WWW.DISUS.RU

БЕСПЛАТНАЯ НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Свиридова Л.В.

Проблемы формирования профессиональных управленческих команд в условиях инновационного развития организации

Монография

Нижний Новгород 2009

Содержание

Введение 3

Глава 1. Социологический анализ профессионализма управленческого персонала в организации. 6

1.1. Профессиональные компетенции менеджера 8

1.2. Зарубежный опыт стандартов профессиональной деятельности менеджеров. 11

1.3. Существующие в России подходы к оценке профессиональной деятельности менеджеров 28

1.4. Социально-психологическая модель профессионализма менеджера 44

1.5. Методики социологического исследования профессионализма менеджеров 57

1.6. Методы социально-психологической диагностики профессионализма менеджеров 98

Глава 2. Проблемы командообразования в условиях инновационного развития организации 134

2.1. Принципы построения и функционирования команд 135

2.2. Этапы становления эффективной команды. 137

2.3. Лидерство в командном контексте 144

2.4. Принципы синергетики в основе самоорганизации. 151

2.5. Модель и методы формирования эффективной команды 156

2.6. Профессиональное развитие персонала в инновационной среде 161

2.7. Возможные формы профессиональной подготовки для соответствия менеджеров стандартам TQM. 171

Глава 3. Система обучения профессиональных управленческих команд в условиях инновационного развития организации. 183

3.1. Основные принципы построения системы обучения персонала. 183

3.2. Обучение менеджеров в условиях инновационного развития организации 190

3.3. Оценка эффективности обучения. 197

Заключение 204

Список использованной литературы 206

Нумерацию привести в соответствие.

Введение

Российское общество, вставшее на путь радикальных преобразований всей экономической и политической системы в целом, столкнулось с противоречиями, решение которых требует нового подхода. Противоречия эти - между характером задач и уровнем подготовленности людей к их выполнению. Данные противоречия выдвинули перед нашим обществом проблему профессионализма менеджеров различного уровня управления. Качества личности руководителя могут содействовать или препятствовать продуктивному решению конкретных производственных задач. Для профессионального развития личности руководителя имеет значение не столько уровень выраженности отдельных ее свойств, необходимых для освоения эффективной профессиональной деятельности, сколько характер взаимосвязей между ними. Причем при тесных и положительных взаимосвязях большинства личностных свойств возникает процесс их взаимоусиления, что благоприятствует быстрому развитию требуемых навыков, профессиональному становлению и воспринимается как наличие способностей. Если складываются антагонистические взаимосвязи между свойствами личности, то развитие одних сторон личности приводит к деградации других. Подобная ситуация тормозит профессиональное развитие личности, делает невозможным профессиональный рост и достижение высокого уровня эффективности, что свидетельствует о невыраженности способностей к данной деятельности.

Современные тенденции развития управления рождают новые требования к менеджеру. Наряду с самостоятельностью в принятии решений в характеристиках профессиональной компетенции менеджера появилось понятие креативности – творческости, а само понятие менеджер в рамках саморазвивающейся организации употребляется теперь как креативный менеджер или менеджер исследовательского типа.

Сегодня прогнозировать на основе только одной интуиции или простой экстраполяции на будущее текущих событий просто немыслимо. Актуальным сегодня является необходимость исследования как функции управления, для прогнозирования кризисов, внезапных изменений, для оценки шансов успеха, который нужно увидеть и оценить. Исследование - это не только функция современного менеджмента, но и стиль функционирования всей системы управления, определенный тип организации деятельности персонала (требования, ответственность, мотивация, нормативы). Формула современного управления – «Управлять, совершенствуя и совершенствуясь». Только исследование управления может реализовать эту формулу. Исследование управления отражает позитивную тенденцию развития профессионального мышления. Не может быть профессионализма без творчества, не может быть творчества без исследования, а самого исследования не может быть без освоения его приемов, методов, подходов.

Приведенный нами краткий обзор исследований в определении критериев успешности менеджеров в системе управления позволяет предположить, что выделенная на основе формализованного анализа группа эмоционально-психологических личностных качеств является основой для более глубокого исследования профессионально важных качеств менеджером, определяющих профессионализм их деятельности. Взяв за основу оценки успешности деятельности менеджера перечисленные качества, автору представляется возможным в процессе проведенного исследования определить ряд профессионально важных качеств и умений и выделить их в качестве показателей уровня профессионализма менеджера для формирования модели профессионализма менеджера различного уровня управления. Создавая систему оценки, мы должны ответить на два вопроса: что оценивать и как оценивать? Ответить на это вопросы возможно, если существует формализованная система оценки профессионализма и компетентности менеджера, основанная на портрете компетенций менеджера.

Саморазвивающуюся организацию можно рассматривать как одну из сфер профессиональной деятельности людей в условиях инновационных изменений. Это особая профессиональная деятельность, отличающаяся от других сфер деятельности. Особенности деятельности менеджера саморазвивающейся организации, как показали исследования, во многом определяются системой признаков саморазвития, а именно адаптивностью к изменениям в окружающей среде, децентрализацией управления, эффективным лидерством и гибкой системой мотивации, командной деятельностью и закреплением норм и правил поведения в корпоративной культуре организации. Исследованиями подтверждено, что продуктивно работающие в условиях инновационных изменений менеджеры руководствуются в своей деятельности определенными принципами, обеспечивающими успешность их деятельности.

Глава 1. Социологический анализ профессионализма управленческого персонала в организации.

В современном менеджменте исследования являются ключевым фактором успеха, способствующим эффективному управлению. С учетом все возрастающей роли человеческого фактора можно проследить тенденции развития менеджмента (рис.1).

 Рисунок 1. Тенденции развития менеджмента Из данной -0

Рисунок 1. Тенденции развития менеджмента

Из данной схемы очевидно, что одна тенденция питает и стимулирует другую. Исследование – это вид деятельности человека, включающий:

распознавание проблем и ситуаций;

определение их происхождения;

выявление свойств, содержания закономерностей поведения и развития;

установление места этих проблем и ситуаций в системе накопления знаний;

нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений о данной проблеме в практике ее разрешений.

Матрица технологического анализа и дает нам упорядоченное представление о различных типах исследований. Она представляет дихотомическое соотношение различных типов исследований по различным критериям (рис.2).

 Рисунок 2. Матрица технологического анализа В практике-1

Рисунок 2. Матрица технологического анализа

В практике исследования встречаются все типы исследования. Участие персонала может быть индивидуальным или коллективным. Исследования могут быть спонтанными и организованными. Методологическое обеспечение осуществляется широким набором методов. Включая в себя анализ, исследование представляет боле высокий уровень творческой деятельности.

Сегодня прогнозировать на основе только одной интуиции или простой экстраполяции на будущее текущих событий просто немыслимо. Актуальным сегодня является необходимость исследования как функции управления, для прогнозирования кризисов, внезапных изменений, для оценки шансов успеха, который нужно увидеть и оценить. Исследование - это не только функция современного менеджмента, но и стиль функционирования всей системы управления, определенный тип организации деятельности персонала (требования, ответственность, мотивация, нормативы). Формула современного управления – «Управлять, совершенствуя и совершенствуясь». Только исследование управления может реализовать эту формулу. Исследования управления отражает позитивную тенденцию развития профессионального мышления. Не может быть профессионализма без творчества, не может быть творчества без исследования, а самого исследования не может быть без освоения его приемов, методов, подходов.

1.1. Профессиональные компетенции менеджера

Современные тенденции развития управления рождают новые требования к менеджеру[1]. Наряду с самостоятельностью в принятии решений в характеристиках профессиональной компетенции менеджера появилось понятие креативности – творческости, а само понятие менеджер в рамках саморазвивающейся организации употребляется теперь как креативный менеджер или менеджер исследовательского типа[2] (рис.3). В детальном представлении Э.М.Коротков выделяет следующие черты менеджера исследовательского типа:

проблемное видение мира, способность распознавать проблемы там, где для других все ясно;

умение превентивно, т.е. заранее, заблаговременно, ставить проблемы, когда они еще только зарождаются;

системное и панорамное восприятие действительности, процессов функционирования и развития управляемого объекта;

антиномичность – умение воспринимать, понимать, принимать и использовать точки зрения, отличные от собственных или даже противоположные им;

экспрезентность – способность делать верные и удачные заключения при дефиците информации;

развитая психологическая саморегуляция, определяющая отношения к проблеме и их оценка;

способность к имитации функций различных членов коллектива;

психологическая проницательность, позволяющая видеть в людях больше, чем они проявляют в действительности или демонстрируют (компенсатором психологической проницательности является психодиагностика);

инновационность и безынерционность мышления, способность выйти за границы формального, привычного, проверенного традиционного;

аттрактивность – способность привлекать людей к совместной деятельности, не прибегая к средствам материального или административного принуждения;

способность быстро психологически перестраиваться при изменении условий деятельности или при переходе к решению принципиально новых задач;

умение делегировать не только власть и ответственность, но и свой авторитет лидера;

способность к латентному (скрытому) руководству, предполагающему включение людей в деятельность на не формальной субординационной основе, а путем « ухода в тень», умением обратиться за советом и помощью.

 Рисунок 3. Черты менеджера исследовательского типа 1.2. -2

Рисунок 3. Черты менеджера исследовательского типа

1.2. Зарубежный опыт стандартов профессиональной деятельности менеджеров.

Британский профессиональный стандарт компетентности менеджеров MCI представляет блоки и элементы компетентности, которые необходимы для успешного функционирования организации (табл.1).

Таблица 1. Блоки и элементы компетентности

Блоки компетентности Элементы компетентности
1. Инициировать и проводить усовершенствования услуг, товаров и систем
    1. Искать возможности усовершенствования услуг, товаров и систем
    2. Оценивать достоинства и недостатки предложений по внесению изменений
    3. Устранять препятствия перспективным мнениям
    4. Осуществлять и оценивать изменения услуг, товаров и систем
    5. Внедрять, развивать и оценивать систему управления качеством
2. Контролировать и совершенствовать предоставление услуг и поставку продуктов 2.1. Организовывать и поставку ресурсов в организацию/подразделения 2.2. Устанавливать и удовлетворять требования потребителей 2.3. Контролировать и совершенствовать операции для выполнения стандартов качества, технических спецификаций 2.4. Создавать и поддерживать условия продуктивной работы
3. Контролировать использование ресурсов 3.1. Контролировать затраты и увеличивать отдачу затраченных средств 3.2. Контролировать соблюдение бюджетных ограничений во всех операциях
4. Обеспечивать оптимальное распределение ресурсов между операциями и проектами 4.1. Обосновывать предложения по ресурсному обеспечению проектов 4.2. Согласовывать бюджет
5. Нанимать и отбирать кадры 5.1. Определять потребности в кадрах 5.2. Разрабатывать требования к качеству кадров 5.3. Аттестовывать и отбирать кадры в соответствии с требованиями команды и организации
6. Совершенствовать команды, повышать квалификацию работников и свою собственную для улучшения показателей 6.1. Создавать и совершенствовать команды, планируя и проводя обучение 6.2. Определять, пересматривать и совершенствовать мероприятия для повышения квалификации работников 6.3. Совершенствовать исполнение собственных должностных обязанностей 6.4. Оценивать и совершенствовать методы развития персонала
7. Планировать, распределять и оценивать работу команд, отдельных работников и свою собственную 7.1. Устанавливать и обновлять цели для команд и отдельных работников 7.2. Планировать мероприятия и внедрять методы работ, обеспечивающие достижение целей 7.3. Распределять работы и оценивать работу команды, отдельных работников и свою собственную, сопоставляя достижения с целями 7.4. Предоставлять командам и работникам обратную связь о качестве их работ
8. Налаживать, поддерживать и укреплять эффективные рабочие связи 8.1. Добиваться доверия к себе подчиненных и поддерживать его 8.2. Добиваться доверия к себе непосредственного начальника и поддерживать его 8.3. Устанавливать и поддерживать связи с коллегами 8.4. Выявлять и улаживать межличностные конфликты 8.5. Применять процедуры дисциплинарных взысканий и улаживания трудовых споров 8.6. Консультировать штат
9. Собирать, оценивать и организовывать информацию 9.1. Собирать и оценивать информацию принятия решений 9.2. Фиксировать и хранить информацию
10. Обмениваться с коллегами информацией для решения проблем и принятия решений 10.1. Проводить совещания и групповые обсуждения для принятия решений 10.2. Вносить вклад в обсуждения для принятия решения 10.3 Давать советы и консультации сотрудникам

Очевидно, что менеджер должен инициировать, обеспечивать, нанимать, т.е. имеет место переход к задачам, которые стоят перед менеджерами высшего уровня управления.

В последнее время в планах обучения сотрудников промышленных организаций появилась новая тема - обу­чение по Всеобщему управлению каче­ством (Total Quality Management – TQM). Появление этой темы вызвано необходимостью непрерывного повы­шения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать над качест­вом не только своего продукта, оказыва­емой услуги, но и организации в целом, включая работу персонала. Качество оп­ределяется достижением удовлетворен­ности клиентов, улучшением финансо­вых результатов и ростом удовлетворен­ности сотрудников своей работой.

Многие образовательные учреждения США, от детского сада до высшей школы, активно внедряют методы всеобщего управления качеством и системы непрерывного совершенствования качества.

В последнее время наибольшее признание и развитие получил метод управления по целям (Management by Objectives или MBO) не только как средство оценки, но и как метод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г. Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, стремящимся к достижению целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого выполнения ежедневных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для компании результат.

По словам Д.Черрингтона, «МВО – это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает позитивный, проактивный способ управления в отличие от реактивного пути. Основной упор делается на:

прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем развития долгосрочных организационных целей и стратегических планов,

достижении результата, а не выполнении текущих задач,

повышении как индивидуальных компетенций, так и эффективности организации,

повышение участия и вовлеченности работников в дела организации».

В качестве метода оценки МВО идеально подходит для оценки управленческого персонала, особенно высокого уровня, когда оценка с использованием других методов дает ограниченные результаты.

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. Также важнейшим условием эффективности данного метода является обязательное доведение целей до сотрудника и их согласование с ним.

К основным элементам управления по целям относятся постановка целей, планирование работы, текущий контроль и подведение итогов. Схематично содержание процесса оценки по данному методу представлено в таблице 2:

Таблица 2. Содержание метода управления по целям

Основные элементы Содержание
Постановка целей
  • Формулировка долгосрочных стратегических целей
  • Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией
  • Определение целей подразделения
  • Определение задач каждого работника
Планирование работы
  • Установление основных эталонов выполнения работы
  • Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей
  • Выявление потребности в обучении
  • Ресурсное обеспечение
Текущий контроль
  • Разработка и внедрение процедур контроля
  • Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе
  • Установление механизма обратной связи
Подведение итогов
  • Оценка общей эффективности
  • Определение процедуры подведения итогов при завершении работы
  • Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы
  • Поощрение за достигнутые успехи

При подготовке и проведении оценки по методу МВО необходимо учитывать следующее:

Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных сотрудников с учетом их знаний, умений, желания, способностей.

Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется использовать метод «сверху вниз», то есть, начиная с высшего руководства.

Во время первой оценки по данному методу следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее.

Очень важная роль в эффективном проведении оценки по методу МВО отводится оценочному собеседованию.

Наиболее эффективна оценка данным способом управленческого персонала, а также творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограничена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности.

МВО можно применять в сочетании с другими методами оценки.

Данный метод необходимо структурировать и формализовать, задав стандарты (рабочие формы, бланки и др.).

Учитывая, что не все рабочие результаты вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым сотрудниками, могут быть присвоены разные веса.

На этапе подведения итогов оценивается не только достигнутый прогресс, но и осуществляется, если это необходимо, пересмотр целей и постановка новых задач.

Задачи этого этапа наилучшим образом решаются посредством оценочного собеседования, которое проводит руководитель. Для большинства руководителей это является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только техникой метода управления по целям, но и навыками межличностного общения.

По мнению специалистов в области управления персоналом, метод управления по целям должен обладать дополнительными по отношению к традиционным методам оценки достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами подразделения и организации, а также целевую направленность профессиональной деятельности для сотрудника. Однако исследования эффективности данного метода оценки часто выявляют высокую степень неудовлетворенности как оцениваемых, так и оценщиков этим управленческим инструментом. Недовольство вызывает то, что он сфокусирован на отдельном работнике, руководитель выступает единственным источником оценки, полностью игнорируется мнение коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня. Устранить эти недостатки оценки представляется возможным, сочетая метод управления по целям с другими методами.

Однако несомненным преимуществом данного метода является очевидная возможность оценки профессиональной компетентности и выявления уровня компетенций менеджера, определяя конкретный профессиональный стандарт компетенций менеджера.

В понимании сущности профессионализма деятельности мы придерживаемся определения, сделанного Н.В. Кузьминой[3] : «Профессионализм деятельности – это качественная характеристика субъекта деятельности, представителя данной профессии, которая определяется мерой владения им современным содержанием и современными средствами решения профессиональных задач, продуктивными способами ее осуществления». Рассматривая проблему управления организацией в условиях инновационных изменений в ее социологическом аспекте, следует более глубоко осмыслить значение профессионализма.

Российское общество, вставшее на путь радикальных преобразований всей экономической и политической системы в целом, столкнулось с противоречиями, решение которых требует нового. Противоречия эти - между характером задач и уровнем подготовленности людей к их выполнению. Данные противоречия выдвинули перед нашим обществом проблему профессионализма менеджеров различного уровня управления. Качества личности руководителя могут содействовать или препятствовать продуктивному решению конкретных производственных задач. Для профессионального развития личности руководителя имеет значение не столько уровень выраженности отдельных ее свойств, необходимых для освоения эффективной профессиональной деятельности, сколько характер взаимосвязей между ними. Причем при тесных и положительных взаимосвязях большинства личностных свойств возникает процесс их взаимоусиления, что благоприятствует быстрому развитию требуемых навыков, профессиональному становлению и воспринимается как наличие способностей. Если складываются анатагонистические взаимосвязи между свойствами личности, то развитие одних сторон личности приводит к деградации других. Подобная ситуация тормозит профессиональное развитие личности, делает невозможным профессиональный рост и достижение высокого уровня эффективности, что свидетельствует о невыраженности способностей к данной деятельности.

Основоположники акмеологии как науки о достижении вершин профессионализма в деятельности отмечают ряд обязательных признаков способностей:

индивидуально- психологические особенности, отличающие одного человека от другого;

конкретные индивидуальные способности, влияющие на успешность выполнения какой - либо деятельности или различных деятельностей;

при этом понятие " способность" не сводится к знаниям, умениям и навыкам, которые уже выработаны у данного индивида, т.к. врожденными могут быть лишь задатки, способности же - всегда результат развития.

Формирование способностей у руководителя всегда происходит в процессе профессиональной деятельности. Углубленная профессионализация делает человека в условиях современного производства ориентированным на развитие одних профессионально важных свойств личности за счет других, что в свою очередь приводит к нарушению в развитии общих способностей человека[4]. Вместе с тем, карьерный рост в конкретной профессиональной деятельности и успешное освоение новой деятельности индивидом зависят именно от общих способностей (интегрированности и гармоничности личности).

В данном контексте профессиональные качества рассматриваются как проявление психологических особенностей личности, необходимых для усвоения знаний, умений, навыков. Профессионально важные качества (ПВК) - это качества человека, влияющие на эффективность осуществления его труда по основным характеристикам (производительность, надежность, качество и др.)[5]. Как отмечает автор, ПВК являются предпосылкой профессиональной деятельности и, с другой стороны, они сами совершенствуются, шлифуются в ходе деятельности, являясь ее новообразованием; человек в процессе труда изменяет самого себя. Таким образом, в условиях саморазвивающейся организации, где существуют предпосылки для саморазвития и самоактуализации, происходит ресоциализация личности менеджера. Участвуя в процессах формирования организации, менеджеру приходится менять не только формы и методы управления, но и, профессионально развиваясь, изменять свое поведение. Развитие теории и практики подготовки менеджеров различного уровня управления становится все более актуальной проблемой. Перестройка массового управленческого сознания предполагает у менеджеров изменение знаний, умений и навыков, формирование новых целевых установок, что требует нового социально – психологического обеспечения повышения готовности менеджера к профессиональной деятельности. Все чаще превалирующим в управлении становится социально-психологический аспект.

В настоящее время существует множество методов оценки профессионализма персонала управления. В литературе имеются упоминания о предложении для оценки управленцев от двух качеств до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений (балльные оценки степени выраженности деловых и личностных качеств А.Н.Величко и др.).

Выявление качеств, способствующих успешности управленической деятельности - дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента[6] выделяет такие качества как умение завоевать авторитет и широкий кругозор. Английские специалисты в области менеджмента М. Вудкок и Д.Френсис[7] упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению (способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы).

Исследователи И.С.Мангутов и Л.И.Уманский[8] на основе ролевой теории личности выделяют 18 самостоятельных свойств личности и предлагают "Структуру личности способного организатора".

Проведенный Р.Калпаном обзор ключевых факторов эффективности руководства, выдвигаемых общепринятыми авторитетами, выявил 37 базовых навыков[9]. Проведенный обзор базировался на модели эффективности управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р.Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально - психологическую.

В аналитическую группу были отнесены способности вырабатывать долгосрочные и краткосрочные цели, выявлять существенно важные характеристики внешней и внутренней среды организации, вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений и т.п.

В социальную группу вошли умение ориентировать людей на достижение поставленных целей, способность активно влиять на окружающих, грамотно налаживать общение в коллективе, координировать совместную деятельность исполнителей, согласовывать индивидуальные, групповые и общеорганизационные интересы, способность формировать и развивать эффективные работоспособные группы и т.п.

В эмоционально-психологическую группу вошли такие качества как лидерство, практический интеллект, способности продуктивно работать в стрессовых ситуациях, психологически быстро перестраиваться применительно к новой обстановке, переносить регулярные эмоциональные перегрузки, иметь смелость идти на оправданный риск, способность к сложной работе, эмоциональная зрелость, социальная смелость и т.п.

Формализованный анализ данных трех групп показал, что наиболее высокая корреляция между уровнем развития определенной группы навыков и уровнем эффективного руководства (а значит, и тесная связь) наблюдается у третьей группы - эмоционально-психологической.

Этот неожиданный вывод, как отмечают Деркач и Ситников, требует дальнейших, более глубоких исследований в данном направлении, а система повышения квалификации руководителей должна ориентироваться не на получение абстрактных и зачастую бесполезных знаний, а, прежде всего, на выработку и развитие указанных навыков и умений[10].

Анализ зарубежного опыта технологии оценки и отбора государственных служащих позволяет сделать выводы об имеющихся требованиях, представленных в виде целей и профессиональных критериев или описания деятельности, выступающих как основа для конструирования технологии оценки. "Профессиональный профиль для отбора и развития управленческих кадров государственной службы Канады" содержит пять уровней управления, для которых сформированы общие и специфические требования, описанные в виде характеристик[11].

В профессиональном профиле представлены виды деятельности, реализуемые руководителями всех уровней (супервизор, средний менеджер, директор, генеральный директор, помощник министра) и характеристики (их-12), определяющие условия отбора государственных служащих конкретного вида управления. Важным является то, что в данном "Профессиональном профиле " выделены характеристики, постоянные для всех уровней (способность к суждениям, целостность, уверенность в себе, поведенческая гибкость, инициатива, настойчивость) и характеристики, определяющие успешность деятельности для каждой конкретной должности (лидерство, мыслительные навыки, организаторские способности, межличностные отношения, коммуникация, управленческая деятельности). Степень выраженности данных характеристик различна для каждой должности. Например: такое качество как лидерство для простого супервизора описывается как мотивирование, для среднего менеджера - создание интереса, побуждения, для директора - развитие служащих, для генерального директора воздействие на организацию и для помощника министра - создание ценностей, продуцирование целей и подходов[12].

Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного менеджера определяется разнообразными технологиями оценки. В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42%, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70%, 64%и 39%. По данным М.Смита и И. Робетрона (1986г.) достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50-60%.

Приведенный нами краткий обзор исследований в определении критериев успешности менеджеров в системе управления позволяет предположить, что выделенная на основе формализованного анализа группа эмоционально-психологических личностных качеств является основой для более глубокого исследования профессионально важных качеств менеджеров, определяющих профессионализм их деятельности. Взяв за основу оценки успешности деятельности менеджера, перечисленные качества, автору представляется возможным в процессе проведенного исследования определить ряд профессионально важных качеств и умений и выделить их в качестве показателей уровня профессионализма менеджера для формирования модели профессионализма менеджера различного уровня управления. Создавая систему оценки, мы должны ответить на два вопроса: что оценивать и как оценивать? Ответить на это вопросы возможно, если существует формализованная система оценки профессионализма и компетентности менеджера, основанная на портрете компетенций менеджера.

Саморазвивающуюся организацию можно рассматривать как одну из сфер профессиональной деятельности людей в условиях инновационных изменений. Это особая профессиональная деятельность, отличная от других сфер деятельности. Особенности деятельности менеджера саморазвивающейся организации, как показали исследования, во многом определяются системой признаков саморазвития, а именно адаптивностью к изменениям в окружающей среде, децентрализацией управления, эффективным лидерством и гибкой системой мотивации, командной деятельностью и закреплением норм и правил поведения в корпоративной культуре организации. Исследованиями подтверждено, что продуктивно работающие в условиях инновационных изменений менеджеры руководствуются в своей деятельности определенными принципами, обеспечивающими успешность их деятельности. Согласно В.Кузьминой к таким принципам относятся:

принцип профессиональной компетентности (реализация деятельности менеджера основывается на знаниях социально - психологического процесса и особенностей личности). Профессиональная компетентность предполагает обязательность практического овладения приемами, методами и продуктивными технологиями реализации менеджером функциональных обязанностей;

принцип нравственной ответственности и самостоятельности (вся деятельность менеджера должна быть ориентирована на достижение цели организации. При этом социально значимая цель в нормативных документах, регламентирующих деятельность организации, должна быть соотнесена с личностными интересами и потребностями. Важно, чтобы процесс деятельности менеджера осуществлялся на основе самостоятельного выбора приемлемых вариантов достижения цели. Важным для менеджера является его личный вклад в достижении результатов и оптимизации деятельности организации в условиях инновационных изменений;

принцип беспристрастности отношений (гуманистический характер взаимодействия между менеджером, руководством и подчиненными), моральных норм, обеспечивающих объективное отношение к менеджерам, исключающее возможность формирования элементов субъективизма;

принцип креативности и инвариантности ( творческое, постоянное, целенаправленное участие менеджера во всех сторонах деятельности организации). Творческий поиск должен давать приращение качественных и количественных результатов деятельности в управлении организацией в условиях инновационных изменений. Здесь важно поддерживать в поле зрения формирование и развитие структурных компонентов по анализу недостатков, разработать систему отношений к реализации творческого потенциала.

Представленная здесь специфика деятельности организации с учетом перечисленных принципов, обеспечивающих успешность деятельности менеджера, предполагает разработку системы оценки, которая должна отвечать на вопросы:

какой должна быть структура организации;

какими должны быть функциональные обязанности и должностные инструкции, определяющие сферу деятельности менеджера;

какие профессионально важные и личностные качества и умения менеджера являются общими с качествами персонала управления в любой сфере деятельности организаций различного уровня управления и бизнеса и какие из этих качеств и умений могут быть общими для любого уровня организации в сфере большого, среднего и малого бизнеса;

какие качества менеджера присущи только данной профессиональной группе (высший уровень управления, средний уровень управления, основной (линейный уровень) управления);

какие качества менеджера являются для него наиболее профессионально значимыми для каждой группы (уровня) управления;

какими методами можно оценить степень соответствия конкретного менеджера занимаемой им должности.

Данный подход к оценке менеджеров различного уровня управления определяется тем, что об уровне профессионализма менеджера мы можем судить по его качествам, т.е. по некоторому набору профессиональных и личностных качеств, который с одной стороны является основанием для занятия определенной должности, с другой стороны - обеспечивает реализацию должностных полномочий. Вторым принципом является определение того, какой набор качеств является необходимым для занятия определенной должности и достаточным для оценки соответствия этой должности.

Определение набора профессионально важных и личностных качеств и умений не главное, нужна система оценки менеджеров различного уровня управления. Необходимо разработать критерии оценки, технологию оценки, детально обосновать все процедуры оценивания (кто оценивает, каким образом, с какой периодичностью и т.п.). В процессе оценки менеджеров необходимо использовать имеющийся опыт автоматизированной системы оценки руководителей и специалистов в других сферах деятельности. Разработки системы оценки руководящих и педагогических кадров в системе профессионально-технических училищ являются хорошей основой определения, выделения и оценки профессионально важных качеств и умений менеджеров с ориентацией на основные функции управленческой деятельности гностическую, прогностическую, проектировочную, коммуникативно-информационную, мотивационную.

Следует отметить, что не все общепринятые традиционные процедуры социально-психологического тестирования пригодны для оценки успешности профессиональной деятельности руководителей различного уровня управления (16PF Кетелл, MBTI, IQ, тест Равенна, ММРI и т.п.)

Конкретными формами оценки профессиональной деятельности могут быть, по мнению авторов:

анализ профессиональной деятельности в прошлом (способность преодолевать препятствия, срабатываться с коллегами и приспосабливаться к новым условиям);

просмотр анкеты кандидата и заявление о приеме на работу, который проводится с целью первоначального отбора и дальнейшего изучения кандидата;

серия бесед, включающая "глубинные" интервью, проводимое управляющим, имеющим вакансию; "контрольное" интервью, которое обычно проводит руководитель управляющего; "поручительское" интервью проводит опытный представитель менеджмента организации – будущий коллега кандидата.

В первичной оценке и расстановке менеджеров различного уровня управления наиболее значимыми являются семь аспектов личности. Исследования, проводимые в данном направлении в Администрации Нижегородской области, ряде коммерческих и государственных организаций и предприятий доказывают и научно подтверждают высокую степень корреляции наиболее значимых профессионально важных качеств и умений, к которым в третьей группе (эмоционально-психологической) отнесены:

навыки социального взаимодействия (способности эффективно общаться, строить межличностные взаимодействия);

ориентация на успех (наличие таких качеств, как упорство, настойчивость, азартность, работоспособность, склонность к риску);

социальная зрелость (наличие достаточно сформированных личных целей, способность к коррекции собственного поведения);

практический интеллект (способность определить проблему и найти возможные способы ее решения, креативность мышления и готовность к изменениям);

способность к сложной работе (устойчивость к стрессу, умение планировать сложную работу и устанавливать приоритетность задач при дефиците времени);

социальная приспособляемость (срабатываемость с коллегами и руководством, адаптация к организационной и социокультуре, традициям, нормам и ритуалам, способность к слаженной командной работе);

лидерство (способность побуждать к действию других, внушать доверие окружающим, умение принимать на себя ответственность и делегировать полномочия).

Исследования, проводимые автором данного диссертационного исследования в Администрации Нижегородской области c января 1992года по июнь 1998 года, а затем с сентября 1998года по август 2006 года на предприятиях и в организациях Приволжского федерального округа, убедительно подтверждают высокий уровень корреляции перечисленных качеств с успешностью деятельности менеджеров различного уровня управления. Отмечается так же отрицательная корреляция с перечисленными качествами у неуспешных руководителей[13].

Как показали исследования у руководителей продуктивного уровня профессиональной деятельности преобладают профессиональные знания, имеющие тесную связь с психологическими (коэффициент корреляции r=0.75), социально-политическими (r=0.67), методическими (r=0.52) и умеренную корреляционную связь со специальными знаниями.

Общий уровень профессиональных знаний у непродуктивных руководителей значительно ниже, чем у продуктивных. Причем, особенно слабо у них сформированы социально-психологическая и дифференциально-психологическая компетентность.

На основании изложенного следует сделать вывод, форма контроля за профессиональным ростом и деловой квалификации менеджеров различного уровня управления, а так же форма оценки имеющихся уровней профессионализма и продуктивности деятельности имеет свой социально – психологический аспект, заключающийся в выявлении профессионально-важных качеств и умений, их оценки (шкальный, ранговый и т.п.). Уровень выраженности профессиональных качеств менеджера различного уровня управления должен нормироваться модель профессионализма деятельности. Модель профессионализма должна содержать 3 уровня оценки: желаемый, приемлемый и неприемлемый.

Мировой опыт свидетельствует, что одним из первых условий формирования профессионально успешного менеджера (эффективного, профессионально компетентного, готового к изменениям, приверженного целям и ценностям организации) является неукоснительное соблюдение принципа отбора и продвижения менеджера на основе объективной оценки его профессиональной пригодности. В этой связи создание системы оценки менеджера на основе социально – психологической модели профессиональной деятельности менеджера трудно переоценить, поскольку она позволяет решить эти проблемы.

1.3. Существующие в России подходы к оценке профессиональной деятельности менеджеров

Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капита­ловложения в развитие персонала орга­низации. Эти инвестиции должны при­нести отдачу в виде повышения эффек­тивности деятельности организации.

На сегодняшний день наиболее полным методом оценки эффектив­ности проведения тренинга является 4-уровневая модель Дональда Кир­кпатрика ( табл.3).

Таблица 3. Модель Киркпатрика

Уровень оценки Тип результат Способы и методы оценки
1. Уровень реакции Реакция участников. Мнение участников: понравилось или не понравилось (smile sheet, happyness sheet)
  1. Оценочная анкета в конце тренинга
  2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании
2. Уровень усвоенных знаний Изменения участников. Любые изменения персонала, способствующие эффективной работе: позитивный настрой, повышение профессиональной мотивации, изменение мыслей (преодоление устойчивых стереотипов мышления), повышение сплоченности команды, получение конкретных знаний (учебный результат)
  1. Самоанализ, самооценка участников тренинга изменений в настрое, мыслях в их комментариях, изложенных в оценочных анкетах
  2. Наблюдения тренера-консультанта во время обучения, анализ изменений участников тренинга к концу обучения и их описание в отчете по результатам проведения тренинга
  3. Контрольные упражнения в конце или во время тренинга на усвоение и использование полученных знаний (групповые и индивидуальные, письменные, устные, в виде ролевых игр)
  4. Наблюдения руководства компании за изменениями участников тренинга после обучения
Цифровые замеры. Замеры сопоставляют данные предтренинговой анкеты (pre-test score) и послетренинговой анкеты (post-test score) по определенной формуле, выводящей индекс усвоения группой знаний
3. Уровень поведения Изменения поведения на рабочем месте. Системное применение полученных на тренинге знаний
  1. Наблюдения руководства компании за работой сотрудника, прошедшего обучение, «в поле» (на рабочем месте). Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей, (описание хранится в личном деле сотрудника)
  2. Анализ анкеты клиента или изменившегося характера записей в книге жалоб и предложений
  3. Использованием формулы
    R = М - 1 (где R - Requirement,
    M — Must, I — Inventory)
  4. Контроль за применением знаний с использованием формулы I = М + R
  5. Регулярная аттестация
4. Уровень эффекта Изменение результатов деятельности компании. Изменение качественных показателей: возросшая степень удовлетворенности клиентов, известность компании (имидж), улучшение психологического климата, уменьшение текучести кадров. Изменение количественных показателей: объема продаж, доли рынка, массы прибыли, коэффициента рентабельности и т.д. Анкета клиента. Заказное исследование об имидже компании. Личные наблюдения руководства компании. Отслеживание процента текучести кадров


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 




<
 
2013 www.disus.ru - «Бесплатная научная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.