклама, РК, стимулирование продаж, персональ­
  ные продажи);
• каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав,
  уровни запасов).

Информация к размышлению

Сколько «Р» должно быть в стратегии маркетинга? Комплекс марке­тинга часто называют «4Р» как сокращение от английских терминов ргос1ис1 (продукт), рпсе (цена), рготоиоп (продвижение), р1асетепС (раз­мещение), обозначающих названия его компонентов. Это наиболее из­вестная маркетинговая концепция, ей уже несколько десятков лет. За это время различные авторы предлагали и другие концепции:

• 5Р;
• 7Р;
• 4Р + Сит.п.

Но, как вы понимаете, не столь важно, как называются компоненты комплекса маркетинга, и абсолютно все равно, сколько «Р» будет в стра­тегии маркетинга. Важно, чтобы данная стратегия предельно четко от­вечала на стоящие перед компанией вопросы в области маркетинга и содержала информацию о маркетинговой деятельности, необходимую для работы всех подразделений компании. Приведенные концепции — это примеры теоретических обобщений реальных стратегий маркетинга в определенный исторический момент, но ни коим образом не догма.

Стоит еще раз подчеркнуть, что стратегия маркетинга ни в коем слу­чае не разрабатывается исключительно для работы маркетингового от­дела компании. Данный документ будет обязательно использоваться под­разделениями, отвечающими за сбыт, сервис и производство, а нередко бывает востребован и отделом кадров, и службой безопасности.

Глава 1. Стратегия продаж

19

Для организации работы по продажам вам нужно будет найти отве­ты на следующие вопросы, которые обычно содержатся в стратегии маркетинга компании (табл. 2).

Таблица 2 Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга

Раздел стратегии маркетинга	Вопросы, актуальные для организации сбыта
Продуктовая линейка	Чем наши товары лучше товаров конкурентов? Какую долю рынка мы сейчас занимаем? Какие заменители есть у наших товаров?
Ценовая политика	Какие скидки от основной цены можно предлагать клиентам? Что входит в цену товара (сервисное обслуживание, доставка, установка и т. п.)? Какие скидки имеются на комплекты товаров, на крупные заказы, для постоянных клиентов и т. п.?
Продвижение	Когда и какие меры по продвижению конкретных продуктов будут предприняты? Будет ли поступать в отдел продаж информация о тех клиентах, на которых направлена реклама? Что будет сделано для нейтрализации акций по продвижению товара конкурентов?
Каналы сбыта	Через какие каналы сбыта планируется осуществлять продажи товаров? Какие каналы сбыта используют конкуренты?

Однако, скорее всего, вам не удастся найти в стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:

• каковы планы нашей компании по расширению ассортиментного
  ряда продукции;
• какие еще товары мы планируем продавать в дальнейшем;
• какие товары мы прекратим продавать в ближайшее время;
• какие новые товары планируют выпускать конкуренты?

Эти вопросы не менее важны для оценки реалистичности плана про­даж. Если ваша компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действи­ями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повли­ять на результаты продаж.

20 Управление продажами

Необходимая информация из стратегии развития

Стратегия развития компании последовательно отвечает на следу­ющие вопросы:

• какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот во­
  прос вытекает из миссии компании и текущей позиции компа­
  нии на рынке);
• какой для этого должна стать компания через три года;
• каких результатов для достижения этого компания должна до­
  биться через один и два года;
• какие структурные и организационные изменения необходимы
  в компании для этого;
• каков необходимый объем финансирования;
• какие товары и услуги необходимо производить?

Когда вы получите ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.

Анекдот в тему

— Это замечательно! Вы пришли на рынок всего шесть месяцев назад, и у вас уже миллион долларов. Как вы этого добились? — Ну, это очень просто. Я начал с двух миллионов...

Риски и их нейтрализация

Никогда не стоит забывать про один из законов Паркинсона: «Если что-то плохое может произойти, то оно наверняка произойдет». Без знания специфики деятельности конкретной компании сложно даже обозначить возможные риски. В дальнейшем в книге мы постараемся обозначить все вероятные источники проблем, но сейчас предлагаем вам взять бумагу и ручку и выписать те риски, которые понятны уже сейчас, и те действия, которые вы можете предпринять, чтобы снизить их влияние на результаты вашей работы. Пример анализа рисков при­веден в табл. 3.

Как видно из приведенных примеров, не для каждого риска можно выработать список мер, которые однозначно позволят его устранить. В связи с этим данная таблица должна ежедневно находиться под при­стальным вниманием руководителя отдела продаж (и других руково­дителей компании, несущих ответственность за результаты работы

Глава 1. Стратегия продаж

21

компании). При правильной организации работы в области сбыта, о чем мы, собственно, и будем говорить в этой книге, деятельность по нейтрализации рисков вообще станет основной для начальника отде­ла продаж, ведь все остальное должно стабильно работать и без посто­янного руководства.

Таблица 3 Сводная таблица рисков и мер по их нейтрализации

Риск	Меры по их нейтрализации
Отток кадров из отдела про­даж и как ре­зультат — по­теря части клиентов	1. Совместно с отделом кадров в срок до... выяснить, на­сколько каждый сотрудник отдела продаж удовлетворен те­кущим положением в компании. Возможно, ввести измене­ния в систему мотивации (по результатам)
	2. Создать единую базу клиентов по компании (в срок до...), обязать сотрудников фиксировать в ней всю работу с клиен­тами (внести поправки в регламент работы в течение... не­дель после создания базы)
Уход к конку­рентам ключе­вых клиентов	1. Совместно с отделом маркетинга в срок до... выяснить, насколько наше предложение лучше предложений основных конкурентов
	2. Менеджеру по продажам, который работает с данным кли­ентом, в срок до... подготовить информацию о ключевых со­трудниках клиента и их отношении к нашей продукции. На основе этого провести серию встреч с клиентом с участием руководства нашей компании
Затраты на продажу ново­го продукта будут высоки, так как он еще не известен на рынке	1. Поставить отделу маркетинга задачу по размещению ин­формации о новом продукте на интернет-сайте компании и в профильных СМИ
	2. Получить от отдела маркетинга информацию о целевой аудитории данного продукта. Сопоставить ее с текущей клиентской базой
	3. Поручить отделу маркетинга провести прямую почтовую рассылку по текущим клиентам компании, которые потен­циально могут стать потребителями нового продукта
[...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]
[...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]
|...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]

22 Управление продажами

Если «в общем и целом» стратегия продаж для вас ясна и вы с ней согласны, план продаж вы оцениваете как выполнимый, а риски — как допустимые, то самое время заняться анализом того, что вам потребу­ется для реализации стратегии.

Реализация стратегии продаж

Скорее всего, в вашей компании уже сформировано подразделение, которое занимается продажами, и, читая эту книгу, вы планируете най­ти в ней интересные идеи, способные помочь вам повысить эффектив­ность его работы. Но эффект будет еще большим, если при реализа­ции стратегии продаж вы сначала разработаете оптимальные решения и лишь затем сравните их с текущим положением дел в вашей компа­нии. Представьте себя внешним консультантом и начинайте сразу все выстраивать правильно. В крайнем случае еще до начала внедрения этих решений вы все сможете изменить.

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять реше­ния (или подготовить их проекты) в следующих областях:

• организационная структура отдела продаж — каким образом
  должна быть распределена ответственность за реализацию стра­
  тегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, ка­
  кие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения сво­
  их функций;
• сотрудники и уровень их квалификации — какой квалификаци­
  ей должны обладать сотрудники для выполнения соответствую­
  щих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо,
  как будет происходить контроль и аттестация по результатам
  обучения, каким образом должно идти накопление опыта в ком­
  пании и его перераспределение;
• система мотивации менеджеров по продажам — в последнее
  время человеческий фактор приобретает все большее значение в
  деятельности любой компании, и не только на уровне руковод­
  ства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень
  дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников
  к выполнению плановых показателей, взаимодействию с колле­
  гами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;
• информационные технологии — работа подразделения продаж
  должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили
  время на выполнение тех операций, которые за них более эффек-

Глава 1. Стратегия продаж 23

тивно выполнит компьютер. Кроме того, современные информа­ционные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повы­сить качество этой деятельности;

• взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями
  компании — отдел продаж является лишь одним из подразделе­
  ний компании, конечным результатом работы которой является
  именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной
  работы отдела продаж в компании должны быть четко определе­
  ны процедуры командной работы сотрудников нескольких под­
  разделений при продаже товара конкретному клиенту;
• технологии управления продажами компании — как и любая
  другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Ка­
  чественное управление предполагает, что требуемые результаты
  должны быть достигнуты в запланированных объемах и при за­
  планированном бюджете.

Обо всем этом мы подробнее поговорим в следующих главах книги, в этой же главе напоследок рассмотрим несколько стратегически важ­ных вопросов, ответы на которые не всегда очевидны.

Удержание клиентов как элемент стратегии

Несмотря на то что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планирова­нии деятельности отдела продаж.

Часто такая ситуация вызвана тем, что хранящиеся в компании све­дения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгал­терских документах, — реквизиты, сумма оплаты и номенклатура от­груженных товаров, — действительно сложно предугадать его потреб­ности. В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь вы практически ничего не знаете о нем.

Аналогичная ситуация может иметь место и с теми клиентами, ко­торые к вам уже обращались, но по тем или иным причинам отказа­лись от покупки. Если вы потеряете информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом вам придется все начинать заново, если сохраните — потратите меньше времени (а значит, и денег) на Выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию

24 Управление продажами

о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время со­трудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.

Но даже если вы имеете информацию о ключевых сотрудниках организаций — ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в вашей компании стоит специализи­рованная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, — этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.

Существует много причин, по которым менеджер по продажам мо­жет «забросить» клиента, которому он что-либо продал:

• в ближайшее время новых покупок не предвидится;
• менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента,
  требуя вовремя совершить платеж;
• клиент по какой-либо причине испытал разочарование от про­
  дукта после покупки;
• менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повто­
  рять это ему не хочется, и т. п.

Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко зате­ряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел про­даж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного вни­мания уже купившим клиентам — его зарплата, как правило, опреде­ляется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, «перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще». Выполнение данных работ практи­чески никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевид­на для обеих сторон.

К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточ­но — он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не все­гда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер

Глава 1. Стратегия продаж 25

координировал действия работников других подразделений и контро-япровал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие пол­номочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников дру­гих подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверж­дена руководством.

Надо ли рядовым сотрудникам знать

о стратегических решениях руководства компании?

Как известно, чем большему количеству человек известна опреде­ленная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтере-гонанных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конку­рентам.

С другой стороны, известно, что начиная с определенного уровня дохода для большинства сотрудников зарплата становится менее важ-ш>1м мотивирующим фактором — человеку важно получать удоволь-ИГВие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть пер­спективы карьерного и профессионального роста. И в том числе — понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.

Дилемма очевидна. Но опыт подсказывает, что в российских усло-ниях конкурентам интересна информация о реальных результатах, р не о стратегических целях компании. Многие компании в нашей стране либо составляют долгосрочные планы только для проформы, либо вынуждены часто от них отклоняться, так как не состоянии до­стичь запланированных результатов. Поэтому информация из страте­гии продаж может быть доступна менеджерам по продажам, которые принимают участие в ее реализации.

Тем не менее часть информации о развитии компании не может 1ыть доступна не только рядовым сотрудникам, но и топ-менеджерам. 11апример, если в ближайшее время планируется продажа компании, го информирование сотрудников об этом скорее навредит ситуации. Га кая информация является действительно конфиденциальной и про-|сто не должна входить в стратегические документы компании.

26 Управление продажами

| Хотите знать больше?

С Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. — М.: Юнити, 1998.

Это просто лучший западный учебник по стратегическому менеджменту. Читая его, вы будете подсознательно ловить себя на мысли, что большая часть книги написана именно про вашу компанию. Вы найдете ответы на дав­но мучившие вас вопросы и увидите множество аргументов в поддержку тех мыслей, которые вы никак не могли донести до руководства. В частности, станет гораздо понятнее, почему западные компании часто привлекают кон­сультантов по стратегическому менеджменту, хотя те и являются одними из самых дорогих.

О МингоДж. Секреты успеха великих компаний. — СПб.: Питер, 1996.

Иногда, чтобы решить что-то для себя, полезно познакомиться с опытом других. Посмотрите, как известнейшие мировые компании добились успеха на рынке, и, возможно, это подскажет вам стратегические решения для ва­шей фирмы.

О Семинар «Разработка стратегии развития предприятия» компании «Про-Инвест Консалтинг», птт.р://\ллллл/.рго-1т/е51.сот/сопз.

Не все знания можно получить из книг, и данный семинар это прекрасно иллюстрирует. Специалисты компании «Про-Инвест Консалтинг» обладают большим опытом стратегического менеджмента в российских условиях, и на этом однодневном семинаре интенсивно освещаются большинство вопро­сов, с которыми можно столкнуться при выработке стратегии компании.

Заложив первый камень в фундамент будущей системы сбыта и оп­ределив цели ее создания, начнем ее аккуратно выстраивать. И нач­нем мы в следующей главе с определения каркаса, а точнее — органи­зационной структуры подразделения, которое и будет реализовывать стратегию сбыта компании.

Глава 2

Организационная структура отдела продаж

Итак, у вас есть цели, которые вам либо сразу не понравились, либо [Сразу воодушевили. В любом случае именно на них мы будем ориен­тироваться, создавая систему сбыта нашей продукции.

11ачнем мы с формирования организационной структуры подразде-Нсния, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит Мим распределить зоны ответственности и полномочия, а также опре-1 дел ить базовые механизмы контроля работы такой структуры. [ В этой главе мы получим ответы на следующие вопросы.

• Зачем нужна организационная структура отдела продаж?
• Что влияет на ее характеристики?
• Какие виды организационных структур существуют?
• Как проводить тестирование и закрепление организационной
  структуры ?
• Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг гуру современного менеджмента II Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не при­несет успеха... но плохая организационная структура делает успех Испозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менед­жеры». Цель данной главы — помочь вам сформировать такую струк-|Гуру, которая даст возможность вашим сотрудникам раскрыть свой Иотенциал, принося при этом прибыль вашей компании.

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

11оскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских

компаний существует четкая организационная структура, определим

I сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать од-

28 Управление продажами

нозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отноше­ние к компании:

• акционеры (собственники) — для них наличие прозрачной и ос­
  мысленной организационной структуры в отделе продаж являет­
  ся своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить
  план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на полу­
  чение запланированных доходов. По крайней мере отсутствие
  оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено
  акционерами в качестве серьезного риска;
• руководители компании (директора, руководители подразде­
  лений) — для них результат работы отдела продаж является ре­
  зультатом деятельности компании в целом, в связи с этим руко­
  водители других подразделений должны быть уверены, что усилия
  их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела про­
  даж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей при­
  вязана к объему продаж компании, а значит, и к результату рабо­
  ты отдела сбыта;
• руководитель отдела продаж — вообще, оргструктура собствен­
  ного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы
  он имел возможность эффективного управления сотрудниками,
  а в результате меньше времени уделял текучке, и больше — во­
  просам повышения эффективности работы;
• менеджеры по продажам — для квалифицированного сотруд­
  ника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями
  обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользо­
  ваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой ин­
  формацией, он может влиять на результаты своей работы, а зна­
  чит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно
  понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий,
  он имеет возможность требовать от руководителя решения тех
  вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. На­
  пример, если отгрузка товара или выполнение контракта затяги­
  вается по причинам, которые менеджер сам устранить не может,
  он имеет полное право «передать» эту проблему своему руково­
  дителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и от­дела продаж в том числе) является просто необходимым компонен-

Глава 2. Организационная структура отдела продаж 29

Ом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно рабо­тать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предвари­тельно необходимо ответить на следующие вопросы:

1. кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься
   продажами вашей продукции;
2. каким образом продается ваша продукция?

Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) М каким образом могут принимать участие в продаже вашей продук­ции (подробнее см. главу 11 «Продажи через партнеров»), и сравнив Эффективность привлечения посредников и выполнения такой рабо-I ы собственными силами, вы сможете определить тот объем работы, спорый должен будет выполнять непосредственно отдел продаж ва­шей компании. А уже на основании этой информации и сведений о специфике продаж вашей продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

Продаем напрямую или через посредников?

11родажа через посредников по сути является одной из разновидно­стей аутсорсинга (англ. оШзоигащ) — привлечения внешних специа­листов или компаний для выполнения некоторых видов работ. Так же, Как вы приглашаете программиста для обслуживания бухгалтерской 11Н1 смы, пользуетесь услугами курьерской доставки или заказываете р.| фаботку и размещение рекламы в рекламном агентстве, вы можете иатить внешним специалистам — посредникам — за работу по прода-Не вашей продукции. Во всех описанных примерах вы принимаете ре-Нвнис о привлечении внешних исполнителей в первую очередь пото-у, что вам это выгоднее, то есть отношение результата к затратам и избранном варианте выше.

| Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно пла-

Вите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами полу-

Ите деньги. Но в этом нет ничего странного — вы платите по факту

выполнения работы, а работой в данном случае является продажа ва-

|1К'|"| продукции.

I Ключевое отличие между продажей через посредников и напрямую ШИенту заключается в том, что в первом случае вы не всегда можете Полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш то-

30

Управление продажами

вар. Соответственно это снижает возможность получения информа­ции от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям. Преимущества каждого из вариантов приведены на рис. 2.

Далее в книге всех посредников мы будем, как это сейчас принято, называть партнерами. Данный термин появился как следствие повы­шения конкуренции на различных рынках, в результате чего произво­дители были вынуждены учитывать интересы посредников, которые занимаются продажами их продукции, чтобы не потерять их как канал сбыта. В итоге это привело к установлению тесных связей между про­изводителем и поставщиком и позволило говорить о координации стратегических решений, обмене информацией и технологиями рабо­ты и т.п., что традиционно понимается под партнерством.

Особенностям построения взаимоотношений с партнерами будет посвящена специальная глава в книге, в остальных же главах, кроме текущей, мы не будем специально разделять продажи через партнеров и напрямую.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.

Кто может продавать вашу продукцию, кроме вашей компании?

Если ваш товар широко известен на рынке и пользуется устойчи­вым спросом, то вам будет несложно ответить на этот вопрос, так как скорее всего различные компании регулярно обращаются к вам с це­лью покупки вашей продукции для дальнейшей перепродажи. Если же ситуация не настолько радужная, то, вероятно, вам придется снача-

Преимущества продаж напрямую: • больше доход от одной продажи; • более эффективны при продаже нового товара; • полный контроль над процессом продажи; • возможность получения маркетинговой информации от клиентов.

999

Преимущества продаж через посредников: • ниже издержки на одну продажу; • более эффективны при продаже «раскрученного» товара; • больший охват рынка; • более эффективны для товаров массового спроса.

Рис. 2. Преимущества продаж напрямую и через посредников

Глава 2. Организационная структура отдела продаж

п выявить те компании, которые могут стать вашими партнерами по продаже, а потом (и это поможет проверить точность ваших выводов) попять, почему же эти компании так до сих пор и не «выстроились и очередь» у ваших дверей.

Видимо, если к вам никто не обращается с предложением стать ва­шим дилером или дистрибьютором, ваша продукция действительно не настолько привлекательна, чтобы ею могли заинтересоваться посред­ники. И, наверное, в этом случае вам стоит в первую очередь подумать К известности вашей компании и ее продукции и свыкнуться с мыс-.11,к), что все затраты на создание под нее рынка на первоначальном [втапе вам придется нести самим. Если же обращения, пусть разовые, все же были, то их содержание и может дать первичную информацию для анализа.

В любом случае вы должны точно определить:

• чем ваша продукция (или ваша компания в целом) может быть
  привлекательна для партнеров;
• какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реаль­
  но могут получить от сотрудничества с вами;
• насколько продолжительным может быть такое партнерство;
• есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнер­
  ских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Каждый из полученных вариантов партнерства вы должны проана­лизировать с точки зрения привлекательности инвестиций в данное исправление продаж (не забудьте, что работа через посредника также потребует определенных затрат с вашей стороны). Если вы уверены,

1Что работать напрямую для вас будет выгоднее, то «оставляйте» это направление себе, если нет, то планируйте, каким образом вы будете организовывать работу через партнеров. Более подробно этот вопрос

Вудет рассмотрен в главе 11 «Продажи через партнеров».

Иногда имеет смысл оставить оба варианта, но следует помнить, что если вы будете создавать партнеру существенную конкуренцию, то, скорее всего, он предпочтет уйти с рынка, так как при конкуренции производителя и посредника последний почти всегда (сразу или через

| Некоторое время) проигрывает, а значит, теряет вложенные в это на­правление инвестиции.

После того как мы определили, какие партнеры и с какими клиен-1,1 ми могут работать, давайте внимательно проанализируем, каким

( образом ваша продукция достигает своего покупателя и как это может

Отразиться на структуре отдела продаж.

32 Управление продажами

Как должна продаваться ваша продукция?

Некоторые виды продукции (например стройматериалы) достаточ­но просто выставить на продажу в нужном месте по привлекательной цене, и продукция начнет продаваться, по большому счету, независи­мо от дополнительных усилий, которые вы будете прикладывать. В по­добной ситуации вам необходимо лишь доставить продукцию в мак­симальное число точек продажи и обеспечить заинтересованность продавца в ее реализации.

Если же вы продаете, например, вооружение, то вам придется разрабо­тать огромное число вспомогательных материалов, прорекламировать продукцию на различных выставках, наладить систему постоянной работы с потенциальными заказчиками (список которых уместится на одном листе бумаги), обеспечить поддержку своей деятельности в раз­личных государственных органах, и т. д. и т. п.

Даже если вы — страховая компания и все ваши услуги по сути ана­логичны, то для продажи полисов долгосрочного страхования жизни вам потребуется войти в контакт с огромным количеством потенци­альных клиентов, для заинтересовавшихся устроить не по одной пре­зентации, и только единицы в итоге согласятся заключить с вами договор. А вот для продажи полисов страхования гражданской ответ­ственности автолюбителей (которая сейчас обязательна для всех ав­товладельцев) вам опять же понадобится просто обеспечить конкурен­тоспособный уровень цен и расположить офисы продаж в тех местах, куда клиентам будет удобно добираться.

Специфика продаж вашей продукции будет определяться:

• размером целевой аудитории — сколько клиентов могут потен­
  циально стать покупателями вашей продукции;
• простотой локализации реальных покупателей — то есть сколько
  первичных контактов вам нужно осуществить, чтобы получить
  определенное число заинтересованных покупателей;
• количеством документов, которые нужно подготовить для офор­
  мления продажи, — какие дополнительные знания необходимы,
  чтобы оформить отношения между вашей компанией и клиен­
  том, и сколько времени это займет;
• уровнем необходимой квалификации на разных этапах про­
  даж — например, вполне возможно, что для установления перво­
  го контакта достаточно знаний в объеме средней школы, но об­
  суждение условий договора на поставку требует привлечения
  генерального директора вашей компании;

два 2, Организационная структура отдела продаж

33

• спецификой сегментов клиентов — например, если вы продаете
  оборудование, которое может использоваться в различных отрас­
  лях, то вполне возможно, что вам необходимы узкопрофильные
  специалисты по каждой отрасли как для повышения уровня до­
  верия со стороны клиента, так и в связи с необходимостью нали­
  чия специальных отраслевых знаний;
• спецификой ассортимента вашей продукции — даже если кли­
  ент одновременно покупает у вас и автомобили, и услуги по их
  техническому обслуживанию, вряд ли он поверит, что у вас в обо­
  их вопросах хорошо разбирается один и тот же специалист;
• спецификой потребления вашей продукции — например, если
  при продаже услуг связи оплата идет помесячно, то это наклады­
  вает специфические требования к компании, которая решит стать
  посредником.

! Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может [быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой Вариант более подходит.

Простая структура отдела продаж

ь В самом простом случае все ваши потенциальные клиенты заинте-Ктованы во всем спектре вашей продукции, и ваша продукция не на-Ьтолько сложна, чтобы один человек не мог прекрасно в ней разби­ваться. Пример такой структуры приведен на рис. 3.

Руководитель отдела продаж
	г			г			г			г
Менеджер №1			Менеджер №2			Менеджер №3			Менеджер №4
	г			Г			г		1	Г

Клиенты

Рис. 3. Простая структура отдела продаж

I (,Г> 1

34

Управление продажами

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается про­дажами всех товаров. Это хорошо для менеджера — он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассорти­мент, и хорошо для клиента — один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто исполь­зуется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рын­ке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

• одна или несколько групп товаров требуют специальных глубо­
  ких знаний в предметной области — например, если вы продаете
  одновременно бытовую технику и компьютеры;
• потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым
  из которых необходимо применять специфические методы рабо­
  ты, — например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товар­ному направлению или по определенному сегменту клиентов. Пример организационной структуры, где присутствуют оба вида специализа­ции, приведен на рис. 4.

Руководитель отдела продаж
	т	1	г		г		Г
Менеджеры по продаже товаров А и В		Менеджеры по продаже товара С		Менеджеры по работе с госорганами		Менеджеры по работе с холдингами
1	г	1		1	г		г

Коммерческие фирмы

Министерства и ведомства

Управляющие компании холдингов

Рис. 4. Специализация по группам товаров или потребителей

Глава 2. Организационная структура отдела продаж

35

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по про­дажам по географическому принципу — наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федераль­ном или международном уровнях. Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении ме­неджеров, отвечающих за продажи групп товаров. Последний при­мер показывает, что региональные сегменты клиентов различаются в большей степени, чем сегменты покупателей той или иной про­дукции.

Преимущества и недостатки специализации части менеджеров по различным сегментам клиентов приведены в табл. 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов

Преимущества	Недостатки
• Меньшие затраты времени на обучение менеджера и более глубокие знания менеджера о товаре и/или рынке сбыта. • Более интенсивная работа по определенному товару или сегменту. • Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.	• Дополнительные затраты на персонал. • Работа с сегментом или продажа определенного товара зависит от работы только части менеджеров. • Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании. • Возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, но­вого товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с това­ром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продук­цией (телемаркетинг);

3*

36

Управление продажами

Руководитель отдела продаж
	г ^				Г 1
Телемаркетологи
	Г 1						Г
Менеджеры по продаже товаров А и В		Менеджеры по продаже товара С		Менеджеры по работе с госорганами		Менеджеры по работе с холдингами
	Г 1				' \		г
Коммерческие фирмы				Министерства и ведомства		Управляющие компании холдингов

Рис. 5. Структура отдела продаж при специализации по группам клиентов

с дополнительной специализацией по этапам продаж на сегменте

коммерческих компаний

от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредствен­
но продажи).

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизменить­ся до, например, представленной на рис. 5. Также в качестве специа­лизации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

• поиск информации о клиентах и составление списков для пер­
  вичных контактов;
• оформление необходимых документов (бэк-офис);
• проведение демонстрации продукта.

В табл. 5 представлены преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.

Глава 2. Организационная структура отдела продаж

37

Таблица 5 Преимущества и недостатки специализации по этапам продаж

Преимущества	Недостатки
• Каждый этап работы с клиентом выполняется более профессионально. • Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал. • Повышается скорость обработки клиентской базы.	• Дополнительные затраты на персонал. • Сложно определить объективные критерии завершения этапа и соответственно оплаты результатов. • Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достиже­ние результатов всего процесса продажи. • Необходимо координировать работу группы сотрудников.