WWW.DISUS.RU

БЕСПЛАТНАЯ НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет менеджмента

Кафедра институциональной экономики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: Организационная культура как фактор управления развитием

образовательной организации

Студентка группы № 2431

Адамович Виктория Владимировна

Руководитель ВКР

д.п.н., профессор

Прикот Олег Георгиевич

Консультант

к.п.н., доцент

Виноградов Виктор Николаевич

Санкт-Петербург, 2013

РЕФЕРАТ


Что такое организационная культура вообще и образовательного учреждения в частности? Что влияет на формирование этой орг.культуры и как сама орг.культура организации влияет на ее членов и на реализацию миссии организации? Это вопросы, которые волновали управленцев образованием и десятилетия тому назад и нередко поднимаются последнее время.
Проблема заключается в определении самого понятия организационная культура, в отсутствии реальных механизмов использования организационной культуры как фактора управления образовательной организацией. Немногие руководители рассматривают культуру своей организации важным инструментом управленческой деятельности, позволяющим ориентировать подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Научная новизна исследования заключается в применении потенциала организационной культуры не только в целях управления персоналом организации, но и в целях развития образовательной организации, в выявлении взаимосвязи достигнутых образовательной организацией целей и результатов от типа организационной культуры.

Ключевые слова.

Организационная культура, кадровая политика, компетенции, стимулирование, функции и атрибуты культуры, базовые типы, мотивация, стиль управлении, стратегия, миссия организации, профессиональный стандарт.

Содержащиеся в диссертации основные положения, выводы и полученные результаты ориентированы на применение в сфере образования.

Материалы исследования могут быть использованы руководителями образовательных учреждений и организаций для управления деятельностью своей организации, исследователями в области управления персоналом.

Структура диссертации и логика работы подчинены решению поставленных задач. Диссертация состоит из введения, 6 параграфов, объединенных в 3 главы, заключения, изложенных на 87 страницах; содержит 34 таблицы, 10 рисунков и диаграмм. Список литературы содержит 30 наименований.

В приложении дается инструментарий для исследования конкретной организации (анкеты, опросные листы)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….4

1 ГЛАВА. ЧТО ЕСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?

1.1 Проблема определения, функции и атрибуты ОК…………………….10

1.2 Базовые типы организационных культур………………………………16

2 ГЛАВА. СУЩНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СЛОЖИВШЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ.

2.1 Внешние проявления ОК………………………………………………….22

2.2 Внутренние проявления ОК………………………………………………26

3 ГЛАВА. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ШКОЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

3.1 Сравнительный анализ орг.культуры школ Санкт-Петербурга. …………………………………………………………………………31

3.2 Рекомендации руководителю по использованию особенностей орг. культуры школы в создании программы развития организации и выполнении мероприятий по ее реализации..………………..45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….78

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………80

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 Анкета для персонала школ………………………………..83

Приложение 2 Анкета для руководителя (для опрашиваемых школ)…………………………………………………………………………….89

ВВЕДЕНИЕ

Несколько лет назад все заговорили о так называемой миссии любой организации, в том числе и образовательного учреждения. Все школы стали определять свою миссию и, исходя из нее, формулировать свои цели и задачи. В целом под миссией организации и можно подразумевать то, ради чего она существует, какие задачи ставит перед собой, чем может быть полезна обществу (социуму) и каждому своему члену. Мы тоже поставили перед собой вопрос: Что должна дать работа в коллективе каждому ее члену лично? Работа в коллективе как в единой команде должна давать ее членам уверенность в правильности выбранных решений, единство позиций и мнений при многообразии форм реализации, поддержку при выборе пути решений, чувство сопричастности к большому и важному для всех делу. Что может дать команда школы каждому клиенту, партнеру, коллеге, конкуренту лично? Клиенту – качественную услугу. Партнеру – возможность участия в процессе на взаимовыгодных условиях. Коллеге – помощь, поддержку в реализации его профессиональных задач. Конкуренту - заманчивые предложения для реализации его стремлений, цель, которую ему только предстоит достичь (обмен опытом).

Постепенно встает вопрос уже не только о миссии организации, но о целой системе ценностей, системе правил, требований внутри коллектива, традиционном укладе жизни внутри организации. Стало очевидным, что организации, которые имеют похожие цели и задачи, схожие миссии, могут сильно отличаться друг от друга как раз благодаря этому внутреннему укладу: что принято в одной, недопустимо в другой.



Что же такое организационная культура вообще и образовательного учреждения в частности? Что влияет на формирование этой орг.культуры и как сама орг.культура организации влияет на ее членов и на реализацию миссии организации? Это вопросы, которые волновали управленцев образованием и десятилетия тому назад и нередко поднимаются последнее время. Правда, универсальных ответов как в 70-90 г. 20 века так и сейчас нет.

Под организацией понимается группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Результативность группы зависит от качества организационной культуры их объединения. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Любая организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является культура - ценности, нормы и отношения, принимаемые и разделяемые сотрудниками. Организационная культура - достаточно мощный источник повышения или снижения эффективности деятельности учреждения.
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 1980-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов. [21] В современной России актуальность исследований внутренней культуры организации обусловлена кардинальными изменениями в политической и экономической сферах, произошедшими за последние двадцать лет. Обострилось следующее противоречие: с одной стороны конкретный педагог школы не способен повысить свою квалификацию без поддержки организации и администрации, с другой стороны условия финансово-хозяйственной деятельности предполагают создание в учреждении единого коллектива, способного решать поставленные перед ним задачи на высоком профессиональном уровне. И эти требования к коллективу педагогов и к каждому в отдельности постоянно растут и изменяются. [21]

Проблематика изучения организационной культуры не является новой и восходит к учениям М.Вебера, Ф.Тэйлора, А.Файоля, Г.Форда, Г.Эммерсона [24], которые относятся к классической школе менеджмента. Появление исследований по организационной культуре на западе связано с работами Т.Парсонса, Ф.Селзника, Ч.Барнарда, Дж.Марча, Г.Саймона [13,6,17], опубликованными в 1950-60-х гг. прошлого века. В понятии «организационная мораль» мы наблюдаем некоторые черты понятия «корпоративная культура». Однако более широкое использование данный термин получил в 1970-х, начале 80-х гг. прошлого века. Здесь хотелось бы отметить некоторых известных западных специалистов по организации и менеджменту, среди них такие как: Дж.Грейсон, К.О'Дэйлл, П.Друкер, В.Оучи. Эдгар Шейн [23,10, 12], был основателем научного направления «Организационная психология», представляющего системное описание организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении культурой. В своей работе «Организационная культура и лидерство» он  пишет, что  «Единственной действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления или администрирования постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них».

Объектом исследования данной работы является управление образовательной организацией (школы).

Предметом исследования является организационная культура как фактор управления образовательной организацией.

Цель  данной работы – разработка методических рекомендаций для руководителей школ, учитывающие потенциал сформированной организационной культуры, что позволит использовать ресурсы организации оптимальным образом в целях ее развития. В соответствии с данной целью определяется ряд исследовательских задач:

  • определение понятийного содержания «организационной культуры», трактовка которых производилась различными учеными на разных этапах развития общества и наук;
  • определение совокупности факторов, определяющих развитие образовательной организации и организационной культуры как одного из этих факторов;
  • выявление роли значения организационной культуры в развитии и функционировании организации;
  • выделение основных компонентов организационной культуры, оказывающих непосредственное влияние на деятельность организации и позволяющих эффективно управлять ею;
  • анализ возможностей организационной культуры в управлении развитием конкретной образовательной организацией;
  • апробация методики анализа организационной культуры и применения ее на базе образовательных организаций;
  • обобщение результатов и создание методических рекомендаций для использования руководителями ОУ.

В ходе исследования использовались следующие методы: анализ литературных источников, посвященных проблеме орг.культуры и управления персоналом школы в ретроспективе от советского времени, постсоветской (перестроечной) эпохи к современным представлениям по данному вопросу; анализ нормативных документов, определяющих наиболее важные положения деятельности образовательной организации в целом и персонала в частности; анкетирование педагогов школы и действующих руководителей ОУ с целью определения стиля руководства организацией и особенностей ее орг.культуры; тестирование персонала ОУ с целью определения факторов влияния на выбор сотрудниками приемлемого способа действия.

1 ГЛАВА

ЧТО ЕСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?

1.1 Проблема определения, функции и атрибуты организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

Вот только некоторые из них.

«Культура организации – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников» (Энциклопедический словарь).

«Организационная культура – набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых большинством членов организации» (К.М.Ушаков) [18, 19].

«Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемый всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях». (Т.Ю.Базаров)

«Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и ус­воен­ных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни органи­зации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации». (Э. Браун)

«Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем». (Э. Шейн) [23].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Обобщая известные определения можно сказать, что организационная культура - это набор ценностей, норм, убеждений и допущений, принятый большей частью трудового коллектива, формирующий уникальную, единую для сотрудников данной организации психологию, которая задает общие рамки поведения.

Анализ различных трактовок понятия «организационная культура» позволяет утверждать, что большинство исследователей едины в следующем:

— ядром организационной культуры являются основополагающие убеждения, ценности, разделяемые большинством членов организации. Эти далеко не всегда поддающиеся формулированию и зачастую неосознаваемые установки задают людям ориентиры их поведения и действий;

— обязательный атрибут понятия «организационная культура» — организационная символика — форма культуры, которая представляет собой косвенные, неявные средства передачи ценностей. Среди них: специальный язык (или жаргон), организационные истории, ритуалы и церемонии, обстановка, одежда, оформление жизни и труда работников. [16].

Организационная культура сегодня – это область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она вызывает все больший интерес исследователей в силу практической значимости для жизнедеятельности различных организаций, в том числе и образовательных учреждений. (О.Ю.Коровина). [13] Хочется заметить, что пока немногие руководители рассматривают культуру своей организации важным инструментом управленческой деятельности, позволяющим ориентировать подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. И напрасно. Сегодня, когда российская школа уходит от единообразия, и в то же время существует в идейном «вакууме», не имея четко очерченных идеологических контуров и ориентиров, идея организационной культуры начинает проявляться все более ярко. И все более актуальным становится вопрос формирования современной системы управления. На наш взгляд, следует рассмотреть и такой вариант создания этой системы, как формирование организационной культуры конкретной образовательной организации.

Организационная культура выполняет целый ряд функций [25]:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция - усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией организации. На формирование организационной культуры могут уйти годы или даже десятки лет.

Организационная культура имеет свои определенные атрибуты [16]:

Традиции и обычаи, уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений.

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура.

Стили руководства: авторитарный и демократический [21]. Например, для государственных учреждений, основанных и контролируемых полностью одним лицом, характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоначалие и диктат в принятии решений.

Символика — через нее осуществляется передача ценностей организации широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие организации, в том числе и образовательные, обязывают своих членов придерживаться определенного стиля одежды. Так очень много сейчас обсуждается вопрос введения единой школьной формы для учащихся. Но редко обсуждается форма одежда самих педагогов, а это тоже немаловажный атрибут организационной культуры школы и упускать его из вида не стоит.

График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации.

Проявления

(характеристики ОК)

Рис.1. Взаимосвязи

Как видно из схемы, обозначенной на рис. 1, на формирование организационной культуры влияют такие факторы, как личность руководителя (которая во многом определяет стиль руководства организацией). А так же роль в коллективе неформальных лидеров (таких лидеров может быть несколько). Иногда роль этих лидеров и определяет стиль руководителя, его методы воздействия на коллектив. Не всегда влияние неформального лидера является негативным. Иногда руководитель сознательно может опереться на этих людей, для продвижения своих идей и достижения важных для него или организации в целом целей и задач. В образовательной организации такими неформальными лидерами могут быть учителя-новаторы, педагоги с большим стажем работы, имеющие авторитет в коллективе, иногда больший, чем авторитет только что назначенного руководителя.





Влияет на формирование организационной культуры и исторические и национальные традиции, имеющиеся в стране. Так для российского менталитета во многом характерна сложившаяся годами авторитарность в управлении организацией и в тоже время влияние мнения большинства в и хотя бы не «делающий вид», будет пользоваться дурной репутацией. И постоянно советоваться с коллегами у российских руководителей школ тоже не принято. На самом деле «самый страшный грех руководителя – впустую тратить чужое время». [33] (Том Демарко, Тимоти Листер «Человеческий фактор», 2007 г.). Настоящее рабочее совещание должно созываться лишь тогда, когда есть реальная потребность в совместном обдумывании некоторых вопросов всеми собравшимися. Смысл собрания – достичь общего мнения, или на крайний случай – для информирования всего коллектива о той или иной задаче, проблеме, решении. В других случаях это действо, поистине, бессмысленное. Поэтому когда руководитель собирает коллектив на ритуальное собрание ни о чем, может пострадать его репутация в глазах подчиненных.

    1. Базовые типы организационных культур

Из представленной на рисунке 1. схеме так же видно, что организационная культура в зависимости от факторов, влияющих на нее, может быть разных типов: Ролевая, культура Ордена, командная, культура индивидуальности (Е. А. Руднев, К. М. Ушаков) [8,22,15,16,18,19].

Ролевая культура. Наиболее распространенный в России тип, который ориентирован на выполнение правил и процедур. Основная ее особенность – наличие точной роли для каждого, закрепленной в должностной инструкции. Ценится в работнике – способность квалифицированно следовать описанной роли, в этом и заключается его профессионализм. В образовательной организации этот тип тоже очень распространен. Любой работник согласно штатному расписанию имеет должностные обязанности, зафиксированные и в Трудовом договоре, и в Дополнительном соглашении (при необходимости такового), и в Должностной инструкции. Однако, должностей в школе не так уж и много, инструкция, например, у учителя, педагога дополнительного образования и воспитателя одна, но обязанности их на самом деле сильно разнятся. Порой эта вариативность не зафиксирована нигде, кроме устного соглашения или, что конечно же, лучше в положениях и протоколах, определяющих деятельность этих работников. [8,22,15,16,18,19]

Основная задача руководителя в организациях ролевой культуры - организовать точное следование писаным правилам, создать и поддерживать систему контроля за их выполнением. Подобный тип отношений влечет за собой повышенные транзакционные издержки. Тем не менее, такая культура эффективна в ситуации стабильности, ориентирована на традиции, при этом позитивно относится к инновациям, привносимым извне, но менее склонна к выработке собственных инноваций. Для руководства такой организацией понадобится большое количество приказов, инструкций, распоряжений. В современной ситуации, на мой взгляд, это самый продуктивный тип образовательной организации, не все школы должны стремиться к званию инновационных, большее количество школ должно отрабатывать те инновации, которые создали другие, апробировать, отметать нежизнеспособное, закреплять позитивное. Подобные образовательные организации учат в своих стенах жить в обществе, которое тоже четко «расписано по ролям», и подобный навык – исполнять профессионально свою роль – навык, необходимый для жизни. А приобретя его, можно идти дальше, менять, трансформировать, изобретать новое. [8,22,15,16,18,19]

Ролевая организационная культура — очень формализованное и структурированное место работы. Деятельностью педагогов управляют четкие правила и инструкции. Лидеры и руководители гордятся тем, что они — рационально мыслящие организаторы и координаторы. Особенно важно поддержание плавного течения всех школьных дел. Школу объединяет стремление сотрудников следовать разработанным правилам и официальной образовательной политике. Долгосрочные заботы школы состоят в обеспечении планомерности и стабильности образовательного процесса и всей школьной жизни. Успех определяется как стабильность школы и избежание всевозможных проблем. Администрация озабочена предсказуемостью изменений внешней ситуации и обеспечением гарантий долгосрочной профессиональной занятости сотрудников школы.

Культура «Ордена». Культура, ориентированная на власть и силу, главной фигурой в которой является руководитель, обладающей и формальной властью и неформальным авторитетом. Задача руководителя школы такой организационной культуры состоит в постоянной поддержке своего авторитета, а его заместителей – в поддержке авторитета руководителя. В такой организации много позитивного. Главное ее достоинство состоит в том, что она настроена на рост и развитие. Именно здесь часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения, авторские школы. Такие школы настроены на успех и способны быстро его достичь. Решения в таких образовательных организациях принимаются очень быстро, просто и также реализуются. Главные минусы подобной организационной культуры:

  • Неустойчивость относительно замены руководителя (после такой замены организация впадает в кризис).
  • Большая нагрузка на руководителя (опора на личные ресурсы директора).
  • Угроза усталости педагогов (слишком частые изменения в организации).
  • Внешние новации принимаются только при позитивном к ним отношении самого руководителя. [8,22,15,16,18,19]

Командная организационная культура. Организация, ориентированная на деятельность. В такой организации люди объединяются не по иерархическому принципу, а для решения конкретной проблемы. Руководителем становится лицо, взявшее на себя ответственность за решение проблемного вопроса. Его задачами являются: подбор группы, создание условий для ее работы, поддержка работоспособности группы (стимулы, поощрения и проч.)

Такая организационная культура ценит в людях способность работать в команде и брать на себя ответственность за результат. Особенно хороша подобная организация в образовательных учреждения на этапе участия в проектах, конкурсах, для создания собственных инновационных продуктов.

Но у такой организации есть и свои недостатки:

  • Низкий уровень управляемости.
  • Трудности в обмене информацией между группами.
  • Высокие требования к коммуникативной компетентности педагогов.
  • Большое количество времени на обсуждение.
  • Негативное отношение к внешним новациям. [8,22,15,16,18,19]

Культура, ориентированная на индивидуальности. В ее основе – личные достижения человека, его успех, его профессионализм и компетентность. Главная цель - создание здорового психологического климата. Руководитель в такой организации тоже играет важную роль: его задача - повышение личной компетентности каждого работника. В таких «звездных» школах наивысшая ценность – автономия учителя, полное доверие ему со стороны руководителя. При идеальных условиях школа может давать прекрасные результаты. Но и у такой организации есть свои недостатки, а именно: слабая реакция на изменение внешних обстоятельств, отсутствие стабильных взаимоотношений между сотрудниками и большой разброс в уровнях личных достижений. Правда, в организации подобного типа работать очень интересно, учитель может достичь высоких личностных и образовательных результатов, но при условии личной заинтересованности к профессиональному росту, наличия качеств «здорового» карьеризма, желания создавать новое, а не только идти проторенными дорогами. Простые «рабочие лошадки» в подобной организации не найдут себе места. [8,22,15,16,18,19]

Итак, мы увидели, что на формирование определенного типа организационной культуры влияет много разных факторов. Тип культуры может быть и смешным, например, часто в организациях с ролевой культурой при определенных условиях может сложиться группа работников, объединенных одним профессиональным интересом, и эта группа может существовать уже в рамках командной культуры. Такие примеры имеются во многих образовательных учреждениях (рабочие группы). У таких групп внутри одной организации могут быть даже свои формальные внешние признаки (символика, традиции). Например, методическое объединение учителей начальной школы, особенно если начальные классы расположены в отдельном здании. Или методическое объединение тренеров школьного спортивного клуба. В целом такая школа может жить по законам и регламентации ролевой организационной культуры. Но внутри своей отдельной группы придерживаться других законов – законов команды.

Можно назвать и еще два типа оргкультуры: семейная и инновационная.

Семейная организационная культура представляется как очень дружественное место работы, где у сотрудников много общего. Школа похожа на большую семью. Лидеры и руководители воспринимаются как наставники и даже как родители. Сотрудники держатся вместе благодаря взаимной преданности и традициям. Высока степень обязательности. Делается акцент на долгосрочной выгоде личностного совершенствования сотрудников, придается особое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как добрые чувства и забота о каждом учащемся. Школа поощряет коллективные формы работы, сотрудничество.

Инновационная организационная культура связана с динамичным и творческим местом работы. Педагоги готовы экспериментировать и рисковать. Лидерами считаются новаторы, способные к профессиональному поиску. Связующим школу механизмом выступает преданность духу эксперимента и новаторства. Подчеркивается необходимость образовательной деятельности на переднем рубеже психолого-педагогической науки. В долгосрочной перспективе школа делает акцент на приобретении и развитии новых образовательных подходов, технологий и методик. Успех означает разработку новых методических продуктов, предоставление учащимся новых образовательных услуг. Школа стремится быть идейным и методическим лидером среди образовательных учреждений. Поощряется индивидуальная инициатива и свобода педагогов.

Мы рассмотрели проблему определения организационной культуры (сделали анализ и обобщение всех представленных вариантов), назвали основные функции и атрибуты организационной культуры, определили базовые типы орг.культур.

Организационная культура сегодня – это область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она вызывает все больший интерес исследователей в силу практической значимости для жизнедеятельности различных организаций, в том числе и образовательных учреждений.

Организационная культура в зависимости от факторов, влияющих на нее, может быть разных типов: ролевая, культура Ордена, командная, культура индивидуальности.

Чтобы оценить организационную культура образовательного учреждения нужны критерии оценки. В качестве критериев могут выступать как внешние, так и внутренние проявления культуры организации.

Профессиональные знания педагогов и руководителей, их стремление к профессиональному росту, неудовлетворенность достигнутыми результатами – все это служит мощным стимулом к развитию организации в целом, и, в частности, организационной культуры школы [30].

Как же понять на какой тип организационной культуры может претендовать ваше образовательное учреждение? Какие критерии оценки организационной культуры существуют? По каким показателям можно оценить организационную культуру конкретной школы? Об этом мы поговорим в следующей главе.

2 ГЛАВА

СУЩНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СЛОЖИВШЕЙСЯ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО

УЧРЕЖДЕНИЯ

Чтобы оценить организационную культура образовательного учреждения нужны критерии оценки. В качестве критериев могут выступать как внешние, так и внутренние проявления культуры организации (рис.1).

2.1 Внешние проявления организационной культуры

Внешними проявлениями могут быть такие атрибуты как знаки и символы, ритуалы, правила поведения, традиции и стиль руководства. Если с первыми все более менее понятно: их наличие или отсутствие легко определить, то с таким понятием как стиль руководства надо разобраться.

Стиль руководства – это постоянно повторяющаяся система способов деятельности, обладающая внутренней гармонией и целостностью и обеспечивающая эффективное осуществление функций управления в данных конкретных условиях [20].

Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм взаимодействия руководителя с коллективом организации, направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса», другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Учеными предложены различные типологии стилей, из них самой живучей оказалась типология, разработанная одним из крупнейших социальных психологов 20 века, американским ученым Куртом Левиным еще в 30-е годы. Он выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля, согласно которой руководители делятся на 3 типа: демократы, автократы и «лейсезферы» или либералы (laisser-faire (англ.) - невмешательство, непротивление, попустительство). Эта классификация получила широкое распространение и вошла в повседневный язык. Сравнение этих стилей представлено в таблице 1.

На мой взгляд, сегодня в условиях постоянных изменений вовне и внутри образования, во избежание падания трудовой дисциплины, организованности и порядка надо четко определить требования к педагогу, а значит в наших сегодняшних условиях наибольший эффект может дать директивная модель демократического стиля.

Таблица 1

Стили управления

Стиль и способы руководства меняются в зависимости от преобладающего в данном коллективе типа учителей и их индивидуальных особенностей и связано с авторитетом самой личности руководителя. Если авторитет руководителя высок, это в принципе позволяет работать и демократическими, и авторитарными методами: слова уважаемого человека имеют большую внушающую силу, так как выслушиваются с полным доверием. Но нельзя позволять своему авторитету парализовать самодеятельность коллектива. Необходимо тактично останавливать постоянно обращающихся за советом учителей и приучать их думать самостоятельно, всячески поощрять активность других. Как показывает опыт, демократический стиль очень эффективный эликсир сплочения людей, как по вертикали, так и по горизонтали, повышения продуктивности делового сотрудничества в коллективе.

Проанализировать же стиль руководства конкретной организацией можно через призму управленческих функций (производственных, социальных, социально-психологических, операционных). В стиле должны быть выражены черты, помогающие выполнять эти функции. Кроме того, деятельность руководителя напрямую зависит и от параметров его личности.

Таблица 2

Черты стиля руководителя

Черты стиля демократизм Профессионально-деловые Творческие Волевые
Отношение к людям Направленность, педагогическая компетентность, деловитость новаторство требовательность
Признаки Теплота в общении с учителями, склонность отмечать в их деятельности положительное, предоставлять им творческую самостоятельность тактичность, внимательность, выдержка, общительность. Нацеленность на высокое качество обучения и воспитания, на укрепление материально-технической базы, педагогическая компетентность по отношению к педагогам, деловитость, энергичность, трудолюбие и организованность. Инициатива, изобретательность и выдумка в работе, поощрение инициативы сотрудников, создание атмосферы творческого поиска. Решительность, уверенность в себе и настойчивость.

Назначение любого хорошего руководителя, не зависимо от стиля, который он выберет для руководства своим коллективом, состоит в том, чтобы создать условия для работы людей.

Следующим внешним критерием оценки организационной культуры школы выступают правила поведения ее работников. Здесь все-таки имеются ввиду именно внешние их проявления: стиль одежды участников организации, манера общения работников друг с другом и с учащимися и их родителями. Такие требования часто зафиксированы, например, в Уставе школы или в правилах внутреннего распорядка, общедоступны и устно воспроизводимы. Так, например, в одних школах строго придерживаются единой формы одежды, иногда в ней присутствует школьная эмблема или корпоративные цвета, в других строго оговаривается только сам стиль одежды как официально-деловой.

Отличает одну образовательную организацию от другой и такой внешний атрибут, по которому можно оценить организационную культуру школы, как традиции и особые ритуалы. Наличие их само по себе значимо и говорит о сложившейся годами устойчивой политики организации по ее индивидуализации. Что же может выступать в качестве этих самых ритуалов и традиций. Например, ежедневный ритуал поднятия школьного флага, или встреча директором учеников на пороге школы, или проведение итоговых линеек по результатам окончания четверти. Интересным может быть ритуальное чаепитие отличников школы в кабинете директора или званый завтрак с победителями олимпиад или конкурсов. Все эти или подобные ритуалы делают привлекательной и саму школу для детей и родителей, и повышают мотивацию участников образовательного процесса к достижению высоких результатов, и создают ту самую неповторимую атмосферу конкретной школы. Традиции же, как и ритуалы, могут быть самыми разнообразными: от совместного празднования членами коллектива юбилейных дат, до традиционных выездов учащихся и педагогов на туристические соревнования, сборы, корпоративные смены в пригородные лагеря и на турбазы. Традиционными могут быть праздники, конкурсы, предметные игры. Традиции поддерживаются всем коллективом, передаются из поколения в поколение и играют важную роль как в воспитании и обучении, так и в создании или сплочении самого коллектива школы.

2.2 Внутренние проявления организационной культуры

Немного поговорив о внешних проявлениях организационной культуры школы, перейдем к самым важным, на мой взгляд, и сложным внутренним характеристикам ОК - профессиональным ценностям. Этот параметр характеризует более глубокий, «подповерхностный» слой организационной культуры и имеет важное значение. Профессиональные знания педагогов и руководителей, их стремление к профессиональному росту, неудовлетворенность достигнутыми результатами – все это служит мощным стимулом к развитию организации в целом, и, в частности, организационной культуры школы. Ценностное отношение человека к собственному развитию во многом формируется в коллективе и связано с той организационной культурой, носителем которой являются он сам и его трудовой коллектив [5].

Педагогические ценности различаются по уровню своего существования, который может стать основой их классификации. Используя это основание, выделим личностные, групповые и социальные педагогические ценности [7].

Таблица 3

Педагогические ценности

личностные групповые социальные
цели, мотивы, идеалы, установки и другие мировоззренческие характеристики личности учителя идеи, концепции, нормы, регулирующие и направляющие педагогическую деятельность в рамках определенных образовательных институтов совокупность идей, представлений, норм, правил, традиций, регламентирующих деятельность общества в сфере образования

С.Г. Вершловский и Дж. Хазард, исследуя ценностные ориентации российских и американских педагогов, выделили следующие группы педагогических ценностей:

1) ценности, раскрывающие профессиональный статус педагога;

2) ценности, показывающие степень вовлеченности личности в педагогическую профессию;

3) ценности, отражающие цели педагогической деятельности [7].

Профессиональные ценности – это те ориентиры, на основе которых человек выбирает, осваивает и выполняет свою профессиональную деятельность. Это также средства, обеспечивающие личностный социально-значимый результат любой профессиональной деятельности.

Непонимание и несформированность профессиональных ценностей у педагога свидетельствует об ограниченном жизненном, социальном и профессиональном опыте, и неготовности продуктивно осуществлять педагогическую деятельность.

Присвоение профессиональных ценностей специалистом начинается с момента выбора и овладения педагогической профессией, и продолжается в течение всей профессиональной деятельности. Присвоение профессиональных ценностей предполагает осознание своей принадлежности к определенной профессиональной общности [32].

На сегодняшний день структура профессиональных ценностей учителя претерпевает значительные изменения. Это обусловлено происходящими в обществе демократическими преобразованиями, новым социальным заказом, информатизацией и гуманизацией современного образования.

В каких же документах школы может найти отражение критерий профессиональных ценностей? Прежде всего, в миссии самой образовательной организации, в ее Программе развития. Общие для конкретного коллектива профессиональные педагогические ценности не должны декларироваться, они вырабатываются совместно, обсуждаются. О них принято договариваться.

Интересен и такой документ, в котором могут найти отражение общие для коллектива школы профессиональные ценности, как Кодекс учителя. С 2010 года подобный документ обсуждался российским педагогическим сообществом, но до сих пор не утвержден, до сих пор вызывает споры, до сих пор педагоги не могут прийти к общему решению. В чем же причина? Вероятно, именно в том, что Кодекс учителя, не смотря на очевидность его значимости и необходимость его существования, не может быть одинаковым для всего сообщества, так как от одной образовательной организации к другой профессиональные ценности могут разниться? Для одной школы самым важным является профессиональное самоопределение и педагога и ученика, для другой - психологический комфорт и творчество. И это различие может привести к всевозможным оттенкам в понимании педагогом его задачи, его мировоззрения, в формировании его стиля общения и преподавания. Тем не менее, такой Кодекс уже появился почти во всех школах Санкт-Петербурга, но, к сожалению, на данный момент он не может являться критерием для оценки организационной культуры, так как стал обязательным документом, решающим государственную «антикоррупционную» проблему.

Еще об одном документе, определяющим профессиональные ценности говорилось 7 ноября 2012 года Президентом РФ Путин В.В. на совещании по вопросу «О ходе модернизации региональных систем общего образования», где он еще раз обратил внимание на необходимость создания профессиональных стандартов для учителей. Первые профстандарты – для учителей математики, литературы, русского языка – разработаны в марте 2013 года с участием учителей и экспертов в этом процессе. Уже появился и профессиональный стандарт руководителя образовательной организации.

Гуманистическая психология позволяет в качестве основополагающего элемента организационной культуры рассматривать ее внутренние ценности: основные философские положения и идеи, принятые в организации и зафиксированные в ее миссии.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман (Том Питерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - Издательство: Альпина Паблишер, 2010, 528 с.) на основании обследований таких компаний, как IBM, Boeing, McDonald’s, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности. Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах организации, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Главные ценности, объединенные в систему организационной культуры, образуют философию образовательной организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения. Эти общие правила поведения фиксируются в таких неформальных элементах организации, как обряд, ритуал, легенды и мифы, традиции и лозунги.

Школа как образовательная организация имеет схожую модель организационной культуры, но при этом в ней выделяются особенности. Особенности развития организационной культуры образовательного учреждения оказывают специфическое влияние на характер межличностных отношений учителей.

Итак, мы рассмотрели некоторые характеристики, по которым можно оценить организационную культуру школы, выделить и описать ее особенности, ее исключительные черты. Теперь было бы интересно обратиться к конкретной образовательной организации и оценить, на сколько «удобны» и функциональны в применении подобные оценочные характеристики.

3 ГЛАВА

ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ШКОЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА.

3.1 Сравнительный анализ организационных культуры школ Санкт-Петербурга

На основе анализа базовых характеристик организационной культуры управленческую деятельность по ее формированию и развитию можно представить в виде определенной системы действий.

  1. Определить философию, идеологию, миссию образовательного учреждения, основные базовые ценности.
  2. Выявить основные характеристики организационной культуры образовательного учреждения методом анкетирования. Иначе говоря, соотнести культуру школы с определенным типом, или выявить доминирование определенного типа организационной культуры.
  3. Осуществить сбор объективных данных, характеризующих организационную культуру школы. Провести анализ документов, контент-анализ информации, находящейся в свободном доступе (сайт ОУ, страницы ОУ в социальных сетях), наблюдение, беседу, интервью (выявление по возможности норм и правил поведения, ценностей, традиций).
  4. Ответить себе на ряд вопросов: соответствует ли декларируемые миссия, цели (установки, базовые ценности) работы школы выделенному вами ведущему типу организационной культуры; какому из типов соответствуют в действительности заявляемые цели работы школы; какой из типов вы хотели бы видеть в будущем в качестве ведущего?
  5. Подобрать формы и методы, определить последовательность действий в процессе реализации управленческой технологии формирования организационной культуры, составить план изменений.
  6. Провести анализ, структуризацию результатов исследований и их оформление.
  7. Разработать рекомендации для администрации и педагогических работников с целью коррекции управленческой и педагогической деятельности для обеспечения более эффективного достижения поставленных целей и задач.
  8. Объективный анализ состояния организационной культуры школы позволяет спланировать работу по ее развитию.

Объектом данного исследования стали внутренние и внешние институты взаимодействия образовательной организации.
Предмет исследования - организационная культура как фактор эффективного управления образовательной организацией.

Задачи, которые мы ставили для исследования:

  • Выяснить возможность определения типа организационной культуры в образовательной организации;
  • определение совокупности факторов, определяющих развитие образовательной организации и типа организационной культуры как одного из этих факторов;
  • исследование того значения, которое оказывает организационная культура в развитии и функционировании организации;
  • на основе анализа теории вопроса организационной культуры создать адекватный инструментарий для решения задачи успешного управления развитием конкретных образовательных организаций;

В ходе исследования был составлен опросник (анкета) для работников образовательной организации, где была реализована возможность получения ответов для дальнейшего обобщения по следующим позициям:

  • Определение типа орг. культуры организации
  • Определение стиля руководителя
  • Внешние факторы, влияющие на работу персонала
  • Мотивационные (внутренние) факторы, влияющие на работу членов организации

В ходе составления анкеты были использованы, в том числе, готовые вопросы из следующих источников:

  • Анкета «Организационная культура образовательного учреждения» (определение типа оргкультуры учреждения). Коровина О.Ю. [13]
  • Тест Герцберга (определение мотивационных факторов).[ 34, 35]

В результате, получилась анкета из 4 блоков.

В ходе исследования были опрошены работники пяти образовательных организаций Красногвардейского района г. Санкт-Петербурга, а именно:

  • Три общеобразовательные школы (182, 125,151)
  • школа с углубленным изучением предмета - 515
  • 1 лицей (школа-комплекс) -533.

Таким образом, выбор денных школ для исследования обусловлен разными типами образовательных организаций.

Выбранные для исследования школы объединяет тот фактор, что их руководители были назначены в одно и то же время (2009 - 2010 г.).

При этом, двое руководителей (533, 182) работают директорами в своих образовательных организациях, т.е. назначены из «внутренних» резервов, а трое (125, 151, 515) пришли руководить организацией из других школ района, т.е. из «внешнего» резерва.

Таблица 4

Характеристика респондентов

Номер организации Кол-во опрошенных Из них Стаж работы в орг-ии
женщин мужчин Готовы продолжить работу в организации Ушли бы при первой возможности Более 10 лет Менее 10 лет
1(125) 22 16 6 17 7 6 17 от 3 мес. до 24 лет
2(151) 22 22 0 21 1 7 15 от 1 г. До 27 лет
3 (182) 38 35 3 37 1 19 17 от 3 мес. до 35 лет
4(515) 16 16 0 14 2 9 7 от 1.5 мес. до 38 лет
5(533) 27 27 0 26 1 20 7 от 2 до 35 лет

После анализа ответов на первые вопросы анкеты можно сделать вывод, что большинство опрошенных работников ОУ готовы работать в организации и дальше.

Блок №1 Определение организационной культуры.

Задача данного блока в исследовании - определить ведущий тип организационной культуры. Вопросы в анкете подобраны таким образом, что на каждый тип оргкультуры приходится равное кол-во вопросов, отвечая на которые по пятибалльной системе респонденты могут склониться в сторону одного из типов. Дальнейший подсчет происходит следующим образом:

Находится общее значение по каждому вопросу (общ.зн.) - кол-во баллов умножается на кол-во, выбравших данный балл для ответа. Затем показатели складываются.

Пример: 3*12+9*4+5*1=77 (общий бал по вопросу)

Таблица 5

Пример подсчетов

Балл 1 2 3 4 5 общ.зн.
Командная орг.культура     12 9 1 77







После обсчета отдельных вопросов результаты по каждому типу ор. культуры суммируются (ср.зн.).

Пример: 76+77+153 (среднее значение)

Таблица 6

Примеры подсчетов

Тип оргкультуры//балл 1 2 3 4 5 общ.зн. ср.зн.
Индивидуальный тип оргкультуры. 1 3 6 9 3 76 153
Индивидуальный тип оргкультуры. 1 2 8 7 4 77

Во всех образовательных организациях определить ведущий тип ор. культуры, как и следовало ожидать, не получилось но преобладающими типами орг.культуры стали:

Таблица 7

Типы организационной культуры школ

Номер организации Преобладающие типы орг.культуры Характеристика типов
1 Командно-индивидуальная командная (организация, ориентированная на деятельность, такая организационная культура ценит в людях способность работать в команде и брать на себя ответственность за результат) и ориентированная на индивидуальности (В ее основе – личные достижения человека, его успех, его профессионализм и компетентность. Главная цель - создание здорового психологического климата.)
2 Командно-орденская командная (см. выше) и орденская (главная фигура- руководитель, обладающий формальной властью и неформальным авторитетом)
3 Командно-ролевая командная (см. выше) и ролевая (деятельностью работников управляют четкие правила и инструкции. Особенно важно поддержание плавного течения дел, стремление сотрудников следовать разработанным правилам и официальной образовательной политике).
4 Командно-семейная Командная (см.выше) и семейная (школа похжа на большую семью. Лидеры и руковдители воспринимаются как наставники. Взаимная преданность традициям. Поощряются коллективные формы работы, сотрудничество).
5 Командно-индивидуальная См.выше

Во всех организациях ведущим типом стал тип командной организационной культуры. Это и понятно: в любой школе решающим является коллегиальный орган – педагогический совет или Совет образовательной организации. Этот коллегиальный орган принимает все самые важные решения, которые руководитель только утверждает своим приказом. Это записано в Уставах организаций. И во многом успех развития школы зависят от того, как и на каких условиях коллектив сможет договориться с администрацией, и руководителем. Многое зависит и от личности самого руководителя: сможет он или не сможет найти подход к главному коллегиальному органу. Да и качественный состав самого педагогического коллектива немаловажен: смогут ли люди, собранные в педагогический совет, слушать и слышать друг друга, решать важные вопросы вместе, работать в команде. Судя по проведенного анализу у педагогических советов опрошенных организаций такая способность есть. И это радует.

Блок №2. Определение ведущих мотивов деятельности работников организации. Данный блок анкеты составлен на основе Теста Герцберга.

На каждый вопрос респонденту предоставляется 5 баллов, которые нужно распределить между двумя вариантами ответа (5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0:5) по окончании опроса нужно просуммировать баллы, набранные на ответах, обозначенных буквами. Затем нужно распределить перечисленные мотивы по группам гигиенических (внешних) факторов и мотиваторов и определить, факторы какой категории (удовлетворенность или неудовлетворенность трудом) являются для опрашиваемых более важными в трудовой деятельности.

А – финансовые мотивы (внешние) – гигиенический фактор

Б – общественное признание (внешние) – гигиенический фактор

В – ответственность работы (внутренние) - мотиватор

Г – отношение с руководством (внешние) – гигиенич. фактор

Д – карьера, продвижение по службе (внутренние) - мотиватор

Е – достижение личного успеха (внутренние) - мотиватор

Ж – содержание работы (внутренние) - мотиватор

З – сотрудничество в коллективе (внешние) – гигиенич. фактор

Герцберг выделил 2 категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации

Гигиенические факторы - внешние факторы неудовлетворенности по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная з/плата, политика администрации, межличностные отношения с руководителем, коллегами, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Мотиваторы – это внешние факторы удовлетворенности, направленные на успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Результаты, полученные при опросе сотрудников организаций, показали, что ведущими внутренними факторами в большей степени являются фактор содержания работы (организации №1,3), достижение личного успеха (№2) и сотрудничество в коллективе (№5). А наименее важный и слабо сформированный фактор для всех стал карьерный рост. Вероятно, педагоги просто не видят возможности карьерного роста в образовательной организации или не совсем понимают само определение карьеры. Словари дают следующие определения карьеры:

Карьера, ж. (фр. carriиre). 1. Движение, путь кого-н. к внешним успехам, славе, выгодам, почету, сопровождающее деятельность на каком-н. общественном поприще. Стремиться к карьере. Блестящая карьера. Испортить свою карьеру. Пред ним открывалась прекрасная карьера. 2. Профессия, род занятия (разг.). Служебная карьера. Артистическая карьера. Выбрать карьеру ученого. Сделать карьеру (разг.) - добиться внешних успехов, высокого положения, выгод на избранном поприще.Толковый словарь русского языка Д.Н.Ушакова - "КАРЬЕРА"

КАРЬЕРА (от итал. carriera - бег, жизненный путь, поприще), 1) продвижение в какой-либо сфере деятельности. 2) Достижение известности, славы, выгоды. 3) Обозначение рода занятий, профессии (напр., карьера учителя). Большой Энциклопедический словарь - "КАРЬЕРА"

карьера [карьера] ж. 1) Успешное продвижение в какой-л. сфере деятельности; достижение известности, славы и т.п. 2) Деятельность на каком-л. поприще. 3) устар. Любой род занятий, профессия. Современный толковый словарь русского языка Т.Ф.Ефремовой - "КАРЬЕРА"

Все эти определения объясняют понятие «вертикальной» карьеры, т.е. достижения определенного уровня на карьерной лестнице. В школе это движение возможно только в административном направлении. Например: учитель – заместитель руководителя 3 уровня – заместитель руководителя 2 уровня - руководитель. Все ступеньки на этой лестнице «грозят» педагогу большими административными нагрузками и сокращением педагогической деятельности. Вероятно, данное развитие не интересно учителям. А вот возможности «горизонтальной карьеры» педагогами вообще редко рассматриваются.

Горизонтальная карьера (карьера вширь) — это определение более широкого круга обязанностей и полномочий на своем месте работы. Умение делать то, чего другие не умеют. Именно поэтому обязанности работника при горизонтальном перемещении чаще всего меняются, а занимаемая должность остается на прежнем уровне. Кроме того это еще и возможность по совместительству руководить проектом или творческой группой, в первую очередь в собственной организации. Горизонтальная карьера подразумевает и расширение полномочий, ответственности, повышение статуса, увеличение прямой оплаты труда.

Чаще всего карьера вширь характерна для экспертов, научных сотрудников, консультантов, профильных специалистов, которые являются лучшими в своей области. Но для педагогов тоже может быть интересным такой вариант карьерного роста. Например: учитель – председатель методического совета – член олимпиадной комиссии – эксперт – методист – и т.п.

Таблица 8

Внутренние мотивы деятельности

(общие результаты)


факторы / номера школ 1 2 3 4 5
А финансовые 134 180 270 117 172
Б Общественное признание 148 142 246 117 149
В ответственность работы 169 155 239 113 178
Г отношения с руководством 164 177 234 131 153
Д карьера 110 110 200 121 80
Е Достижение личного успеха 165 191 275 86 211
Ж содержание работы 178 170 277 127 210
З сотрудничество в коллективе 155 158 262 121 214
Мотиваторы 622 626 991 447 679
Гигиенические факторы 601 657 1012 486 688

По данным опроса, в четырех организациях (№2, 3,4,5) факторы неудовлетворенности (гигиенические) немного превышают мотивационные, следовательно, продвинуть работников данных организаций на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников. Следует обратить внимание на % неудовлетворенности сотрудников условиями и содержанием своего труда, т.к. от этого зависит социально-психологический климат в коллективе. И наконец, хочется отметить, что финансовый мотив в опрашиваемых организациях сдвинут на 5- 7 место (кроме одной, где он находится на втором по значимости месте). Подобный эффект поддерживается, вероятно, новой системой оплаты труда педагогов, основанной на результативности и качестве этого самого труда. В то время как пару лет назад данный фактор мог выйти на первое место в рейтинге по значимости и актуальности.

Блок 3. Оценка стиля руководства организацией

Таблица 9

Оценка стиля руководства


Итоговый балл
Номер школы 1 2 3 4 5
Понимание сотрудниками стратегии организации 73 100 159 60 92
Способность руководства управлять 78 100 171 66 95
Приверженность руководителя к работе 78 106 198 72 128
Компетентность руководителя 81 104 198 70 117
Готовность руководства к переменам 91 101 195 64 119
Информированность сотрудников о планах 75 103 196 57 93

По представленной таблице видно, что в школе №1,5 работники особо отмечают готовность руководителя к переменам, в школе №2,3,4,5 наивысшие оценки получает приверженность руковдителя к работе ( его преданность организации), работники школы №3 отечают компетентность своего руководителя. Надо сказать, что все коллективы считают своих директоров граммотными руководителями, отмечая их компетентность.

Меньше всего баллов во всех организациях набрано по критерию «Понимание сотрудниками стратегии организации», причем в двух случаях (№1 и №5) он напрямую зависит от недостаточной, по мнению работников, информированности их о планах организации. Руковоителям этих школ следует обратить особое внимание на процесс информирования своих работников не только о текущих делах и проблемах, но и делиться с ними планами на будущее организации, разрабатывать совместно стратегию ее развития.

Блок 4. Оценка внешних факторов, влияющих на работников организации.

На вопрос анкеты: «Что могло бы подтолкнуть Вас принять решение уйти из организации и начать поиск новой работы?» - респонденты пяти школ на 1-3 место по важности (см. таб.10). ставили физические (гигиенические) факторы, а именно: состояние здоровья, плохую организацию рабочего места, плохую организацию работы со стороны руководства школой. Эти ответы еще раз подчеркивают важность для членов этих организаций факторов окружающей среды А значит, руководителям следует много времени уделять развитию образовательной среды школы, и только положительное решение этого вопроса позволит организации успешно развиваться дальше.

Таблица 10

Первые места в рейтинге

Номер школы/фактор 1 2 3 4 5
Статус, оценка работы руководством 10 16 11 10
экономические, финансовые 14 15 2 15
физические (гигиенич) 16 33 24 40
межличностные (сотруд.в кол-ве) 17 16 10 28
психологическое состояние 4 10 4 16
свобода действий 6 3 4 3


Pages:     || 2 | 3 |
 





<


 
2013 www.disus.ru - «Бесплатная научная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.