Войны брендов
Дэвид Д`Алессандро
A LA GUERRE COMME A LA GUERRE
Брендинг, вне всяких сомнений, одна из весьма популярных и, надо признать, актуальных тем в экономической публицистике. Ей посвящены бесчисленные семинары, выступления, форумы и, конечно же, книги. "Очередная!" - скажет посвященный читатель и будет прав. Но только отчасти.
Дело в том, что большинство книг по брендингу написаны аналитиками, консультантами, теоретиками бизнеса. В любой из них можно встретить назидательную фразу: ответственность за создание, продвижение, расширение и т. д. торговой марки должен нести глава компании или, как минимум, лицо, занимающее в ней высокий пост. Книга, которую вы держите в руках, написана как раз таким человеком.
Имя Дэвида Д'Алессандро незнакомо российскому читателю, и это неудивительно: мы имеем дело с его первой работой на литературном поприще. В связи с этим имеет смысл рассказать о его работе и успехах в бизнесе. Д. Д'Алессандро является президентом John Hancock Financial Services, Inc. - глобальной компании, входящей в число 15 крупнейших страховых компаний США. Штаб-квартира John Hancock находится в Бостоне, США, а отделения разбросаны по всему миру (в России, к сожалению, нет ни одного). По данным самой компании, общая стоимость активов John Hancock и ее дочерних предприятий по состоянию на 31 декабря 2000 г. составляла $125 млрд. Во всемирной сети филиалов John Hancock работает приблизительно 8500 человек.
К чему эти цифры? А к тому, что до прихода Д. Д'Алессандро John Hancock ничем не выделялась на фоне множества других американских страховых фирм. Невнятные маркетинговые усилия, дезорганизация, отсутствие четкой стратегии развития вот с чего в 1991 г. начал свой путь в страховом бизнесе автор этой книги. В мае 2001 г. Д. Д'Алёссандро возглавил совет директоров John Hancock, став самым молодым главой компании за всю ее 139-летнюю историю.
Как вы, конечно же, догадываетесь, именно стратегия Д. д'Алессандро вывела John Hancock в число лучших страховых компаний США, а торговую марку можно по праву назвать одним из выдающихся американских брендов. В декабре 1999 г. газета "The New York Times" включила John Hancock в список "100 самых лучших брендов XX в.". Какое место она заняла? Никакое, в этом списке марки расположены в алфавитном порядке. Все они оказали одинаково большое влияние на формирование мировой экономики в XX в. Кстати говоря, ни одной другой страховой компании в данном перечне нет.
Десять лет для выходя из середнячков в лидеры - срок немалый, но и путь не был легким. Впрочем, об этом лучше расскажет сам автор. Нас же больше интересует другое: возможно ли повторить достижение John Hancock на другом рынке, в другой стране?
Есть одна реальность, с которой вынуждено мириться подавляющее большинство компаний-производителей товаров или поставщиков услуг: огромное разнообразие выбора. Это раньше мы были вынуждены покупать то, "что дают". Сейчас же настало время пользоваться всеми благами цивилизации во всем их изобилии. Отсюда следует еще один вывод: конкурировать при таком многообразии выбора без непобедимой (термин Д. Д'Алессандро "убийственной") торговой марки невозможно. Создание же и поддержание действительно хорошего бренда можно без преувеличения назвать самой сложной и рискованной задачей современного бизнеса. Сложной - потому что единого пути здесь не существует. Есть правила брендинга, но исключений из них столько же, сколько самих правил. Есть специалисты, предлагающие "раскрутить" торговую марку, но и они не дают гарантий, к тому же во многих случаях дальше банальной телерекламы дело, увы, не идет. Рискованность развития торговой марки очевидна: попробуйте сложить маркетинговые бюджеты своей компании за тот же период в 10 лет и получите приблизительную оценку затрат на "раскрутку".
Можно выделить несколько качеств, без которых к созданию непобедимой торговой марки лучше и не приступать. Во-первых, это, как уже говорилось, высокий пост в компании, предпочтительно пост директора, и опыт работы в ней. С учетом российской специфики - еще и опыт зарубежного менеджмента.
Во-вторых, видение - понимание того, что должно получиться в результате прилагаемых усилий, для чего это необходимо и когда можно ждать результата. Проще говоря, какой и через сколько лет (именно так, лет) должна стать торговая марка.
В-третьих, как ни банально это звучит, необходимо понимание потребностей потребителей, а также их желаний, удовлетворенных и нет, мечтаний, устремлений, установок, ассоциаций. Чем ближе бренд-менеджер к народу, т. е. к своему покупателю, тем лучше для торговой марки.
Кроме всего прочего, требуется аппетит к риску, железная дисциплина и готовность пойти на некоторые жертвы ради главной цели - создания бренда. Конечно же, не обойтись без знания возможных "подводных камней" и "обходных путей" брендинга, т. е. всей той амуниции, без которой о победе можно будет только мечтать.
Слова "амуниция" и "победа" здесь отнюдь не случайны. Военная тема присутствует едва ли не в каждой второй книге о бизнесе вообще и о продвижении торговых марок в частности. Пожалуй, это соответствует действительности. А как еще назвать те сражения за покупателя, что происходят буквально на всех рынках и медиа-пространствах? В этом смысле мы, российские потребители, пока еще находимся в "тылу": на нас не давит огромное количество почтовой рекламы, мы не видим рекламных роликов в супермаркетах, специальные автоматы не выстреливают купоны со скидками при одном нашем приближении к приглянувшемуся товару...
Попробуем понять, между кем и кем идут бои. Между группами компаний и лоббистами? Едва ли рядовые потребители в курсе этих закулисных баталий. Между отдельными компаниями за право называться лидером рынка? Это уже ближе к истине, но кроме абстрактного понятия "компания" не посвященный в дела данной организации человек опять же не знает, что стоит за этой борьбой. С точки зрения простого потребителя, в сражении участвуют марки (названия, бренды - терминология в данном случае не столь важна). "Кока-кола" борется с "Пепси-колой". "Кодак" борется с "Коникой", "Фуджи" и другими производителями фотопленки. "Миф" пытается бороться с "Tide", "Ariel" и т. д.
За последним примером скрывается одна весьма интересная тема: борьба отечественных и зарубежных торговых марок. От того, каким из них благоволит потребитель, зависит очень многое. Оставим в стороне макроэкономические параметры вроде выгоды для бюджета той или другой страны. Для нас важнее существующие в сознании массового рынка стереотипы относительно конкретных товарных категорий. Возьмем фотопленку - российские компании не выпускают данный товар, и с потребительскими стереотипами тут все ясно: покупать иностранное либо не покупать вовсе. В других категориях дело обстоит сложнее. Например, многие продукты питания примерно равны и по стоимости, и по качеству. Что выберет потребитель - "Voimix" или "Пышку"?
Вот тут-то и проявляются стереотипы. В целом, по уровню воспринимаемого качества российские товары проигрывают зарубежным. Проще говоря, потребитель думает (иногда небезосновательно), что отечественная продукция хуже импортной. Что делать российскому производителю, который сам-то знает, что его товар, как минимум, не хуже импортных аналогов, но сказать об этом публике не может или не знает как? Хорошо если потребитель испытывает патриотические чувства и изначально более склонен "покупать отечественное". А если нет?
Опять же, не будем давать совет "развивать патриотизм" и вдаваться в тонкости этого дела. Такая тема, безусловно, может звучать в маркетинге отдельной компании, но сколько-нибудь глобальных изменений в потребительской культуре одна фирма произвести не в состоянии. Что действительно может сделать фирма, так это осведомить покупателя об имеющейся альтернативе. Причем не просто осведомить, а дать мощный стимул эту альтернативу попробовать. Потребитель может ежедневно проходить мимо "Бабушкиного масла" в молочном отделе своего любимого магазина и не обращать на продукт ровным счетом никакого внимания. Или возьмем более показательный пример: пиво. (С точки зрения выбора между "российским" и "импортным", здесь, к счастью, противоположная ситуация: иностранные бренды большой популярностью у населения не пользуются.) Вспомним, как несколько лет назад пиво "Бочкарев" превратилось в "правильное пиво" и стало, наконец, пользоваться спросом. Аналогичную стадию сейчас проходит "Старый мельник": если раньше эта марка была известна преимущественно в Москве и Московской области, то теперь, благодаря блестящей интегрированной кампании "Футбол приходит в нашу жизнь", ей грозит общероссийская популярность. А у потребителей появляется веский повод расширить ассортимент своих излюбленных сортов пенного напитка.
Как добиться подобного результата? На войне, как известно, все средства хороши. Применительно к войнам брендов это не совсем так. Есть понятия этики, нравственности, общественной морали, нарушить которые - значит собственноручно подписать себе приговор. Однако арсенал оставшихся "легитимных" средств все равно достаточно широк. Конечно, в какой-то мере их выбор определяется сферой деятельности компании. Есть, однако, три вещи, без которых ни одному производителю потребительских товаров не обойтись. Это реклама, спонсорство и дистрибуция (узнаете джентльменский набор "Старого мельника"?). Именно они в совокупности чаще всего составляют кампании интегрированных маркетинговых коммуникаций. Именно о том, как правильно их использовать, и рассказывает Д. Д'Алессандро. Рассказывает, отталкиваясь от примеров и ошибок собственного опыта. Где-то - с присущей человеку его ранга серьезностью, чаще - с юмором.
Если современный бизнес - это война, то войны брендов - одно из ее главных сражений. A la guerre comme a la guerre, как говорят французы. На войне - как на войне.
ВВЕДЕНИЕ
Один из лучших уроков по бизнесу я вынес из общения со своим первым клиентом. Я только-только окончил колледж и работал в крупном нью-йоркском агентстве по связям с общественностью, считая себя неопытным, но специалистом. Моим клиентом оказался маленький пожилой человечек со Среднего Запада с галстуком-бабочкой и пробором посередине головы, какого не носили со времен Альфальфа из сериала "Little Rascals". Имя у него тоже было странное; Орвидль Риденбахер. Его направили из чикагского отделения нашей фирмы, чтобы мы помогли в продвижении его продукта в восточных штатах. И вот в один прекрасный день О. Риденбахер появился у нас в офисе и стал рассказывать, почему его попкорн для гурманов должен произвести революцию в своей отрасли.
Прежде всего мы удивились тому, чтр производство попкор-на представляет собой целую отрасль. В то время сортов поп-корна для домашнего приготовления было всего два: простой попкорн в пакетах и воздушная кукуруза "Jiffy Pop", помимо названия ничем более не отличавшаяся.
Идея новой марки была сформулирована очень просто: "Готовить так же весело, как и есть". Далее Орвилль во всех тонкостях рассказал о преимуществах созданного им гибридного сорта кукурузы: ее зернышки, раскрываясь, дают почти вдвое большие хлопья, и он лично гарантирует практически 100% раскрытие. Сказать, что Орвилль подошел к попкорну серьезно - значит ничего не сказать. С заговорщицким видом он говорил: "Разве вам нравится, когда кукурузная шелуха застревает в зубах? А с моей кукурузой этого почти не происходит. У нее шелуха тоньше". Он очеловечивал каждое зернышко, называя те из них, что не раскроются при нагревании, "старыми девами". Мы восприняли его как сумасшедшего. Мы в прямом смысле слова так считали.
Дееспособен был Орвилль или нет, а деньги платил хорошие, и мы были готовы тратить на него столько времени, сколько он оплатят. У него был свой план, отступать от которого изобретатель не намеревался. Помню, кто-то из наших убеждал его назвать продукт "100-процентно лучшим попкорном". Нет, сказал на это Орвилль, он уже думал над нейтральным названием, но ему хотелось бы видеть на упаковке свое имя.
На рекламу он тратил немного. Наше агентство должно было привлечь к новой воздушной кукурузе внимание публики, поэтому мы закатили от имени Орвилля шумную пирушку для сотен редакторов и журналистов специализированных изданий. Мы позаботились, чтобы бесплатное спиртное лилось рекой, и умудрились напоить всех присутствующих вдрызг. В ключевой момент перед публикой предстал сам О. Риденбахер в маленьком галстуке-бабочке и произнес небольшую речь о том, что все зернышки его кукурузы отличаются свойством обязательно раскрываться.
К нашему удивлению, пресытившиеся и якобы утонченные критики пищевых продуктов нашли его концепцию забавной и историю о том, как О. Риденбахер искал по всему миру лучшую кукурузу для попкорна, опубликовали практически все/ американские газеты и журналы. Более того, идея наилучшего попкорна понравилась и супермаркетам, и потребителям. Для О. Риденбахера началась совсем другая жизнь: он стал идолом поп-культуры, и через несколько лет продал свой бизнес компании Hunt-Wesson за приличные деньги.
Если бы я снимался в голливудском фильме, то произнес бы сейчас фразу о том, что этот поразительный пожилой человек открыл мне глаза на одну вдохновляющую истину: на рынке всегда побеждает качество. Впрочем, не совсем так. Извините за откровенность, Орвилль, но я всегда подозревал, что достоинства вашего попкорна объясняются не только свойствами кукурузы, но и тем, что на каждой банке были приведены детальнейшие инструкции по ее приготовлению.
В действительности О. Риденбахер научил меня тому, что хорошая торговая марка обладает способностью трубить во все трубы, доказывая рынку свою состоятельность. По моему мнению, потребители были готовы переплачивать за попкорн под маркой "Orville Redenbacher" огромные деньги не из-за его отличительных свойствен уж точно не из-за экономии на "раскрывающихся на 100% зернышках". Они покупали воздушную кукурузу Орвилля потому, что она внушила им любовь к себе.
Случай с О. Риденбахером может служить идеальным определением брендинга: человек взял самый что ни на есть обычный товар, приобретение которого не требует от потребителей особых раздумий, и представил его в новом свете. Он смог убедить потребителей платить за его продукт более высокую цену по той причине, что, в отличие от продукции конкурентов, новый попкорн отличался особым характером. О. Риденбахер создал отрасль из ничего, как, собственно, и обещал.
Я вспомнил о полученных уроках в 1984 г., когда пришел на работу в компанию John Hancock Financial Services. Основную часть нашего бизнеса в то время составляла продажа старомодного продукта - полисов страхования жизни - с одним новым аспектом: это продукт-фантом, нематериальный, как любая услуга из арсенала эфемерных электронных фирм нашего времени. Единственное, что приобретал наш клиент, - это обещание страхователя выплатить деньги в случае необходимости. Единственное, что предлагают к продаже страхователи жизни, - собственную репутацию, потому что в том случае, когда потребители не доверяют их обещаниям, переубедить их не помогут ни выгодные цены, ни какие-либо особенности предложения. (Хотя бы потому, что для обретения "особенностей" клиенту придется умереть.)
Страхование жизни - один из наиболее зависимых от торговой марки видов бизнеса. Однако большинство страховых компаний с "цифроедами" во главе не понимают столь простой истины. О руководстве John Hancock, впрочем, этого сказать нельзя. Когда я пришел в компанию на должность директора по коммуникациям, передо мной была поставлена задача: превратить старую, вялую торговую марку в нечто столь же привлекательное для потребителей, как галстук-бабочка О. Риденбахера. К счастью, я пользовался полной поддержкой высшего руководства и Совета директоров компании.
Пятнадцать лет спустя имя John Hancock вошло в составленный газетой "New York Times" список 100 лучших торговых марок XX столетия. Что еще важнее, сильная торговая марка позволила нам опередить конкурентов по объемам продаж и темпам роста. Благодаря своему бренду мы убедили целое поколение потребителей, предпочитавших вкладывать деньги в акции и другие ценные бумаги, а не в страхование жизни, что являемся прекрасным местом для покупки и инвестиционных продуктов.
Конечно, в своем понимании значимости торговых марок я не оригинален. Сегодня менеджеры многих американских компаний уже поняли, что сильные марки нравятся потребителям больше, чем слабые. Возникло даже своего рода помешательство на торговых марках, и тому есть две причины. Во-первых, все понимают, что инвесторы, готовы платить за акции известных компаний/брендов существенно большие деньги. Специализирующаяся на торговых марках консалтинговая компания Inter-brand ежегодно составляет список самых дорогих брендов мира и соотносит их стоимость с рыночной капитализацией компаний-владельцев. В 2000 г. торговой маркой № 1 была названа "Coca-Cola", на долю которой приходится более половины стоимости одноименной компании - 51% или $72,5 млрд.
Второй фактор "брендомании" - невероятная дестабилизация бизнеса в связи с появлением интернета. Буквально за одну ночь некая э-компания может невероятно возвыситься, а традиционная марка - пасть на колени. Первые представители электронного пространства стремились сначала завоевать себе место в сознании потребителей, а уж потом думали о прибыльности бизнеса (ярчайший пример тому - Amazon.com). Причем, как минимум, в краткосрочной перспективе данная стратегия оказывалась отнюдь не такой уж глупой, как представлялось "динозаврам" традиционной экономики.
Помешательство на брендах отнюдь не ограничивается бизнесом. Идея торговой марки просачивается в культуру быстрее любой другой бизнес-концепции. Киноактер Том Хэнке открыто говорит о необходимости защиты своего имени. Штат Вермонт тоже считает себя брендом и издает законы, запрещающие организациям из других регионов США использовать в своих названиях слово "Вермонт". На вопрос корреспондента газеты "New York Times" о том, почему верующие со всей Франции предпочитают изгонять духов в соборе Парижской Богоматери, если это можно сделать в любой церкви, отец Клод Николас ответил так: "Очевидно, они считают Нотр-Дам лучшим. Они воспринимают собор как сильную торговую марку".
Стоит заговорить с любым экономистом на тему важности торговых марок, как оказывается, что он уже "обращен" в эту веру. Так зачем писать книгу по брендингу? А вот зачем: хотя все понимают важность сильной торговой марки, в американском бизнесе не найдется области с большим количеством ошибок, чем брендинг.
Ежегодно во имя торговых марок впустую тратятся миллиарды долларов. Компании по привычке "доят" свои марки, но не развивают их, расширяют марочные семейства, не интересуясь мнением потребителей об этом, приобретают ценные марки в погоне за "слияниями и очищением", а затем отдают их на заклание ради большего контроля над новыми организациями.
Решения о торговых марках нередко ставятся в один ряд с решениями о рекламе, хотя ставки здесь намного выше. Типичный пример - решение торговой компании Sears заняться финансовыми услугами. За ним последовали гигантские перемещения капитала, изменения в дистрибьюции, товарах, технологиях и персонале. К несчастью для Sears, потребители не торопились приобретать акции в магазинах, ассоциирующихся в первую очередь с гаечными ключами и майками.
Даже гении брендинга 1990-х гг., такие компании, как Nike и Coca-Cola, всеми силами старающиеся представить свои логотипы в правильном месте и правильном свете, и то иногда совершают ошибки. Причина в непонимании одного из главных принципов брендинга: торговая марка проявляется во всем, что делает компания. Это информация, которую вы осознанно выдаете потребителям, а также данные, поступающие в их сознание помимо воли компании.
По определению, торговая марка (бренд) - единственное, что приходит на ум покупателю, когда он слышит название вашей фирмы. Благодаря информационной революции слово "единственное" теперь включает в себя методы производства, контроль над качеством, экологические аспекты деятельности, обслуживание покупателей и все те многочисленные слухи, которыми полнится интернет. "Nike" - один из наиболее ярких примеров торговой марки, пострадавшей от не имеющего отношения к маркетингу аспекта. Мы имеем в виду условия труда на фабриках в странах третьего мира, где производится продукция компании. В 1996 г. в журнале "Business Week" была опубликована статья, в которой председатель Совета директоров Nike Фил Найт так отзывается об индонезийских субподрядчиках компании: "Есть вещи, которые мы способны контролировать, и есть вещи, которые находятся вне сферы нашего контроля". С юридической и практической точек зрения это нормально, однако с точки зрения брендинга корпорации следует стараться контролировать все, потому что нет такого аспекта бизнеса, ответственность за который не возлагалась бы на торговую марку. И действительно, в 1998 г. Nike подверглась резкой критике за организацию труда производственных рабочих. Ф. Найт признал этот факт с обескураживающей честностью: "Продукция Nike стала синонимом мизерной заработной платы, насильственных сверхурочных работ и деспотизма менеджеров".
Поскольку в торговой марке, как в фокусе, концентрируются все аспекты деятельности компании, то всякое решение: сокращение сервисных расходов, вход на новые рынки, услаждение шефа посредством спонсирования спортивной команды, - необходимо пропускать через бренд-фильтр. На практике же все происходит наоборот: о марке вспоминают с опозданием, а то и вовсе забывают. Почему? Потому что несмотря на все словоизлияния относительно концепции брендинга, инфраструктура большинства корпораций противоречит идее развития торговых марок.
Даже в самых лучших американских корпорациях находится множество людей, вся деятельность которых направлена на низведение торговой марки. Это юристы, прилагающие огромные усилия к тому, чтобы замедлить реакцию компании в кризисной ситуации, потому что краткосрочная ответственность для них важнее долгосрочных последствий для бренда. Это клерки, способствующие вызреванию скандалов, поскольку они не видят выгод обнародования своих подозрений. Это финансовые работники, из-за скупости которых "мускулы" сильных марок "атрофируются". А также менеджеры по рекламе, выбрасывающие миллионы на бессмысленные кампании. Бессмысленные потому, что они не понимают, что торговая марка определяет и направляет рекламу, а не наоборот.
В результате большинство бренд-менеджеров ведут войну на два фронта. С одной стороны, им необходимо превзойти конкурентов, с другой - преодолевать барьеры внутри собственных организаций. Под "бренд-менеджерами" я понимаю всех, кто в какой бы то ни было мере причастен к сохранению и улучшению торговой марки, начиная от просвещенного директора компании и заканчивая молодыми сотрудниками департамента связей с общественностью. Быть бренд-менеджером - значит мириться с возможностью прослыть несерьезным бизнесменом. Бренд-менеджер предлагает тратить деньги на такие непонятные для "серых масс" цели, как обретение маркой характера и создание ее положительной репутации. Что директорам, что молодым маркетологам постоянно приходится бороться с известным скептическим "гм".
Я написал эту книгу, чтобы помочь бренд-менеджерам победить и на внешнем, и на внутреннем фронтах. Создать великую торговую марку непросто. Для этого необходим лидер, убеждающий сотрудников компании в необходимости стремления к своему видению, тонкие чувства времени и меры, безоговорочная готовность отличаться от конкурирующих марок и при случае "закопать соперников". А также эмпатия к покупателям ваших товаров и к человечеству в целом. Быть великим бренд-менеджером - значит обладать всеми этими качествами. Вероятно, некоторым из них научиться невозможно.
Впрочем, кем бы вы ни были - игроком нового рынка или динозавром традиционной экономической системы, существует несколько правил, следуя которым вы придете к победе. О них и рассказывает предлагаемая вашему вниманию книга.
БЛАГОДАРНОСТИ
Многие дают обещание "когда-нибудь написать собственную книгу". Я тоже напишу... когда-нибудь.
Книга, которую вы держите в руках, есть результат напряженного, кропотливого труда многих, очень многих талантливых людей. Без них я бы не смог рассказать все эти истории, предложить советы и высказать свое мнение о брендинге.
Я хочу поблагодарить всех, кто принимал участие в работе над этой книгой, и прежде всего Мишель Оуэне, на редкость талантливую писательницу, перу которой, помимо киносценариев, принадлежат тексты речей для Марио Куомо и Билла Велда. Более года она терпеливо выслушивала, записывала и переводила мои "мысли вслух", проверяла факты и написала основную часть текста. Она перенесла мои слова на бумагу. Бекки Коллет, юрист по образованию и профессионал корпоративных коммуникаций по призванию, постоянно подталкивала меня к продолжению работы над книгой. Я очень ценю ее вклад в каждую страницу, каждое слово, каждый нюанс. Стив Бургей, юрист и вице-президент/о/ш Hancock, обладает не только блестящими редакторскими способностями. Он натолкнул меня на саму идею этой книги, а также уговорил реализовать ее. Джо Брейнер, талантливый исследователь, потратил много часов на сбор достоверной информации. Джим Марчетти, еще один юрист, досконально изучил каждое предложение, чтобы не просто соблюсти корректность, но и сохранить смысл повествования.
Я очень благодарен моей жене Жанне Д'Алессандро за ее советы, поощрение и редактуру. Она все время была рядом и мягко напоминала мне, что результат стоит затраченного на него труда. Будем надеяться, что она, как всегда, права.
Отдельное спасибо моему редактору Мэри Гленн и агенту Крису Калхауну за их профессиональную помощь.
Наконец, я хочу поблагодарить тысячи людей, с кем мне доводилось встречаться при обычных (и не очень) обстоятельствах, за их высказываемые и нашедшие отражение в "Войнах брендов" идеи.
Дэвид Д'Алессандро
Правило 1
Это торговая марка, дурачок
Введение
На классной доске в рабочем кабинете Джеймса Карвилла (автора блестящей предвыборной стратегии Билла Клинтона на ставших переломными выборах 1992 г.) никогда не стирались три слова: "Это экономика, дурачок".
Я часто думаю, что руководителей компаний следовало бы заставить сделать то же самое: снять со стены кабинета одну из картин К. Моне и приколоть на ее место лист бумаги со словами: "Это торговая марка, дурачок".
Современная история американского бизнеса изобилует примерами забывших о своих торговых марках руководителей компаний - теперь уже бывших высших менеджеров. Проблема состоит в том, что наличие знаменитого бренда обусловливает огромнейшую самоуверенность. И менеджеры слишком часто забывают о том, что самые известные марки пользуются всеобщим признанием лишь до тех пор, пока они радуют потребителей.
Когда самоуверенность была нормой
Самый невероятный пример самоуверенности в отношении торговой марки из всех, о которых я знаю, имел место в Citibank, в котором я проработал семь или восемь сюрреалистичных месяцев в конце 1970-х гг. Конечно, сегодня Citigroup является одной из крупнейших и лучших в мире финансовых компаний. Но тридцать лет назад это был "всего лишь" один из лучших в мире банков. Правда, за исключением подразделения, в котором мне довелось служить, - оно чрезвычайно напоминало сумасшедший дом.
У кого-то из наших сотрудников родилась "блестящая" идея: поскольку Citibank есть Citibank, все остальные менее крупные банки и кредитные союзы США будут с готовностью ему подражать. Группа специально нанятых "гениев" ударилась в размышления о том, что бы такое Citibank мог продавать другим американским банкам: компьютерные системы, пленки для обучения кассиров, готовые кредитные программы и т. п.
Ни один товар не казался слишком мелким или тривиальным. Наши боссы говорили: "Мы заказываем для банка рождественские календари, а ведь знаете, их можно продавать". Как будто какой-нибудь Wachovia Bank встанет в очередь за рекламной продукцией, изготовленной по заказу банка-конкурента. Качество предлагаемых к продаже товаров и услуг никого не волновало; все внимание уделялось тому, какой объем операционных издержек мы сможем покрыть за счет реализации различных товаров другим игрокам финансового рынка. Превалировало мнение: "Они купят, потому что это мы".
Раскрыть глаза на будущее нашего предприятия мне помогло одно совещание. В конференц-зале проходила презентация, на которой технические специалисты рассказывали о продуктах, которые нам предстояло продавать. В то утро нас почтил своим присутствием один из высокопоставленных руководителей банка, назовем его Боссом. Конечно, он никогда не спустился бы на пару-тройку ступеней корпоративной лестницы и не стал бы лично общаться с подчиненными. Для Босса таких должностей, как помощники вице-президентов (вроде меня), просто не существовало. Единственный, до кого он снисходил, был наш непосредственный руководитель.
В тот день одному из моих коллег не повезло: он выступал с презентацией о продаже компьютерных систем банкам-корреспондентам. Его речь изобиловала такими фразами, как: "Существуют некоторые ограничения", "Возможности продукта небеспредельны" и "Происходит отставание по времени".
Через несколько минут после начала презентации Босс ожил и приказал нашему начальнику: "Поставьте чашку".
Я понятия не имел, что он хотел этим сказать. Но наш руководитель кому-то что-то прошептал, и перед несчастным выступающим тут же появилась пластиковая кофейная чашка. Затем вице-президент объяснил выступающему, что всякий раз, когда его слова не нравятся Боссу, он обязан положить в чашку монету в 5 центов.
Вскоре позиция Босса стала очевидной. Он отказывался воспринимать все, что так или иначе приводило к срыву трафиков и задержкам с выпуском продукта. Как только произносились слова об очередных проблемах с продуктом, он небрежно поднимал вверх палец, показывая "пеону", что пора сделать очередной вклад в кофейную чашку.
У моего товарища была при себе всего пара пятицентовиков. Больно было смотреть на него, роющегося в карманах в поисках мелочи. В итоге, дабы несчастный смог закончить презентацию, наш начальник положил в чашку пятидолларовую банкноту.
Сцена поразила меня до глубины души. Несмотря на ребяческий характер происходящего, проект, о состоянии которого мой коллега хотел рассказать как можно искреннее, был весьма значительным и стоил миллионы и миллионы долларов. И потрясло меня не только то, что Босс, эта надменная глыба в обличий профессионального менеджера, заставил бы унижаться всякого, кто был честнее и компетентнее его самого. Меня поразила его заключительная реплика в конце совещания: "Мы - Citibank. Проблема в маркетинге, а не в продукте".
Иначе говоря поскольку это Citibank, который опережает любой другой американский банк по всем показателям, качество того, что мы продаем, не имеет ровным счетом никакого значения. Необходимо продать то, что есть, и точка.
Босс, хотя и имел выдающийся послужной список, в принципе не понимал, что значит иметь на руках сильную торговую марку, в отличие от выступавшего сотрудника, мы должны были работать больше других и лучше других именно потому, что мы - Citibank. Мы обязаны должным образом блюсти свою репутацию. Учитывая, что малые банки, наши целевые покупатели, уже подозревали Citibank в намерении скупить их активы, мы физически не могли продать им никакие товары и решения, если только они не были существенно лучше других и без них было бы не обойтись.
Конечно, вскоре после того случая мой коллега уволился, не желая быть членом организации, где людей выставляют на посмешище только за то, что они честно выполняют свою работу. Да и я сам убедился, что подразделение ждет крах и лучше мне уйти из него, пока не поздно. Вне всяких сомнений, Citibank потерял на своей затее сотни миллионов долларов. К счастью, правление банка вскоре возглавил Джон Рид, Citibank превратился в предприятие с завидной энергией, а Босс был вынужден досрочно уйти на пенсию.
Я рассказал эту историю, потому что одно время подобные люди управляли многими американскими торговыми марками. В деловом мире свирепствовало самодовольство - отчасти потому, что это было характерно для менеджеров как представителей своего поколения.
Пожалуй, в Америке не найти представляющего поколение бэби-бумеров или поколение Х руководителя, который бы не казался мягче своего предшественника. Как-никак, военное поколение пережило Великую депрессию, победило во Второй мировой войне, сохранило демократический порядок в стране, добилось процветания практически во всех своих начинаниях. Том Брокау в своем последнем бестселлере "Величайшее поколение" ("The Greatest Generation") говорит об этом открытым текстом: "Это величайшее поколение из всех, что когда-либо рождались в нашем обществе". В целом он, конечно, прав. Самоуверенность военного поколения была завоевана кровью и потом, выстрадана на горьком опыте.
Одно маленькое "но": представлявшие его руководители уходили в отставку с мыслью о том, что они видели не только дым и пепел войны, но дым и пепел бизнеса. И здесь я позволю себе не согласиться с ними. По современным меркам, те, выпивавшие за ленчем по три мартини, герои даже не нюхали пороха.
20 или 30 лет назад сам факт наличия крепкой торговой марки означал, что она будет оставаться таковой в течение длительного времени. Балом правили крупные игроки: CBS, NBC и ABC контролировали телевидение; универмаги Sears доминировали в ориентированной на средний класс розничной торговле; в телекоммуникациях господствовала AT&T, в доставке корреспонденции - Почтовая служба США. В страховом бизнесе подобного единства не наблюдалось, но все были в общем довольны. Мы знали своих конкурентов, зарабатывали кучу денег, и никто не угрожал нашей бизнес-модели.
По существу, все крупные страховые компании работали по одной и той же схеме: проталкивали свои продукты силами стучавшихся в двери то одного, то другого дома агентов и получали авансом большие комиссионные с каждого проданного полиса. Для потребителей это был самый дорогой, с точки зрения и денег, и времени, и самый навязчивый способ приобретения страховки. Но это ничего не меняло: представители John Hancock Financial Service, Metropolitan Life Insurance Co., Prudential Insurance были единственными, у кого американец мог застраховать свою жизнь.
Но вот на арену начали выходить компании типа Fidelity и Charles Schwab, перекачивавшие деньги в свои взаимные фонды и в будущем развившие страховой бизнес. Новые игроки начали применять новые, более экономичные каналы продаж страховок, а представители верхушки отрасли сидели сложа руки, приговаривая: "Кто будет вкладывать деньги во взаимные фонды, если можно застраховать жизни?". А через некоторое время: "Кто будет покупать полисы у новоявленных страховщиков, когда любой может застраховаться у нас?".
Очевидно, что переворот в страховой отрасли назревал, но произошел он лишь спустя десятилетия. Во многих отраслях новым фирмам с трудом удалось "вскочить на подножку набирающего ход поезда", главным образом из-за того, что единственным в то время способом продвижения торговой марки оставалась реклама на традиционном телевидении. Телевизионный эфир был непозволительно дорог, что было непреодолимым барьером для многих компаний. К тому же, телереклама была до безумия пустой тратой денег, ведь целевая демографическая группа составляла не более 10-20% аудитории каналов. Остальные контакты (уже оплаченные) приходились на тех, для кого ваше предложение не представляло ровным счетом никакого интереса. Кроме того, такой подход задерживал инновации: раз вы оплачиваете контакт с массовой аудиторией, вы будете волей-неволей выпускать пригодные для как можно более широкой группы потребителей типовые товары.
Стоимость создания и популяризации новой торговой марки была настолько высока, что на любом рынке доминировали крупные корпорации. Они напоминали толкающихся на татами борцов сумо. Единственными конкурентами были такие же гиганты, как они сами. Естественно, это отражалось и на отношении к брендингу. Основная идея состояла в том, что торговые марки должны "расти и развиваться" в течение длительного периода времени, и чем прочнее они укрепятся в сознании людей, тем лучше. Теория "двойной угрозы" гласила, что марки с большой долей рынка не только привлекают больше потребителей, но и покупаются чаще наиболее лояльными к ним покупателями. Другими словами, сильным корпорациям приписывались все рыночные преимущества. Некоторые считали даже, что соотношение долей рынка никогда не изменяется, а марка №1 остается "номером один", что бы ни происходило.
Еще бы тут не развиться самоуверенности в IBM, Sears или Почтовой службе! Зачем им интересоваться какими-то другими способами ведения бизнеса, кроме тех, что подняли их на вершину рынка? В конце концов, разве персональный компьютер так уж необходим? Зачем потребителям покупать бытовую технику какой-то другой марки, кроме "Kenmore"? И что такого привлекательного в доставке отправления за одну ночь?
В свете современной конкуренции идея полного преимущества торговых марок "с репутацией" вызывает не более чем умиление. Сегодня считавшиеся неуязвимыми такие бренды, как "JCPenney", "Sears", "AT&T", "Почтовая служба США", "Большая тройка" эфирных телеканалов - не более чем слабые тени былого величия. В сознание американского потребителя прочно вошли новые марочные имена: "The Gap", "Home Depot" (розничная торговля), "Sprint" (телекоммуникации), "FedEx" (экспресс-доставка), "CNBC", "WB Network" (телевидение). Деловой ландшафт одно за другим сотрясают землетрясения, былые "Эвересты" рушатся, буквально из ниоткуда появляются и быстро занимают наилучшие рыночные позиции компании-новички, понимающие нужды потребителей лучше своих предшественников. Каждую неделю какая-нибудь крупная американская марка выходит из глубокого безмятежного "сна" и обнаруживает, что фирмам нового поколения удалось "подпилить" как минимум три из четырех ножек ее "кровати". Причем скорость изменений только возрастает: компании типа eBay и Amazon.com, которых несколько лет назад и в помине не было, сегодня доминируют в избранных ими сферах бизнеса.
Это уже не борьба сумо. Скорее, современный рынок напоминает сцену из фильма "Индиана Джонс в поисках утраченного ковчега" - большой, грозный, одетый во все черное человек размахивает саблей. Он уверен в своей неуязвимости, но Харрисон Форд выхватывает револьвер и убивает противника наповал. Сегодня побеждают не сильнейшие, а в совершенстве владеющие новыми технологиями самые проворные и самые хитрые.
Потребительская революция
Во многом судьбу "сумоистов" определили три очень важных события. Во-первых, изменились установки потребителей. Американские бэби-бумеры были более образованны, чем их родители; их склад ума уже не принимал сложившийся статус-кво. Война во Вьетнаме, уотергейтский скандал, катастрофа с нефтяной компанией Exxon научили их не доверять крупным организациям. Борьба против гигантских корпораций превратилась чуть ли не в идею-фикс. В фильме "Гражданский иск" Джон Траволта сражается с корпорациями Beatrice и W. R. Grace, в "Своем человеке" Аль Пачино и Рассел Кроу борются с Brown & Williamson, в "Эрин Брокович" Джулия Роберте одерживает победу над PG&E.
Угадайте, на чьей стороне симпатии зрителя: красующейся в мини-юбках и бюстье Джулии Робертс или крупной коммунальной компании, не способной справиться с протекающими канализационными трубами? В нашем мире от имиджа богатой корпорации до статуса злодея всего один шаг и безрассудны те владельцы торговых марок, кто не верит, что он может быть пройден в мгновение ока.
Вторым событием стало то обстоятельство, что сегодня, благодаря бурному развитию технологий и появлению новых информационных каналов, вход на рынок и создание торговой марки обходятся в несколько раз дешевле, чем раньше. Один миф о "рожденной в гараже высокотехнологичной компании" чего стоит! Появление интернета привело к тому, что возможности создания бизнеса "малой кровью" вышли на качественно новый уровень. Для основания Amazon.com Джеффу Безосу потребовалось $300 000 (деньги, которые скопили в пенсионном фонде его родители). Пьер Омидар вложил в eBay не более чем собственные программистские способности и $30 в месяц за доступ к Сети. Компания Yahoo! создавалась в трейлере силами двух аспирантов, которых, впрочем, составление интернет-индекса интересовало больше, чем защита кандидатских диссертаций.
В будущем этим и другим компаниям предстоит бороться за существование, но на первых порах новые технологии существенно облегчают их путь.
Вне зависимости от вида бизнеса или э-бизнеса, сегодня рекламу в столь популярных у зрительской аудитории вечерних теленовостях могут позволить себе отнюдь не только крупные корпорации. Две трети американских домохозяйств подключены к кабельному телевидению (т. е. для контакта с ними можно использовать любой из 40, 50 или 60 телеканалов). В 1999 г. в США, по данным "The National Directory of Magazines", насчитывалось 1800 потребительских журналов, что на 40% больше, чем 10 лет назад.
"Всемирная паутина" с ее миллиардами страниц представляет практически безграничное море возможностей для контактов с потребителями. Электронная почта превратила вербальные коммуникации в силу, с которой нельзя не считаться. Уже через 30 дней после открытия, без какой-либо рекламы или публикаций в прессе, Amazon.com продавал книги во всех 50 штатах США и 45 странах мира. Джефф Безос просто-напросто попросил 300 друзей и членов семьи рассказать о новом сайте всем своим знакомым. Действительно, не стоит пренебрегать личными связями и слухами.
Демографическая ориентация новых информационных каналов настолько выверена, что с их помощью можно обратиться непосредственно к целевой аудитории. Вы имеете возможность разместить рекламу на телеканалах Lifetime Channel, Discovery Channel или Food Network и создать субкульт своей торговой марки, потратив на это лишь малую часть тех средств, что раньше пришлось бы выложить эфирному каналу. Можно опубликовать рекламное объявление в "Teen People", "Brill's Content" или "Fine Gardening" и воспользоваться для поддержки и обратной связи интернетом. И вот вы уже отвоевываете долю рынка у крупной марки, хотя еще совсем недавно это считалось невозможным. Причем сама крупная компания может просто не заметить вашего появления.
Результатом является стремительнейшее расширение выбора во всех товарных категориях, от мини-пивоварен до общенациональных взаимных фондов.
"Третья нога" этой революции - неограниченный доступ к информации, коим теперь располагают потребители. В американском бизнесе произошел процесс, эквивалентный распаду Советского Союза. Марксистское государство просуществовало так долго лишь потому, что контролировало все информационные
потоки, используя "грибовидную" теорию связей с общественностью: "Скармливайте людям навоз и держите их в неведении".
Марксистские капиталисты - доминировавшие корпорации прошлого - сохраняли свою рыночную власть во многом аналогичными методами. Потребители имели очень ограниченный доступ к информации и дистрибьюторам. Рынок до наступления интернет-эпохи несильно отличался от московских универсамов времен коммунизма: можно было купить колбасу розовую или почти белую, но не купить колбасу было нельзя.
Благодаря интернету потребители уже не ограничены выбором, предлагаемым им местными торговыми предприятиями. Для сравнения цен не нужно стаптывать ноги в походах по магазинам и тратить время на беседы с продавцами, словам которых едва ли можно доверять. Какой бы товар ни искал потребитель, будь то клетка для птиц или акции, за полчаса работы в интернете он соберет столько информации, сколько не даст ни один "Consumer Reports".
Раньше сплошь и рядом практиковалось проталкивание продуктов. Производители выпускали те товары, которые они хотели, и тратили на это столько денег, сколько им было удобно. А затем продавцы сбывали их продукцию доверчивой публике. Новая экономическая система основывается на маркетинге, когда производитель уступает первенство потребителям.
Когда потребитель правит рынком, самоуверенность убивает
Шарль де Голль как нельзя более точно понял политические последствия широкого выбора: "Как управлять страной, в которой выпускаются 246 сортов сыра?". Дело в том, что управлять обладающими столь широким выбором потребителями невозможно, тем более если у власти стоит деспот. Выбор учит потребителей четко определять границу между тем, что им нравится, и тем, что они не приемлют. Этот процесс поднимает планку для всех, кто пытается что-либо продать, от политической идеи до шампуня.
Неудивительно, что многие правившие рынком во времена безвластия потребителей торговые марки сегодня оказываются на вторых ролях, а то и в массовке. Факт есть факт: марки намного более уязвимы, чем считали руководители великих в прошлом корпораций. Свои ведущие позиции они занимали благодаря цепочке исторических событий, однако бренд-менеджеры ошибочно полагали, что условием успеха является их гениальное руководство. И вот сегодня многие известнейшие марки вынуждены вновь доказывать свое право на жизнь.
Процесс повторяется: крупные компании, небрежно относившиеся к своим когда-то сильным торговым маркам, неожиданно падают в глазах потребителей. В прессе появляются негативные отзывы, что немедленно отражается на показателях продаж, в силу чего газеты публикуют новые разгромные статьи - смертельная спираль закручивается все сильнее и сильнее. Многие марки, конечно, выздоравливают, главным образом за счет огромных резервов капитала. Лучшие, такие как IBM, переделывают самих Себя и превращаются в конкурентов современного уровня. Но ни одна фирма не вернула себе ту доминирующую долю рынка, которой она когда-то безраздельно владела. Ее торговая марка может входить в число лучших, но время неоспоримого лидерства ушло безвозвратно.
Очевидно, из истории самоуверенных динозавров прошлого можно извлечь немало уроков о том, как не надо завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Однако остается открытым вопрос: а как же надо конкурировать в мире, в котором потребители обладают безграничными знаниями и выбором?
Можно, конечно, выпускать однородные, стандартизированные товары, сделав ставку на ценовую конкуренцию. Однако путь этот, учитывая поистине беспредельную конкуренцию, уныл и безнадежен. Вот почему во многих отраслях умные производители превращают свои товары в торговые марки и назначают на них ценовую премию. Что интересно, и потребители теперь ищут не просто молоко, а молоко "Horizon Organic", хотя его цена почти в два раз превышает стоимость конкурирующих марок. Они не желают покупать воду неизвестного происхождения, отдавая предпочтение "Evian" или одной из сотен других марок воды, хотя даже за маленькую бутылочку приходится выкладывать доллар с лишним.
Если вы не хотите вести одну лишь ценовую конкуренцию, вы, конечно, можете попытаться "выехать" на свойствах товара или сервисе. Правда, при современном уровне развития технологий вы вряд ли предложите что-то такое, чего конкуренты не смогут в рекордно короткое время воспроизвести.
Или вы можете принять участие в битве брендов. В этом случае все то, что казалось вам важным - маржу прибыли, уровень сервиса, информационные системы, даже сами продукты - необходимо будет подчинить интересам торговой марки. Потому что каких бы успехов вы ни достигали в отдельных "дисциплинах", публика заметит ваши усилия только в том случае, если вашему бренду удастся привлечь внимание потребителей.
Современные теоретики бизнеса говорят о появлении "торговли ощущениями" или "развлекательной торговли", когда наиболее успешные компании продают уже не товары и услуги, а впечатления. Именно это делает, например, компания Nike в своих впечатляющих магазинах NikeTown. Покупателям предлагается покупать кроссовки не ради их качеств, а для сохранения ощущения спортивного соревнования. Другой пример - сеть кафе Starbucks. Никто никогда не обвинит компанию в том, что она просто продает кофе. Она выставляет на торг цельные ощущения от кофейни, в создание которых вносят свой вклад все тщательно выверенные мелочи вплоть до печатных материалов, среди которых одно время был даже собственный журнал "Joe".
В действительности же это явление гораздо понятнее и шире, чем просто нашествие развлекательной торговли, и применяется оно в том числе и к маркам типа "John Hancock", которые никогда не предложат своим покупателям такие впечатления, как поездка в Диснейленд. Сама природа человека говорит в пользу предпочтения более богатых ощущений над аскетическими. А при покупке чего-либо чувства, эмоции будут ярче и богаче, если это что-то является хорошей торговой маркой, поскольку она, по определению, связана с огромным количеством приятных ассоциаций.
Почему торговая марка, дурачок? Потому что при том разнообразии выбора, с которым сталкиваются потребители, у них нет никаких оснований приобретать то, что не доставляет им удовольствия. Просто потому, что покупка сильных торговых марок приносит людям наслаждение. И если вы рассчитываете на победу, вы обязаны создать такую марку.
Правило 2
Прекрасная взаимозависимость
Хорошие торговые марки необходимы потребителям не меньше, чем бренды нуждаются в покупателях
Бостон, родной город страховой компании John Hancock, - неординарное место. Пожалуй, это один из немногих городов мира, в котором сильные мира сего предпочитают носить не костюмы от Armani, а одежду типа Brooks Brothers. Одетых в "Armani" воспринимают как деклассированный элемент - они уже не походят на мафиози, а выглядят так, как будто изначально хотели хорошо одеться.
Отличается Бостон и от других, также не претендующих на звание столицы высокой моды американских городов. Его нельзя назвать отсталым индустриальным городом, у жителей которого просто нет денег или возможностей внимательно следить за модой. Напротив, это богатый, утонченный город с насыщенной культурной жизнью, где, однако, не принято выставлять напоказ благосостояние. Такое отношение предопределено составом населения Бостона и его окрестностей: брамины с их пуританским презрением к вульгарности в любом ее проявлении, кембриджские ученые, интересующиеся, как они сами считают, более высокими материями, и новая высокотехнологичная элита, для которой чем проще одежда, тем она лучше. Оказывается, что быть модным здесь попросту немодно.
Как результат, в Бостоне сплошь и рядом можно услышать: "Я никогда не смотрю на марку. Я покупаю товар." или "Понятия не имею, где произведена эта вещь. Я просто купил ее в таком-то магазине пару лет назад".
Впрочем, я заметил, что даже представители научных кругов Кембриджа предпочитают не просто обувь, a "Birkenstock".
Очень многие думают, что они не обращают на марки никакого внимания. На самом деле им прекрасно известны "оппозиционные", "бунтарские", культовые марки. Испытывая неприязнь к доминирующим брендам, такие индивиды считают себя слишком возвышенными, чтобы опускаться до сладкоголосой рекламы.
Обычно я предлагаю людям с "иммунитетом к брендингу" пройти небольшой тест. Я прошу их представить, что им необходимо приобрести некоторые товары: стиральную машину, автомобиль, возможно, нижнее белье. А затем спрашиваю, что именно они купили бы и как будут делать выбор. Практически всегда называется крупная торговая марка, а вслед за этим звучит мнение, что товары под ее именем отличаются высоким качеством. Практически никто не говорит, что руководствуется собственным опытом изучения продукта при помощи, скажем, отвертки и гаечного ключа.
Суть в том, что о какой бы категории товаров ни зашла речь: в какую школу устроить детей или упаковку каких чипсов приобрести, - никто из потребителей не в состоянии провести доскональное исследование достоинств и недостатков предмета. Наша жизнь слишком сложна для этого. Поэтому мы привыкаем руководствоваться торговыми марками. Они организуют наш жизненный опыт в некую четкую структуру, они говорят нам, чем можно воспользоваться, а от чего лучше отказаться. Более того, мы ориентируемся на марки не только в процессе приобретения товаров и услуг. Например, как-то мне встретилась девушка, заявившая, что она не желает поддерживать со мной отношения, поскольку меня зовут Дэвид. А она немало натерпелась от моих тезок. Для нее мужское имя Дэвид стало ненавистным брендом.
Та девушка, по всей видимости, отличалась слишком буквальным восприятием имен, однако подобная черта присутствует во всех нас. Нам просто не выжить без прообразов, предрасположенностей и антипатий, этих, как минимум, точек отсчета для оценки любой ситуации. Торговые марки есть не что иное, как искусственный эквивалент тех упрощений, которыми мы руководствуемся в интерпретации мира в целом.
Например, имеет ли значение цвет волос женщины при первом знакомстве с ней? В зависимости от преобладающего цвета - блондинка, брюнетка или медноволосая - мы инстинктивно делаем определенные предположения о личности новой знакомой. Конечно, наши догадки могут оказаться в корне ошибочными, но с них мы начинаем оценивать женщину. Во что она одета: в платье от "Prada" или "Versace"? А каждая из марок связана у нас с определенными допущениями, равно как и предположениями относительно выбирающих их женщин.
Получается, что торговые марки являются своего рода языком американских потребителей. Большинство из нас понимают, что за банальной фразой типа "по пути в офис я зашел в Starbucks" скрывается другой, тайный, связанный с маркой смысл: "Я хоть и работаю в офисе, но по духу близок к богеме". И марочный язык ни в коем случае нельзя назвать примитивным. Я не перестаю удивляться тому, какое огромное количество торговых марок способны запомнить люди.
Конечно, слова в этом языке постоянно изменяются; более того, они должны меняться. Каждое поколение потребителей в порядке самоопределения воспитывает в себе отрицательное отношение к маркам своих родителей. В "Boston Magazine" была опубликована статья под названием "Поколение X утверждает себя" ("X Marks Its Spot"), в которой сравниваются поколения: послевоенные бэби-бумеры и следующее за ним поколение X, и приводятся примеры выбора "противоположных" торговых марок. Если бэби-бумеры предпочитают авиакомпанию British Airways, то поколение X - Virgin Atlantic; если старшие хранят деньги в FleetBank, то младшее поколение - в Wingspan; если дети бума рождаемости читают "Boston Globe", то "поколение одного неизвестного" посещает Salon.com. Правда, есть торговые марки, верность которым сохраняют из поколения в поколение. Вообще говоря, с течением времени потребители становятся более лояльными к маркам.
В конечном итоге люди не только предпочитают хорошие, сильные бренды слабым, но и действительно нуждаются в них. Причем потребность эта сильна как никогда раньше. Обратная сторона невообразимого многообразия выбора, с коим сталкиваются современные потребители, - истощение. Огромное количество альтернатив усложняет любое решение о покупке. Добавьте сюда другие причудливые аспекты нашей жизни, такие как домохозяйства е двумя источниками дохода, частые разводы, повторные браки и смешанные семьи, плотное дорожное движение, шквал новостей и 100 каналов кабельного телевидения, и вы получите множество изнуренных и страдающих от эмоциональной перегрузки потребителей.
Парадокс: чем больше марок предлагается на выбор, тем сильнее потребность в лояльности к одному бренду.
В такой стрессовой ситуации хорошие марки выполняют три важнейшие функции:
1. Они экономят время.
2. Они формируют правильное мнение.
3. Они создают индивидуальность.
Экономия времени
Прежде всего хорошие торговые марки экономят потребителям время, потому что с ними отпадает необходимость в перебирают всех составляющих категорию товаров. Понятие "лучшая марка" эквивалентно понятию "наилучший товар". И равенство "бренд" = "продукт" нерушимо, даже если оно противоречит всякой логике. Даже когда потребители знают - действительно знают, - что два товара совершенно одинаковы, они, как правило, выбирают тот из них, марка которого воспринимается как наилучшая.
Отличный пример - лекарства, продаваемые без рецепта. Если у вашего ребенка температура, вы наверняка купите ему "Tylenol", а не обычный ацетаминофен. Активные ингредиенты одни и те же, к тому же дженерик стоит на треть дешевле. И тем не менее можно с большой уверенностью утверждать, что выбор падет на марочное лекарство. Фактически детский "Tylenol" продается лучше, чем все его "безымянные" конкуренты вместе взятые. В одном исследовании было установлено, что потребители "Tylenol" испытывают особую "привязанность" к бренду. Нелогично, но большинство потребителей придерживаются самого высокого мнения о "Tylenol".
С другой стороны, вряд ли мы согласимся заплатить за обычное оконное стекло на 30% больше только потому, что нам предлагают стекло определенной марки. Следовательно, с точки зрения потребителей, оконное стекло несет меньшую смысловую нагрузку. Чем ближе товар к пользователю физически, тем большую роль играет торговая марка. Если некий продукт приобретается для того, чтобы носить его на теле или, более того, употреблять в пишу, потребители стремятся в максимальной степени обезопасить себя и выбирают известный бренд.
Формирование правильного мнения
Во-вторых, хорошие торговые марки отличаются тем, что они формируют у аудитории правильное мнение о своих приверженцах. По существу, они помогают избежать лишней головной боли. Если вы готовите творожный пудинг для своей придирчивой мамы, ваш выбор скорее всего падет на "Philadelphia Cream Cheese" (сливочный сыр, фактически разновидность творога), а не на обычный творог под маркой супермаркета. Просто вы знаете, каков творог "Philadelphia" на вкус, и не хотите рисковать. Аналогичный подход характерен и для бизнес-закупок, когда руководители информационных отделов, особенно те, кто постарше, думают: "За покупку компьютеров IBM еще никогда никого не увольняли". Даже если в будущем у вас возникнут неприятности, никто не посмеет поставить вам в вину приобретение наилучшей на рынке марки.
Вот почему когда в начале 2000 г. John Hancock была преобразована из компании взаимного страхования в открытое акционерное общество, в качестве гаранта размещения первичного публичного предложения акций мы выбрали фирму Morgan Stanley. Мы убеждали себя, что нам просто нравится иметь дело с ее сотрудниками, однако не это предопределило наш выбор. Все инвестиционные банки похожи друг на друга, как читающие прогнозы погоды вышколенные дикторы. Все они неплохо разбираются в своем деле, и нашлось бы немало инвестиционных банков, которые бы с готовностью взялись за наше дело. Но даже в случае провала эмиссии никто не стал бы критиковать нас за выбор Morgan Stanley. А тот факт, что эмиссия акций прошла успешно, отчасти объясняется репутацией фирмы-гаранта. Это она привлекла к нашему предложению инвесторов, которые в противном случае запросто могли бы оставить его без внимания.
Создание индивидуальности
И третье, что отличает хорошие торговые марки от всех остальных, это придание покупателю индивидуальности, с которой ему спокойно и безопасно, как если бы он был членом группы одинаково настроенных туристов. Дэниел Бурстин в своей блестящей книге "Американцы: опыт демократии" ("The Americans: The Democratic Experience") охарактеризовал эти окружающие торговые марки "сообщества потребления" как исключительно американское явление. Вот как он описывает их появление в конце XIX-начале XX в.:
Рекламисты марочных товаров общенационального масштаба настаивали на том, что, выбирая их продукты, потребители присоединяются к особой группе, и миллионы американцев так и делали... Члены этих групп признавали друг друга, разделяли общие иллюзии, надежды и разочарования... Таким образом, современный американец оказывается связан тончайшими, пусть даже мимолетными, нестабильными узами лояльности с тысячами других жителей Америки во всем, что бы он ни ел, на каком бы автомобиле ни ехал, какую бы книгу ни читал и каким бы предметом ни пользовался.
Как пишет Д. Бурстин, эти созданные по принципу лояльности к торговой марке сообщества не отличаются той осмысленностью, что была характерна для ранних американских религиозных и политических кругов. Но они были продуктом страны, в которой на заре прошлого столетия существовали две группы людей с огромной потребностью в принадлежности к чему-либо: рассредоточенное по большой площади, оторванное от городов сельское население и огромное число новых иммигрантов. Национальные торговые марки помогли обеим группам почувствовать себя час- -тью американской культуры во всем ее объеме.
Конечно, в XX в. прогресс в области технологий, транспорта и социального устройства сделал эти связи еще более мобильными, широкими в смысле количества и узкими в плане качества. "Племена", к которым мы принадлежим, определяются не столько географией, происхождением, расой или религией, сколько нашим образованием и достижениями, и проявляются они в вещах, которые мы потребляем.
Все чаще вождями этих "племен" становятся торговые марки. Если вы не верите в свою принадлежность к такого рода образованиям, спросите себя: с кем у меня общие "иллюзии, надежды и разочарования"? С кем-то, кто живет за 3000 миль от меня, но предпочитает пиво "моей" мини-пивоварни, или с живущим по соседству любителем "Budweiser"?
Странно, но факт: скорее у нас больше общего с человеком, пьющим пиво той же марки, но живущим на другом конце страны, нежели с соседом, пивные пристрастия которого полностью отличаются от наших.
Разумеется, Сейчас марочные "племена" могут быть не столь очевидны, как раньше. В 1970-х гг., для того чтобы все узнали, что вы предпочитаете джинсы "Calvin Klein", размер их лейбла должен был быть сравнимым с габаритами компактного автомобиля. Сегодня чуть ли не каждый житель Нью-Йорка или Лос-Анджелеса одевается в черное, однако большинство из нас легко идентифицируют черные джинсы "Gucci", черные джинсы "Prada" или черные джинсы "Fruit of the Loom". И это большая разница.
Умнейшие компании пользуются этим, одновременно создавая и потакая своим "племенам". Компания Лии Taylor сосредоточилась на определенном типе работающих женщин, жительницах городов всех возрастных групп. Если вы зайдете в любой магазин Ann Taylor, то увидите, что 9 из 10 покупательниц носят схожую одежду. Найдя правильную комбинацию стиля, покроя и марочной идеи, компания превратила их всех в поклонниц одежды от Ann Taylor.
Быть поклонником марки "Ann Taylor" - значит испытывать непередаваемое чувство комфорта. Вы еще до примерки знаете, что жакет будет отлично сидеть на вас. Вы уверены, что одежда не будет смотреться ни фривольно, ни безвкусно. Вы убеждены, что она не окажется ни слишком дорогой, ни слишком дешевой. Вы выйдете из магазина одетой стильно, но не ультрамодно. Как сказала Маша о кроватке медвежонка, "вот это мне подходит".
К подобным маркам применимо слово "культовая". Встреча с любыми ее аналогами вызывает у потребителя ощущение дискомфорта. А получение впечатлений от покупки ваших товаров входят у него в привычку. Лояльностью торговой марке охватывает целые домохозяйства. Члены семьи понимают, что если на Рождество купить тете Трейси что-нибудь от Ann Taylor, рна будет довольна. Она носит эту марку - все, выбор сделан.
Приобретение товара под хорошей маркой вроде этой полностью соответствует здравому смыслу: в нашем сложном мире знакомая марка предлагает комфорт, доверие, удобство и индивидуальность. Взамен потребители отдают ей предпочтение перед конкурирующими марками. К этому замечательному состоянию взаимозависимости и должен стремиться любой бренд-менеджер.
Да, нельзя забывать еще об одном, так сказать, крайнем способе использования торговой марки для упрощения жизни потребителей и создания столь необходимого для них душевного спокойствия. Вы можете убедить их никогда впредь не приобретать ваши товары.
В прошлом далеко не все потребители могли позволить себе проявление возмущения в отношении торговой марки: как-никак магазин игрушек с неблагодарными продавцами мог оказаться единственным на многие мили вокруг. Сегодня любой вызывающий недовольство потребителей бренд мгновенно заменяется одним из десятков других, реальных или виртуальных. Причем поиски повода для того, чтобы не покупать марку, могут оказаться столь же увлекательными, сколь и поиски мотивов для ее приобретения. И это тоже свойственно человеческой натуре.
Расскажу вам о своих отношениях с одной организацией общенационального масштаба. В моем регионе она открыла множество кафе и "сжила со свету" почти всех конкурентов, против чего я, в принципе, не возражал. Капитализм в действии, что вы хотите. Тем более что в их заведениях было чище, чем в "безвременно павших" семейных закусочных. Однако кое с чем я согласиться не могу: большинство новых кафе принадлежат независимым владельцам, и качество кофе, по моему мнению, везде разное. В одном месте он слишком слабый, в другом - слишком кислый, в третьем не дождешься, пока его подадут.
В одном из кафе мой любимый напиток оказался настолько плох, что мне пришлось высказать претензии его менеджеру. Я хотел помочь. Однако в ответ я услышал отнюдь не благодарность: "Спасибо, мы этим займемся". Менеджер поставил под сомнение мои умственные способности, категорично заявив, что качество кофе меняется в зависимости от заведения потому, что для его приготовления используется разная вода.
Разное качество воды тут, конечно, ни при чем. Для меня было очевидно, что владелец отдал указание просто-напросто разбавлять кофе, дабы сэкономить пару центов с чашки.
Стоит ли говорить, что я больше не захожу в это кафе, равно как и в любое другое заведение сети, где бы оно мне ни встретилось. Я вычеркнул эту марку из своего списка и тем самым приобрел для себя как для потребителя богатую пищу для размышлений. Правда, должен признать, что решать проблему, "где выпить чашечку кофе с утра", стало труднее.
Истина состоит в том, что потребителям, для того чтобы сделать свой выбор в условиях товарного изобилия, необходимы как хорошие, так и плохие торговые марки. Но правильные должны стремиться к превращению в образец надежности, стиля, восхищения и любого из множества других качеств, определяющих лояльность и уважение со стороны потребителей.
Первый шаг на пути к этому - правильная марочная идея. О том, как найти ее, рассказывается в следующей главе.
Правило 3
Хорошая марочная идея подобна дикой лошади
Введение
Самое главное при продвижении любой торговой марки - поиск марочной идеи. Каким должен быть новый бренд? Что собой представляет уже существующая марка и во что она может и должна превратиться?
Споры о том, что проще - начинать с нуля и попытаться предложить креативную идею новой марки или заняться усовершенствованием имеющегося бренда, - вечны. Наверное, ответ на подобные вопросы искали, сидя за кружками меда, еще советники великих завоевателей. Что же делать: представить подданным нового короля или репозиционировать того, кто только что прошел огнем и мечом по новым землям, а теперь хотел бы предстать перед ними великодушным правителем?
Впрочем, у нового короля есть одно немаловажное преимущество: он знает, как к нему относятся подданные. Никак не относятся.
Создание новой торговой марки в интернет-эпоху
Наиболее полное представление о всех положительных и отрицательных аспектах создания новых торговых марок дает анализ второй волны пришествия интернет-компаний, тех самых, что в 1999-2000 гг. заполонили собой почти все рекламное пространство. Ценность этих примеров из практики высока еще и потому, что они являют собой полную противоположность деятельности создателей большинства новых марок "нормальной" экономики. В отличие от них, э-компании располагали реальными деньгами: они появились на свет в тот короткий период времени, когда акции любой новой технологической компании пользовались огромнейшей популярностью у инвесторов и заполучить необходимый венчурный капитал было проще, чем сдать экзамены по вождению автомобиля.
Конечно, первому поколению таких электронных игроков, как Amazon.com и eBay, большие рекламные бюджеты и не требовались: для развития марок было вполне достаточно вербальных коммуникаций и собственно интернета. Но прошло немного времени, и эффективность рассылки адресов новых коммерческих web-сайтов по друзьям и знакомым начала снижаться. Брендам второй волны не оставалось ничего другого, как продвигать свои идеи через обычные масс-медиа.
И они продвинули, да еще как! В 1999 г. на рекламу были выброшены миллиарды долларов. В 2000 г. в рекламных вставках в трансляциях Суперкубка США по американскому футболу, равно как и на страницах глянцевых журналов, мелькали только э-фирмы.
Что же они получили за свои деньги? Стрельбу из пушек мышами; звезда сериала "Стар Трек" Уильям Шетнер пародировал свою недолгую певческую карьеру 30-летней давности; люди на улицах цитировали Роберта Фроста; да еще появилась вымышленная святая Люсия Портлендская. Досмотрев рекламный ролик или дочитав объявление до конца, потребители в большинстве случаев терялись в догадках: с кем они имеют дело? Какое именно? Зачем? Тем не менее реклама была интересной, поэтому на скуку никто не жаловался.
Как создатели торговых марок, э-компании 1990-х гг. шли самыми окольными путями и были не только рады своему выбору, но старались зайти как можно дальше. Общая марочная идея была такова: "Слишком новый дивный мир, чтобы рассказывать о нем обычными словами".
Причины намеренной неразберихи понять несложно. Во-первых, хотя новые марки не могли полагаться исключительно на свое интернет-происхождение (как в свое время Amazon.com), их создатели страстно желали, чтобы осуществлявшиеся коммуникации "дышали" сетевым духом (благо он так здорово помог предшественникам).
Во-вторых, я подозреваю, что менеджеры многих из этих марок находились под впечатлением от лучшего за все время существования высоких технологий рекламного ролика, величайшего представления нового товара, а именно рекламы компьютера "Apple Macintosh" на Суперкубке по американскому футболу 1984 г. Реклама была снята по мотивам романа "1984" Джорджа Оруэлла. Представьте себе полный зал подневольных людей, получающих с гигантского экрана инструкции "Большого брата" до тех пор, пока их не освобождает красивая спортивная женщина в футболке "Apple". Она наносит удар, и экран разбивается. Никаких компьютеров - демонстрация чистой марочной идеи, причем столь же явственная, сколь и грандиозная. По существу, корпорация Apple представила себя спасительницей человечества. Впрочем, этим достоинства ролика не ограничивались. У него был сногсшибательный видеоряд. Оператором был не кто иной, как Ридли Скотт, автор множества потрясающих картин, включая "Бегущего по лезвию бритвы" и "Гладиатора". Но самым невероятным был тот факт, что в эфире рекламный ролик "1984" появился всего один раз - так и было задумано. Но всем, кто его видел, "1984" запомнился навсегда. Недостижимое совершенство, о повторении которого любой торговой марке-новичку не стоит и мечтать (даже в самых розовых снах), и вскоре я объясню, почему.
Третьей причиной невразумительности рекламных кампаний интернет-брендов я считаю то обстоятельство, что многие из них создавали не специалисты по маркетингу, а инженеры. Они, по определению, рассматривали коммуникации как поток электронов, но никак не инструмент обольщения и убеждения потребителей.
Четвертая причина заключается в традиционной слабохарактерности рекламных агентств, большинство которых готово скормить клиентам все что угодно, лишь бы получить за это деньги.
И наконец, причина пятая: у использовавшегося э-компаниями "эсперанто" было определенное право на существование. Ведь именно они привили миру свой язык и манеры поведения, а не/ наоборот. Когда даже в исполненных собственного достоинства юридических фирмах вроде бостонских Hale and Dorr и Goodwin Procter для того, чтобы не отпугнуть непривычных к галстукам высокотехнологичных клиентов, принимается политика "повседневной одежды", становится очевидным, что старая культура делового общения уступила напору Силиконовой долины.
Впрочем, вынудить юриста сменить костюм на джинсы и свитер - это одно, и совсем другое - склонить к аналогичным шагам потребителей. И здесь большинство новых интернет-брендов допустили ряд ошибок.
Поэзия в рекламе - исключительная привилегия известных торговых марок
Знаменитый рекламный ролик "1984" компании Apple произвел на аудиторию незабываемое впечатление потому, что на момент его выхода в эфир потребители уже знали, что такое марка "Apple" и на что она способна. Если вас не знают, никому не известно, чем вы занимаетесь, вы не имеете права позволить себе подобную таинственность. Близкое "знакомство" с аудиторией - одно из главных преимуществ известных торговых марок. Страховая компания John Hancock может позволить себе рекламные ролики в стиле документального кино - небольшие картинки из жизни, ничем не напоминающие рекламу, пока в конце беззвучно не появляется ее логотип, - так как наша марка занимает четкие позиции в сознании потребителей. Впрочем, описанная нами реклама - далеко не предел. Компания Nike выпустила серию блестящих рекламных роликов, которые зритель и за рекламу-то не принимает, пока в заключительных кадрах не появляется слоган "Just Do It" или не мелькнет фирменный логотип. Ролики делают свое дело, но только потому, что позиции Nike в сознании публики настолько прочны и заметны, что отсутствие явного утверждения типа "мы производим кроссовки" только повышает их привлекательность.
С другой стороны, когда новая интернет-компания пытается создать вокруг себя некий ореол таинственности, результатом является полное непонимание со стороны зрителей. Поскольку аудитория не имеет представления, о какой, собственно, марке идет речь и чем она занимается, они не понимают, к чему их призывает реклама.
Вот один пример: онлайновый торговец компьютерами и электроникой Cyberian Outpost проводит на телевидении первую рекламную кампанию. В ролике демонстрируется, как выпущенная из пушки мышь врезается в стену с надписью "Outpost". Зрители испытывают шок, но не могут не расхохотаться. Компания изрядно потратилась, выпустив ролик во время Суперкубка по американскому футболу 1999 г., что инициировало бурные дискуссии в масс-медиа. Однако с точки зрения брен-динга она допустила ошибку. Возможно, потребители и запомнили название "Outpost", но не получили ни малейшего представления о том, что делает эта марка и в чем состоят ее достоинства и отличия. К счастью, у Outpost.com вскоре появился опытный директор, который сумел донести до публики две идею во-первых, компания предлагает бесплатную доставку приобретенных товаров за одну ночь, а во-вторых, она продает "технологии, а не мышей".
Для начала новой марке следовало бы потратить некоторое время на прозу, объяснить потребителям, чем она занимается и почему на нее следует обратить внимание, а уж потом пробовать свои таланты в поэзии.
Главное не идея, а ее исполнение
Брендинг многих э-компаний отличается совершенно необоснованной изобретательностью и явной чрезмерностью. Упор на оригинальность в ущерб всему остальному - естественное искушение, которому поддаются многие фирмы во главе с предпринимателями-основателями.
К сожалению, в большинстве человеческих усилий наиболее ценной вещью реже всего оказывается идея ^еще со времен неандертальцев). Какой-то пещерный житель изобрел дубину и был на определенное время вознагражден; однако в долгосрочной перспективе гораздо большая награда досталась тем, кто с помощью дубины каждый день добывал зверя. А "изобретатель", вполне возможно, еще лет 20 жаловался, что вся слава достается другим.
На каждую успешную компанию приходятся сотни не сумевших должным образом подать свои бренды публике неудачников. Причем победителями оказываются не наиболее одаренные инженеры и не лихие предприниматели, а искусные маркетологи.
Настоящие специалисты по маркетингу знают, что для создания торговой марки необходимы отнюдь не славословия ее духу иконоборчества. Ничто не способно заменить постоянных коммуникаций с целевой аудиторией, а это значит, что телезрители, радиослушатели или читатели газет и журналов должны понимать, о чем, собственно, идет речь. Конечно, в рассуждения о самих себя любимых вместо нормальных коммуникаций, ударяются не только интернет-компании.
В 1970-х гг. я работал на компьютерную компанию Control Data. У моего подразделения не было выхода на японский рынок, а получить его очень хотелось. И мы, воспользовавшись услугами нью-йоркской фирмы, перевели свое название на японский язык, перенесли иероглифы на все, что нужно, и приготовились брать Японию штурмом.
Была лишь одна загвоздка: компания должна была согласовать свое появление на рынке с десятком японских министерств. И мы покорно пошли на все необходимые бюрократические процедуры, потратив на это несколько месяцев работы и несколько миллионов долларов. Чиновники кланялись и улыбались нам, но получить заветное разрешение так и не удавалось.
Оказалось, что бюрократы были слишком хорошо воспитаны, чтобы раскрыть нам истинное значение переведенного названия нашей компании. А означало оно: "Мы вызываем гонорею". То ли нам попался бездарный переводчик, то ли он был на нас обижен за что-то, суть не в этом. Мы не проверили перевод названия на соответствие целевому рынку. Японские чиновники посчитали нас просто невежественными иностранцами, и, надо признать, они попали в "яблочко".
Марочная идея должна воздействовать на потребителей
Впрочем, некоторым э-компаниям удалось очень неплохо представить себя своим целевым аудиториям. Особой похвалы заслуживает онлайновый брокер E*Trade. Разумеется, как и у большинства э-торговцев, сайт E*Trade удобен и прост в обращении, а назначенные цены отличаются умеренностью. Однако в своей рекламе компания ничего не говорит ни о своем предложении, ни о ценах. Внимание потребителей акцентируется на "дополнительной прелести" торговой марки: воспользуйтесь услугами "ETrade", и вы без сожалений распрощаетесь со старым экономическим порядком.
Web-сайт E*Trqde был создан в 1996 г. Его открытие сопро-вождалось объявлениями в печати под заголовком "Теперь ваш брокер устарел", и с тех пор компания безжалостно атакует традиционных торговцев ценными бумагами. В рекламном ролике 1999 г. потребителям задавался вопрос: "Если ваш брокер так хорош, почему же он до сих пор работает?".
