WWW.DISUS.RU

БЕСПЛАТНАЯ НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 

Pages:     || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

­ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСТИЕТ _

С.Н. Попова

Управление проектами

ЧАСТЬ I

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Томск – 2009

УДК 0054(0758)

ББК У9(2)212я73

П58

Попова С.Н. Управление проектами. Часть I: Учебное пособие / изд. ТПУ. – Томск, 2009. – 121с.

В учебном пособии исследованы теоретические аспекты управления проектами, касающиеся понятия и структуры проектов, видов и особенностей проектных процессов. Наиболее подробно раскрывается стадия разработки проекта, вопросы структурирования проектных работ, планирования проекта.

Пособие соответствует программе дисциплины и требованиям Государственного образовательного стандарта и предназначено для студентов и магистрантов, обучающихся по направлению 080500 - Менеджмент.

УДК 0054(0758)

ББК У9(2)212я73

Рецензенты

Кандидат экономических наук, доцент кафедры налогообложения и учета Сибирской академии государственной службы

Куницын Д.В.

Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики Томского экономико-юридического института

Дмитренко Г.С.

© Томский политехнический университет, 2009

Оглавление

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 5

1.1. Основные положения проекта. Процесс управления проектами 5

1.2. Классификация проектов 8

1.2. Окружение проектов 14

1.3. Участники проекта 16

1.4. Дополнительные направления проектной деятельности 19

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА 23

2.1. Проектное и программно-целевое управление 23

2.2. Инициация проекта. Формирование концепции проекта 25

2.2.1. Формирование инвестиционного замысла или идеи проекта 25

2.2.2. Предварительная проработка целей и задач проекта 27

2.2.3. Предварительный анализ перспектив реализации проекта 30

2.3. Декомпозиция (структуризация) проекта 30

2.4. Жизненный цикл проекта 36

2.5. Программное обеспечение разработки и сопровождения проектов 42

ГЛАВА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 47

3.1.Виды планов в системе проектного управления. Процесс планирования 47

3.2. Модели отображения календарных планов 53

3.3. Бизнес планирование в системе проектного менеджмента 62

ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА 67

4.1. Организационные структуры в проектном менеджменте 67

4.2. Современные методы и средства организационного моделирования проектов 71

ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 80

5.1. Оценка стоимости проекта 80

5.2. Бюджетирование проекта 85

5.3. Контроль бюджета по графикам освоенного объема 86

ГЛАВА 6. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ 101

6.1. Основные положения оценки эффективности инвестиционных проектов 101

6.1.1. Определение и виды эффективности инвестиционных проектов 101

6.1.2. Основные принципы оценки эффективности 102

6.1.3. Общая схема оценки эффективности инвестиционных проектов 103

6.1.4. Денежные потоки инвестиционного проекта 103

6.1.5. Особенности оценки эффективности на разных стадиях разработки и осуществления проекта 104

6.2. Классификация показателей эффективности инвестиционного проекта 105

6.3. Учет инфляции и рисков при оценке инвестиционных проектов. Выбор и обоснование нормы дисконта 107

6.3.1. Классификация норм дисконта 107

6.3.2. Учет инфляционных процессов при определении нормы дисконта 114

Список литературы 119

  1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
    1. Основные положения проекта. Процесс управления проектами

Принимая решения по поводу строительства новой дачи, приобретения в собственность компании по переработке бытовых отходов или организации новой системы управления персоналом, мы действуем в условиях неопределенности и риска и, тем не менее, строим планы на будущее, определяем перспективы своего предприятия. Причем процесс планирования сопровождает нас постоянно, начиная от планирования рабочего дня или собственного досуга, заканчивая более крупными и грандиозными планами.

Иногда, для того чтобы, достичь поставленной цели, следует обратиться к процессу проектирования.

Проекты всегда сопряжены с изменениями, преобразованиями, модификацией и трансформацией окружающей среды. Для их осуществления недостаточно просто быть профессионалом в составлении планов, необходим творческий подход, энергия и активность.

В целом понятие проект долгое время использовалось только инженерами и до сих пор связано с представлениями о технической и сметной документации, необходимой для создания технической продукции: машин оборудования, зданий, сооружений.

В современной практике понятие проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые следующими признаками:

  • направленность на достижение конкретных целей, которые определяют уровень требований для входящих параметров и итоговых результатов;
  • координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных операций;
  • ограниченная протяженность во времени.

Отличие проекта от общего направления планирования на предприятии состоит в том, что он представляет собой однократную нециклическую деятельность. Примером классической модели проекта может служить проектирование работ по строительству жилого дома, которое включает в себя следующие стадии: определение цели проекта, задание параметров для формирования проекта и проектной группы, начало работы проекта и т. д., реализация проекта и его ликвидация (закрытие). Стадия закрытия проекта наступает в момент, когда цели достигнуты (жилой дом построен и сдан), либо дальнейшая реализация проекта нецелесообразна.

Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется к процессам, имеющим долгосрочный и непрерывный характер. В данном случае проект существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конкретного результата.

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное, который предполагает получение конкретного результата (достижение целей) при участии ряда ограничений и механизмов (Рисунок 1.1). [9, 12]

Естественно проектная концепция не должна противоречить политике и целям фирмы. Поэтому важно не просто создать проект (т.е. задать параметры для организации некоторых работ), следует управлять данным процессом, создавать условия для успешной реализации проекта.

Относительно недавно в России появилось новое направление менеджмента – управление проектами (Project Management). Основу нового направления составляет взгляд на проект, как на изменение исходного состояния любой системы связанное с затратами времени и средств. Проектный подход тесно связан с программно-целевым методом управления, который предусматривает формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ (ЦКП). ЦКП представляет собой систему взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных поставленных целей.

Основателем методологии управления проектами (1965г.) считается Р.В. Гутч, развивший идею управления проектами от сетевого метода, применяемого в аэрокосмическом военном ведомствах. Он стал основателем крупнейшей международной организацией в области управления проектами «ИНТЕРНЕТ» Internet –Международная ассоциация управления проектами, которая объединяет боле двадцати национальных обществ Европы и других территорий. С 1991 года российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) является ее членом.

В целом «Управление проектами» - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той или иной деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные …).

В настоящее время методология управления проектами используется в различных областях деятельности. Соответственно для каждого направления существует своя специфика, но существуют и общие закономерности, учитываемые при реализации разных проектов, выделяют общие методы управления проектами, которые позволяют

  • определить цели проекта;
  • выявить структуру проекта (подцели, задачи проекта, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
  • определить необходимые объемы и источники финансирования;
  • подобрать исполнителей (в т. ч. через процедуры торгов и конкурсов);
  • подготовить и заключить контракты;
  • определить сроки выполнения проекта, построить поэтапный график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы, определить графики их привлечения и скоординировать их с графиком выполнения работ по проекту;
  • рассчитать смету и бюджет проекта;
  • учитывать и планировать риски;
  • обеспечить контроль за ходом выполнением проекта и т.д.

В целом проектный менеджмент представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации, контроля кадровых, финансовых, материально-технических, технологических, информационных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, направленную на достижение его целей, получение наилучшего результата.

Сам проект, как и управление им, представляют собой совокупность процессов (Рисунок 1.2), поэтому базируется на реализации процессного подхода.

Еще одной характеристикой процесса управления проектом является жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом формирования проекта и моментом его завершения. Его можно разделить на четыре основные фазы: прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную. Количество и характер фаз проекта могут меняться в зависимости от масштабов проекта и сферы деятельности, которую он затрагивает.

1.2. Классификация проектов

Осуществление любого проекта происходит в окружении некоторой динамической внутренней и внеш­ней среды, которая оказывает на него определенное воздействие: физическое, экономическое, социальное, организационное и др. Изучение отношения между проектами и окружающей средой позволило предло­жить классификацию проектов по признаку содержания и формы.

Содержание проекта - определяющая сторона целого, совокупность его частей.

Форма - способ существования и выражения содержания. В ходе развития проектов образуется несоответствие содержания и фор­мы, которое в конечном итоге разрешается «сбрасыванием» старой и возникновением новой формы, соот­ветственно развившемуся содержанию.

Формы проекта (по идее, образу, особенности, содержанию) предлагается отличать как: государственные, осуществляемые по государственному заказу и государственным требованиям; госу­дарственными и муниципальными органами; частные, выполняемые по заказам и договорам с организациями негосударственной собственности, с общественными и некоммерческими организациями; индивидуальные формы проектов, которые появляются по заявкам частных физических лиц; совместные - это проекты нескольких участников: государство, организация, физические лица и др. При участии иностранных граждан и государств формы считаются международными; иностранные - осуществляются иностранными государствами и гражданами.

Длительность проекта (по продолжительности периода осуществления проекта): краткосрочные (до 3 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет). Так, например, нормальная, длительное время функционирующая, организация служит основой для возникновения потребности в инновациях, что в результате ведет к возникновению проекта. Ког­да же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь. Во время осуществления про­екта его команда концентрируется на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговремен­ной организации-предприятия воз­никает маленькая, относительно крат­ковременная организация «проект».

К основным параметрам классификации проектов относят их класс, масштаб, сложность и тип.

По составу, структуре проекта и его предметной области выделяют следующие классы проектов: монопроект, мультипроект, мегапроект.

Монопроект – это отдельный проект различного типа вида и масштаба. Мультипроект – это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий многопроектного управления. Мегапроект в целом может быть представлен в виде программ развития регионов, отраслей экономики и других образований, которые включают в себя моно- и мульти проекты.

По размерам самого проекта, количеству участников, степени влияния на окружающую среду выделяют малые, средние, крупные и очень крупные проекты. По масштабу проекты также подразделяют международные, национальные, региональные, межотраслевые, корпоративные, ведомственные, групповые.

Естественно, с масштабами проектов изменяется и их сложность. Более крупные проекты имеют комплексный характер, требуют большего внимания, затрат времени, финансовых, кадровых ресурсов.

В зависимости от основных сфер деятельности, в которых реализуются проекты, выделяют следующие их виды: технический проект, организационный, экономический, социальный, смешанный.

К техническим проектам можно отнести диверсификацию производства, его переоборудование, разведка новых месторождений углеводородного сырья и т.д. Они имеют свои особенности. Целью технического проекта является создание нового оборудования, новой продукции, использование существующего оборудования для выпуска нового продукта, поиск и освоение новых ресурсов и т.д. При продвижении проекта цели могут меняться и корректироваться в зависимости от природной, социальной, политической, экономической среды и других элементов окружения проекта. Особенностью технических проектов является большое потребление ресурсов. Поэтому осуществляться они должны по мере возможности, по приоритетам и по конкурсу вариантов.

Организационные проекты часто связаны с реформированием предприятия, реализацией концепции новой системы управления, созданием новой организации, проведением международного форума. Хотя цели таких проектов заранее определены, их результаты сложнее выразить в количественных и качественных показателях, чем в первом случае, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы. Сроки выполнения работ задаются предварительно, ресурсы предоставляются по мере возможности.

Приватизация предприятий, введение нового налогового жилищного кодекса, создание новой консалтинговой фирмы представляют собой экономические проекты. Их целью может выступать улучшение экономических параметров работы системы, повышение доходов экономических субъектов и т. д. Цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере продвижения проекта, то же самое относится к срокам проекта. Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в определенные сроки при установленном бюджете. Объем ресурсов для проекта предоставляется в зависимости от потребностей.

Социальные проекты определяются заказом общества и могут быть направлены на реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, формирование накопительной системы пенсионного обеспечения, строительство социального жилья для незащищенных слоев населения и. т. д. В качестве цели социального проекта выступает выполнение социального заказа отдельных слоев общества и общественных групп. Особенностью социальных проектов является высокий уровень ограничений, которые снижают эффективность результатов проекта. Социальные проекты обычно имеют значительные бюджетные ограничения. Кроме того, команда, реализующая проект непосредственно не заинтересована в его результативности. Поэтому сроки реализации проектов часто не соблюдаются.

Современная экономическая система носит динамичный характер. В российской экономике постоянно происходит обновление законодательной базы, меняются условия хозяйствования, происходит реорганизация существующих и создание новых организаций. Например, изменение структуры собственников нефтяной компании ЮКОС в 2004 году, привело к ее реорганизации, часть предприятий вышли из состава холдингового образования. Естественно, изменились и условия ведения бизнеса. Реорганизация фирм или создание новых реализуются в рамках смешанных проектов, которые объединяют в себе все их типы. В основе проекта обычно лежат экономические цели, но одновременно данные проекты затаривают социальные (например, решается проблема трудоустройства молодых специалистов), организационные и технологические вопросы.

По характеру и предметной области выделяют следующие виды проектов: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный и комбинированный.

В инвестиционном проекте всегда четко определены и фиксированы: цель проекта; срок завершения и продолжительность; расходы на проект. Тре­буемые ресурсы и фактическая стоимость проекта будут зависеть в первую очередь от хода выполнения ра­бот и продвижения каждого проекта. Для этого вида проектов требуемые мощности должны предоставлять­ся в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта. По своему характеру большая часть проектов являются инвестиционными.

Под инновационными проектами в широком смысле понимаются проекты, разработанные на прибыль­ное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организа­ционно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческо­го, общественного, административного или иного характера. Инновационные проекты требуют затрат раз­личных ресурсов, основными из которых являются - инвестиции и время. Инновационные проекты могут инициироваться службой маркетинга организации или результатами научно-исследовательских работ, по­лученных при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, могут разрабатываться и для коммерциализации различных видов интеллектуальной деятельности (изобретений, новых технологий, решений и т.д.). При этом они требуют больших фи­нансовых средств как на разработку, так и на внедрение. Поэтому используются организациями, учреждени­ями, предприятиями, которые стабильно развиваются в рыночной экономике.

Проекты исследования и развития. Разработка нового продукта, исследования в области строительных конструкций или разработка новой информационно - управляющей системы характеризуются следующими особенностями - главная цель про­екта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов; срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение, од­нако они должны корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего продвижения проекта; планирование расходов на проект часто больше зависит от выделенных ассигнований и меньше - от действительного продвижения проекта; основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов). Как правило, здесь имеющиеся мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

Переход нашей страны к рыночной экономике вызвал резкое увеличение интереса к образованию, так как в условиях конкуренции проблема функционирования и развития организаций резко отличаются от условий планово-распорядительной экономики. Предприятия и организации различных форм собственнос­ти в условиях рынка должны самостоятельно разрабатывать и принимать стратегию развития и функциони­рования, разрабатывать бизнес-планы, программы и проекты, а также методы их реализации. Для переква­лификации, повышения квалификации и переподготовки кадров и разрабатываются учебно-образователь­ные проекты.



Эти проекты реализуются в различных «бизнес школах» и «бизнес центрах», профессиональных ассоци­ациях, Биржах занятости и учебных заведениях. Продолжительность таких проектов (ЖЦП) зависит от цели проекта, Программы обучения, а также бюджета проекта и может быть от 3 дней (в виде курсов или семина­ров) до 3-5 лет при получении второго высшего образования. При этом обучение слушателей может быть организовано в очной или заочной форме и.т.д.

Финансирование учебно-образовательных проектов осуществляется за счет бюджетов всех уровней, соб­ственных средств слушателей и средств, выделяемых благотворительными фондами. Следует учитывать, что учебно-образовательные проекты требуют затрат на такие ре­сурсы, как: высококвалифицированные преподаватели; компьютерная, организационная техника; аренда помещений; раздаточный материал (учебные пособия, учебники, справочная, нормативная, юридическая и др. литература); информационное обеспечение (реклама, публикации в СМИ, информационный материал для слушате­лей) и т. д.

Поэтому при возникновении проблемы разработки и реализации учебно-образовательного проекта не­обходимо выполнить анализ возможностей организации, предприятия, учреждения на предмет осуществле­ния проекта.

Изменение требований к образованию в период переходной экономики способствовало созданию новых институтов, университетов как полигонов по развитию науки, производства и новых форм обучения. Это пример комбинированного проекта, включающего все основные виды проектов: учебно-образовательных (новые специальности, образовательные стандарты, формы и методы обучения); исследования и развития (создание при университетах региональных научно-исследовательских институтов новейших технологий для развития промышленного потенциала регионов); инновационных (использование венчурного капитала для осуществления проектов развития); инвестиционных (реконструкция университетских комплексов с форми­рованием технопарков, строительством новых корпусов, общежитий, жилых зданий, сооружений и др.). Раз­витие такого проекта может продолжаться в течение 15-20 лет при нормальном финансировании.

В условиях ограниченного бюджета проекта возникает неопределенность сроков и условий создания такого мегаполиса. В этом случае для завершения проекта в установленные сроки он будет скорректирован или осуществлен дру­гой – совместный международный проект.

    1. Окружение проектов

Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на его выполнение определенное воздействие. Если проект реализуется конкретной организацией, то окруже­ние проекта можно условно разделить на внутреннее и внешнее окружение. При этом во внешнем окружении можно выделить: ближнее окружение - деловое или парт­нерское; дальнее окружение - фоновое (политическое, социально-экономическое и технологическое состоя­ние экономики страны) (Рисунок 1.3). Внешнее окружение - это окружение организации или предприятия.

Следует учитывать, что внешняя и внутренняя среда, а также организация и проект постоянно находятся в функциональном взаимодействии.

При разработке стратегии и концепции проекта, а также методов и средств его реализации важно опреде­лить и учесть все возможные как внутренние, так и внешние воздействия на проект. В противном случае, в определенных условиях каждое из внутренних и внешних воздействий может оказаться критическим и при­вести к разрушению проекта.

Факторы окружения проекта должны быть проанализированы и выделены те из них, которые будут ока­зывать на реализацию проекта заметное влияние.

В задачи руководителя проекта, его команды и проект - менеджмента входят:

  • сбор полных требований к проекту;
  • обеспечение проектной информацией всех заинтересованных участников;
  • определение возможности и степени удовлетворения требований;
  • определение формы и масштабов сбора информации о требованиях к проекту и их изменениях;
  • формирование прогноза динамики окружения проекта;
  • формирование критериев оценки приоритетов и иерархии требований: от обязательных для исполне­ния до «мелких пожеланий».

Следует отметить, что на проект особое влияние оказывает внутреннее окружение, если этот проект тех­нический и инвестиционный и выполняется в составе предприятия.

Наиболее существенными факторами внутреннего окружения являются:

Стиль руководства проектом, который определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность, работоспособность и дисциплину;

Специфическая организация проекта, которая формирует взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проек­та;

Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью «вовлеченности» в проект;

Команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта.

Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта. По существу это «нервная система проекта», от степени совершенства которой зависит во многом его успех;

Экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики;

Социальные условия проекта характеризуются:

  • обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,
  • уровнем заработной платы,
  • предоставляемыми коммунальными услугами,
  • предоставлением социальных условий: школы, сады, медобслуживание, отдых и т.д.,
  • условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением и др.
    Безусловно, все это влияет на успешное осуществление проекта.
    К прочим факторам можно отнести:

Экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду.

Технические условия:

  • принятые основные технологии проекта;
  • оборудование, машины, техника, организационная и связь.

Уровень компьютеризации и информатизации проекта.

Организация, система документации проекта.

Система планирования и контроля.

    1. Участники проекта

Естественно, основным элементом, характеризующим структуру проекта, являются его участники. В зависимости от условий, на которых работают поставщики, подрядчики, инвесторы и, наконец, заказчики проекта формируется состав проекта и его основные параметры, и характеристики. Участники обеспечивают реализацию замысла проекта.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда со­тен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользо­ватель результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (например, застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкла­дывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участ­никами проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут выступать:

  • органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;
  • организации и предприятия, предпринимательские объе­динения, общественные организации и другие юридичес­кие лица всех форм собственности;
  • международные организации, иностранные юридические лица;
  • физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специали­зированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, назы­ваемая Генеральным Проектировщиком (Ген проектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и по­ставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридичес­кое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом.

Развитие проектной деятельности в условиях рынка определило дополнительный состав участников проекта.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или фи­зическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используе­мых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерчес­ких условиях) право использования в проекте необходимых на­учно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководи­тель Проекта (Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, ко­торому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) деле­гируют полномочия по руководству работами по проекту: пла­нированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Ру­ководителем проекта и создаваемая на период осуществления про­екта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обя­занности Менеджера и Команды проекта детально рассмотрены ниже.

Завершая рассмотрение функций основных участников про­екта, отметим важнейшую роль инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В их обязан­ности входит непрерывное обеспечение проекта денежны­ми средствами, а также финансирование генподрядчика для расче­тов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств. В современных условиях инструменты привлечения инвестиций не ограничиваются банковскими кредитами и включают в себя работу с акциями, облигациями, участие в паевых инвестиционных фондах.

В целом следует отметить, что характер работ, выполняемых участниками проекта, и их состав зависят от специфики каждого проекта.

Так, например, в качестве простого организационного проекта может выступать подготовка и проведение Нового года или свадьбы. При этом подготовкой этого проекта может заниматься как один человек, так и небольшая инициативная (проектная) группа.

Состав участников и команды проекта, объем, и характер работ по проекту в сою очередь определяют его структуру.

    1. Дополнительные направления проектной деятельности

В современных условиях проектный метод используется не только для реализации классических проектов, требующих технических решений, подразумевающих инженерные работы, реализуемых в сфере строительства, НИОКР и т.д.

Проектный метод активно применяется в консалтинге, финансовых операциях, в юриспруденции и политике.

На сегодняшний момент проекты, формируемые консалтинговыми фирмами решают, разнообразные задачи.

Так к дополнительным направлениям проектной деятельности можно отнести [17]:

1. Согласование сделок нефинансовых организаций.

  • Приобретение более 20 % акций (долей);
  • Получение в собственность или пользование более 10 % основных средств или нематериальных активов;
  • Учреждение коммерческой организации;
  • Слияние или присоединение коммерческих организаций;
  • Приобретение лицом (группой лиц) прав по определению предпринимательской деятельности организации либо его исполнительного органа;
  • Создание, слияние, присоединение и изменение состава участников ассоциаций, союзов, некоммерческих партнерств

2. Согласование сделок финансовых организаций.

Приобретения от 20 процентов акций (долей) финансовой организации;

  • Приобретение активов финансовой организации больше следующих размеров: 160 млн. - для кредитной /10 млн. - для страховой / 5 млн. - для иных финансовых организаций;
  • Создания, слияния, присоединения финансовой организации и изменения уставного капитала финансовой организации;
  • Приобретение лицом прав по определению предпринимательской деятельности финансовой организации либо его исполнительного органа;
  • Создание ассоциаций, союзов финансовых организаций.

3. Проведение сделок с недвижимостью и регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним.

  • правовое сопровождение сделок с недвижимостью (жилой и коммерческой, земельными участками);
  • консультация юриста по всем возникающим вопросам, связанным с недвижимостью;
  • правовая экспертиза документов, представленных Заказчиком для регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним, предоставление рекомендаций по устранению выявленных нарушений и несоответствий;
  • составление договоров купли-продажи, мены, дарения, аренды недвижимости и других в простой письменной форме, в том числе предварительных договоров;
  • подготовка и составление других документов, необходимых для государственной регистрации прав и отвечающих требованиям закона, в том числе различных справок, протоколов, решений, доверенностей и т.п.;
  • сбор всех необходимых для регистрации документов (в том числе технической документации) и представление интересов Заказчика во всех государственных органах по вопросам регистрации недвижимости.
  • сбор всей необходимой информации об интересующем Заказчика объекте недвижимости;
  • услуги по составлению заявления для юридического лица;
  • подача документов на регистрацию прав на недвижимое имущество и сделок с ним и сопровождение регистрации в УЮНО;
  • предложение различных вариантов решения проблем, возникающих в ходе регистрации;
  • получение документов после регистрации и передача их Заказчику;
  • представительство в судах в случае возникновения спорных вопросов, предоставление услуги по оформлению и регистрации перепланировок, перевода жилых помещений в нежилой фонд;
  • Регистрация прав на объекты недвижимости и сделок с ними.

4. Таможенное оформление ВЭД.

  • разработка контрактов с иностранными контрагентами;
  • юридическое сопровождение внешнеэкономических сделок;
  • налогообложение экспортно-импортных операций;
  • подготовка правового заключения по применению норм валютного, таможенного, налогового и иных отраслей права, регулирующих внешнеэкономическую деятельность.

5. Регистрация патентного права, регистрация товарного знака, регистрация торговой марки.

  • Регистрация товарных знаков (торговых марок ) – услуги;
  • Проверка товарного знака (поиск на тождество и сходство с зарегистрированными товарными знаками и обозначениями поданными на регистрацию);
  • Оформление документов на получение Свидетельств РФ на товарные знаки;
  • Международная регистрация товарного знака (торговой марки);
  • Составление лицензионных договоров; договоров уступки товарного знака;
  • Оформление документов для получения патентов РФ на изобретения, полезные модели и промышленные образцы.

6. Судебное представительство, договорное судебное представительство.

Досудебное урегулирование споров:

  • правовой анализ спора;
  • оценка перспектив решения конфликта в досудебном и судебном порядке;
  • комплексное правовое заключение по результатам рассмотрения материалов дела;
  • составление претензии;
  • внесудебная защита интересов клиента;
  • участие во внесудебных переговорах с контрагентами.

Исполнительное производство:

  • уведомление должника;
  • взаимодействие со службой судебных приставов с целью эффективного взыскания долга;
  • содействие исполнению судебных актов;
  • обжалование действий пристава;
  • арест счетов должника;
  • арест имущества должника.

Суд общей юрисдикции, Арбитражный суд, Мировые судьи, Третейские суды

  • формирование правовой позиции по делу;
  • подготовка и подача искового заявления;
  • подготовка и подача ходатайства;
  • подготовка и подача отзыва;
  • подготовка проекта мирового соглашения;
  • иные документы необходимые для судебной защиты интересов клиента процессуального характера;
  • подготовка к судебному разбирательству;
  • непосредственное участие представителя в судебном разбирательстве на всех стадиях;
  • подготовка и подача апелляционных, кассационных, надзорных жалоб;
  • получение судебного решения.

Принципы процессного подхода, применяемые в проектном менеджменте, сегодня становятся актуальны для решения задач разных уровней. Сферы применения проектного управления становятся все более дифференцированными.

  1. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
    1. Проектное и программно-целевое управление

В настоящие время накоплен значительный опыт разработки проектов в различных областях деятельности. Достаточно продолжительный период времени в отечественной практике применялся в основном программно-целевой метод разработки крупных проектов (программ). Программно-целевой метод предполагает достаточно тщательную проработку вопросов, предполагающих:

  • исследование проблемы, анализ и оценку результатов;
  • выбор стратегии;
  • формирование концепции программы;
  • разработку мероприятий;
  • выбор методов и средств реализации;
  • финансирование программы;
  • планирование необходимых результатов;
  • качественную и количественную оценку программы – анализ программы;
  • утверждение программы.

При этом программно-целевой метод, детально разбирая процесс разработки проектов, упускает другие процессы, связанные с управлением проектом на всех этапах его формирования и реализации. При реализации отдельных программ возникают проблемы бесконтрольного использования средств, авансируемых на их реализацию.

Проектный метод в решении возникающих проблем предусматривает, кроме выше перечисленных мероприятий, следующие:

  • формирование «команды» исполнителей с определенными полномочиями и ответственностью;
  • наличие руководителя (директора) проекта с полными полномочиями и ответственностью за разработку, реализацию и завершение проекта с предусмотренным бюджетом, определенным качеством и в заданные сроки;
  • организацию и планирование как проекта, так и его ресурсного обеспечения на основе нормативных и правовых актов и т.д.

Все это позволяет выделить проект как определенную функциональную управленческую, деятельность, контролировать его реализацию и получить ожидаемые результаты.

Таким образом, результаты исследования проектного подхода позволили предложить следующий порядок управления разработкой и реализацией проекта, предусматривающий три периода:

1. Период разработки проекта представляет следующую последовательность:

  • инициация проекта; анализ и определение проблемы, описание и актуальность (научные исследования, маркетинговые исследования);
  • формулирование целей и задач проекта;
  • формирование структуры проекта (декомпозиция проекта);
  • планирование сроков и продолжительности проекта;
  • ЖЦП (жизненный цикл проекта) – разработка мероприятий по фазам, стадиям, этапам проекта;
  • определение участников и формирование «команды» проекта (окружение проекта);
  • составление бюджета или сметы;
  • анализ проекта.
  1. Период организационного управления проектами:
    • организационная структура «команды» проекта (Положение о «команде», договора - контракты, должностные инструкции и т.д.);
    • планирование в проекте (стратегическое, тактическое, оперативное и деловое планирование, модели отображения планов);
    • информационное обеспечение (коммуникации в проекте);
    • ресурсное обеспечение (материалы, оборудование, машины, помещение, труд и т.д.);
    • правовое обеспечение (законодательные и нормативные акты).

3. Период функционального управления:

  • управление контрактами и договорами;
  • управление персоналом;
  • управление временем;
  • управление стоимостью;
  • управление рисками;
  • управление запасами;
  • управление качеством;
  • маркетинг проекта;
  • управление завершением проекта;
  • оценка качественная, количественная текущих и конечных результатов и эффективности проекта;
  • послепроектное обслуживание.
    1. Инициация проекта. Формирование концепции проекта

Любой проект начинается с осознания и формулировки проблем или возможных перспектив для предприятия, его структурного подразделения, любой другой группы лиц.

Мотивами появления новых идей может стать:

  • инициатива предпринимателей;
  • избыточные финансовые ресурсы;
  • неудовлетворенный спрос;
  • реакция на административное давление;
  • интересы кредиторов и т. д.

Основная идея проекта может быть сформулирована при разработке его концепции, определяющей направление и характер деятельности инициативной группы.

Четкое определение концепции проекта дает корректные ответы на следующие вопросы:

При наличии свободных средств, в какой проект их вложить?

Каким будет бюджет проекта?

Когда вложенные средства начнут приносить доход?

Какие технические, технологические и методологические средства будут использованы при реализации проекта?

Процесс разработки концепции проекта включает в себя ряд стадий:

  • формирование инвестиционного замысла или идеи проекта;
  • предварительная проработка целей и задач проекта;
  • предварительный анализ перспектив реализации проекта.

2.2.1. Формирование инвестиционного замысла или идеи проекта

На этапе формирования инвестиционного замысла определяются основные причины создания проекта (неудовлетворенный спрос, избыточные ресурсы, инициатива предпринимателей, реакция на политическое давление, интересы кредиторов и. д. т.).

Проект может быть разработан по инициативе руководителя организаций или его сотрудников. Для про­мышленных предприятий инициация проектов предусматривается стратегией развития организаций. Для строительных и ремонтно-строительных организаций и фирм проекты представляют их основную деятель­ность, так как сотрудники проектных фирм постоянно разрабатывают инвестиционные проекты (зданий, сооружений, промышленных объектов), а подрядные строительные организации реализуют инвестицион­ные проекты, возводя продукцию объектов недвижимости.

Другой формой инициации разработки и реализации проектов являются организации и учреждения (Фон­ды, министерства, органы государственной и местной власти, фирмы, некоммерческие и др. организации), организации, которые объявляют и проводят открытые и закрытые конкурсы, торги (тендеры) по проектам в различных областях деятельности и обеспечивают финансирование таких проектов за свой счет или за счет финансовой поддержки Правительственных и неправительственных учреждений, внебюджетных фондов и частных лиц (филантропов, спонсоров, меценатов).

В этом случае разработка и реализация проектов осуществляется по требованиям конкретных организа­ций, учредителей конкурсов, торгов или требованиям финансирующих организаций и частных лиц (заказ­чика проекта).

Инициация проекта и его разработка обычно осуществляются в рамках программ объявленных конкурсов, торгов или предусмотрены стратегическими направлениями концепции развития и функционирования орга­низации. Поэтому начальный этап разработки проекта должен включать обоснование его актуальности.

Проблема требует изучения степени ее важности с целью повышения полноты информации и выработки концепции проектного подхода к решению.

Различают проблемы:

  • структурированные, которые имеют многовариантные решения. Элементы данных проблем достаточно изучены и выражаются количественно;
  • слабо структурированные, как правило, связаны с выработкой долгосрочных решений, каждое из кото­рых затрагивает многие аспекты деятельности предприятий, организаций и учреждений;
  • неструктурированные отмечаются значительной неопределенностью, как самих целей деятельности, так и возможных стратегий (направлений) деятельности. В зависимости от вида поставленной проблемы выполняется анализ сложившейся ситуации, описание проблемы, приводятся факты, результаты исследования, доказывается ее актуальность и практический ин­терес в современных условиях.

При описании проблемы определяются факторы (социальные, экономические, технические и др.) необ­ходимости разработки и реализации предлагаемого проекта. Для технических и инвестиционных проектов могут быть выполнены и представлены данные технико-экономического обоснования, подтверждающие ак­туальность проекта в конкретной сфере производства, конкретной организации, конкретного региона или муниципального образования (города, района, поселка и т.д.).

Постоянное изменение рыночной конъюнктуры России и ее регионов во многом является следствием несовершенства и низкого уровня организации и управления, к сожалению, почти во всех сферах и областях деятельности. Поэтому для обоснования проблемы и актуальности разработки проекта, как правило, требуется выпол­нить научные исследования по социально-экономическому состоянию страны, региона, предприятия, орга­низации и т.д.

В большинстве случаев для обоснования актуальности проблемы и предлагаемого проекта необходимы маркетинговые исследования – целенаправленный, систематизированный сбор, обра­ботку и оценку информации об окружающей среде предполагаемого проекта.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист – аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и уже на первом этапе определить реалистичность поставленных целей.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место (район) размещения; продукция проекта — характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования.

Таким образом, описание проблемы и обоснование актуальности разработки проекта позволяют опре­делить цели и задачи проекта.

2.2.2. Предварительная проработка целей и задач проекта

Процесс определения целей проекта рассматривается в источнике, как творческий, который мож­но разделить на последовательные процедуры:

  • определение указателей цели,
  • определение возможных целей проекта,
  • описание целей проекта.

Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать иско­мую информацию:

  • требования к проекту,
  • заказ на проект,
  • цели предприятия, внутри которого осуществляется проект,
  • окружение предприятия.

Определение указателей можно рассматривать как предварительное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

Для определения цели проекта используются как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных подходов. Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы.

В индивидуальной работе используются дискурсивные, логические методы. Здесь имеется опасность од­ностороннего рассмотрения направления поиска целей проекта.

В групповой работе больше используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, в том числе:

  • мозговой штурм,
  • запись идей,
  • творческая конфронтация,
  • специфическое структурирование и др.
    При этом отмечается, что различают:
    «цели - результаты» - доказуемый результат проекта;

«цели - образ действий» - условия реа­лизации проекта.

Вместе эти компоненты составляют цели проекта (Рисунок 2.1).

Для каждого проекта может быть пост­роено множество взаимосвязанных целей, от­ражающих структуру самого проекта и его участников. Цели проекта, структура проек­та и организация участников проекта могут описываться взаимосвязанными иерархичес­кими (древовидными) структурами, в кото­рых могут быть установлены отношения между компонентами: цели - части проекта - участники и др.

Можно отметить, что цели проекта дол­жны быть четко определены: иметь ясный смысл; результаты, получаемые при достижении цели, измеримы, а заданные ограничения и требования выполнимы. То есть цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, так как только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К их числу можно отнести:

    • наличие альтернативных технических решений;
    • спрос на продукцию проекта;
    • продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы;
    • оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;
    • перспективы экспорта продукции проекта;
    • сложность проекта;
    • исходно-разрешительная документация;
    • инвестиционный климат в районе реализации проекта;
    • соотношение затрат и результатов проекта.

Описание цели (целей) и задач проекта определяет его сущность. В проекте должны учитываться и ситуации, несущие определенную степень риска:

  • соглашение о результате проекта (например, договор о гранте и др.);
  • определение или заявление о намерениях для изменения бюджета и сроков выполнения отдельных эта­пов проекта;
  • соглашение о разрешении возможного конфликта между результатом, сроками и финансовыми расхо­дами в проекте.

Готовое описание цели и задач проекта является основой для дальнейшей работы над проектом.

2.2.3. Предварительный анализ перспектив реализации проекта

Предварительный анализ осуществимости проекта произво­дится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему.

Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о наме­рениях, а также заданиях (исходных данных) на разработку предпроектных обоснований инвестиций.

2.3. Декомпозиция (структуризация) проекта

Системный подход, которым руководствуются при организации управления проектами, требует разбиения их на отдельные компо­ненты, то есть проект должен быть структурирован, должны быть организованы связи и отношения между отдельными элементами проекта. Структура проекта строится с учетом того, какую продук­цию необходимо произвести или разработать, включает работы, которые нужно выполнить для этого. Первая основ­ная задача структуризации проекта заключается в том, чтобы наме­тить так называемую «подпродуктовую структуру» на основе деления намечаемого к производству продукта на составные части - подпродукты. Если это автомобиль, то выделяются подпродукты, по кото­рым разрабатываются относительно самостоятельные подпроекты по двигателю, кузову, шасси и т.д. Но все они увязаны в рамках заду­манной модификации автомобиля и решения в рамках подпроекта зависят от решений по другим подпроектам.

Если проект не предполагает создание материальных благ (какого либо продукта), а его целью является, например внедрение новой организационной структуры в фирме, или создание эффективной системы мотивации персонала, тогда в основу формирования подпроектов могут быть положены отдельные функции реализуемые в организации или отдельные направления работ (Рисунок 2.2).

Структура проекта или структурная модель проекта должна удовлетворять следующим правилам:

  1. Каждый уровень декомпозиции проекта должен иметь законченный вид, представленный на данном уровне детализации;
  2. Суммы информации (характеристик элементов проекта) на каждом уровне структуры должны быть равны;
  3. Нижний уровень проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых может быть ясно определена вся необходимая информация, достаточная для управления проектом (объемы работ или проце­дуры, бюджет или стоимость, ресурсы, исполнители, виды контроля и т.д.)

На основе принятой структуры проекта ведется документация проекта, которая образует основу инфор­мационных потоков и коммуникаций между участниками и командой проекта.

Структурная модель проекта и принцип структуризации широко используются для построения инфор­мационных моделей, применяемых в управлении проектом. Наиболее существенные характеристики проекта могут раскрывать (Рисунок 2.3):

  • Дерево целей - первая по вре­мени разработки структурная мо­дель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проекта.
  • Структурная схема организа­ции проекта, представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производ­ственной структуры проекта, – «организационное дере­во».
  • На основе структурной моде­ли проекта и «организационного дерева» строится матрица распре­деления ответственности и рас­пределение работ по исполните­лям.
  • На основе структурной моде­ли, с использованием дерева целей, организационного дерева и матри­цы ответственности строится сете­вая модель проекта или иерархи­ческая система сетевых моделей с заданным уровнем детализации, отвечающим требованиям различных уровней управления и участников проекта.
  • На основе структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта можно построить структурные декомпозиции стоимостных показателей ресурсов.
  • Структурная схема материально-технического обеспечения проекта.
  • Дерево распределения рисков проектов и решений по его минимизации.

Структуризация является сегодня общепризнанным подходом к решению многих проблем и задач, к ко­торым относятся и задачи управления проектами. Большой спектр структурных моделей широко использу­ется на всех фазах, стадиях и этапах жизненного цикла проекта для решения взаимосвязанных задач по управлению проектом.

Приведем наиболее важные сферы применения структурных моделей инвестиционного проекта:

  • Поиск, определение и анализ целей проекта.
  • Построение, анализ, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта.
  • Предварительное (структурное) планирование проекта по укрупненным моделям (фазовым, сетевым и др.).
  • Определение ресурсов, сроков, стоимости работ.
  • Проектный анализ, в том числе оценка жизнеспособности проекта.
  • Финансовый план проекта.
  • Организация проекта.
  • Проектные работы и системы документации проекта.
  • Детальное планирование работ:

календарные планы работ,

графики поставок,

график движения машин и механизмов,

стоимость и финансирование (бюджет).

  • Заключение и управление контрактами.
  • Анализ и учет рисков.
  • Оперативное планирование работ.
  • Мониторинг проекта.
  • Регулирование хода работ.
  • Управление обеспечением проекта.
  • Составление исполнительских (фактических) моделей и графиков, анализ результатов и накопление опы­та.

Перечень областей применения структурных моделей, который далеко не полон, наглядно показывает, сколь высока роль структурных моделей в методологии управления проектами.

При структуризации учитываются также этапы жизненного цик­ла. При этом определяется структура процесса и организация работы структурных подразделений – исполнителей.

Структуризация проекта обеспечивает возможность построения сетевого графика его реализации. Предстоящие работы делятся на части и по ходу разработки проектной документации детализируют­ся. Иногда работы компонуются в отдельные пакеты, для которых определяется конкретный исполнитель. Такой пакет работ может со­ставлять также отдельную самостоятельную финансовую единицу со своей сметой, бюджетом и отчетом о расходах.

Итак, структуризация проекта представляет собой деление его на:

  • компоненты продукции проекта;
  • этапы его жизненного цикла;
  • элементы организационной структуры.

Наиболее популярная на Западе система WBS (Work Breakdown Structure) требует начинать формирование структуры с раз­деления проекта на меньшие блоки работ вплоть до выделения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Образуется структура в виде дерева, что позволяет разбить общий объем работ на поддающиеся управлению независимые блоки. Эти блоки затем передаются под управление отдельных специалистов-участников проекта, несущих ответственность за их своевременное и качественное завершение. Этим устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые необходимо выполнить для реализации проекта.

Из этого следует, что структуризация проекта заключа­ется в гармоничном соединении трех различных структур:

  • процесса;
  • продукта;
  • организации в единую структуру проекта.
    Структуризацию проекта лучше всего производить в следующей последовательности:
  1. определение проекта, то есть следует четко определить характер, цели и содержание его, все конечные результаты и продукты;
  2. уровень детализации, требуемый для четкого управления проектом, количество уровней элементов в структуре деления проекта;
  3. структура процесса, для чего должна быть разработана схема жизненного цикла проекта;
  4. организационная структура, в которой определяется роль и место каждого участника проекта;
  5. структура продукта, то есть схема разбивки по подсистемам и компонентам, включая машины и оборудование, программное и ин­формационное обеспечение, услуги; при этом учитывается и географическое положение отдельных участков и выполняемая ими работа;
  6. план бухгалтерских счетов, принятый в организации, или система кодов, применяемых при структуризации проекта.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью планиро­вания проекта и в любом случае решает задачи:

  • разбивки проекта на поддающиеся управлению блоки;
  • распределения ответственности за различные элементы проекта;
  • увязки работ по ресурсам;
  • создания единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
  • увязки работ по проекту с организацией бухгалтерского учета;
  • создания базы для определения необходимых затрат на реализацию проекта;
  • заключения контрактов (подрядов) на выполнение выделенных
    блоков проекта;
  • перехода от общих целей проекта к определенным заданиям,
    выполняемым конкретными исполнителями.

И, наконец, типичными ошибками при структуризации проектов являются:

  1. игнорирование стадии структуризации проекта, переход сразу к решению проблем;
  2. структуризация лишь основной части проекта, игнорирование начальной и конечной фаз его разработки и реализации;
  3. несогласованность принимаемого варианта структуризации проекта с системой введения учета, принятой в данном субъекте хозяйствования, отрасли, стране;
  4. излишняя детализация;
  5. недостаточная детализация;
  6. принятие варианта структуризации, не дающего возможности компьютерной обработки результатов из-за недостатков в кодировании уровней и элементов проекта;
  7. недоучет важности и места в проекте информационного и программного обеспечения, что не дает возможности эф­фективно применять современные технологии.

В развитых странах накоплен большой опыт структуризации про­ектов. Система WBS рекомендует де­лить проект на поддающиеся управлению элементы работ, для кото­рых легко определить затраты и построить различные графики, об­легчить контроль. Структура проекта должна удовлетворять требова­ния и интересы заказчика, менеджера проекта, руководство. Увязка с организационной структурой проекта дает возможность менеджеру наделить всех участников проекта ответственностью за выполнением конкретных заданий.

Структура должна позволить создать достаточно простую систе­му отслеживания и контроля хода реализации проекта.

2.4. Жизненный цикл проекта

Одной из основных структур проекта является временная структура или фазы жизненного цикла проекта. Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней развития. Полная совокупность ступеней развития проекта, как указывалось выше, образуют жиз­ненный цикл проекта (ЖЦП). ЖЦП принято разделять на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Для различных проектов количество фаз, стадий и этапов - различно. Поэтому четкого регламента и общепри­нятого подхода к определению ступеней развития проекта нет в связи со значительным разнообразием проектов. Процесс осуществления проекта проте­кает во времени: он имеет начало и конец, требует в течение этого времени определен­ных затрат «усилий». [15]

Зависимость «время - усилия», характеризует как динамику процесса развития проекта на протяжении его жизненного цикла, так и его структуру. Жизнен­ный цикл проекта начинается из нуля (на­чало проекта) и кончается нулем (когда про­ект завершен). Кривая «время - усилия» имеет характерную форму, отражающую типичную динамику развития проекта. Эта динамика связана с фазами жизненного цикла проекта. Проект проходит четыре фазы развития: концепция (начальная фаза), фаза разработки, фаза реализации и окончание (заключительная фаза.)

Ряд специалистов выделяют две основные фазы проектного цикла: разработка и реализация проекта.[16,31]

Специфика мероприятий на каждой из фаз зависит от сферы деятельности реализации проекта. В целом фаза разработки проекта предполагает реализацию мероприятий и выполнение работ, связанных с формулировкой целей проекта, созданием структуры, разработкой моделей проекта, анализ планов и решений в рамках этих моделей, формирование и утверждение проектной документации.

Фаза реализации проекта предполагает выполнение утвержденных планов, принятых решений, разработанных моделей. При этом должен учитываться факторы воздействия окружающей среды. Происходит адаптация проекта и его корректировка с учетом требований практики.

Четкая граница между фазами определяется не всегда. Возможны варианты проектов, реализация которых может идти параллельно с процессом разработки.

Рассмотрим ряд характеристик, которые изменяются на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Кривая «время - усилия», характеризующая затраты по проекту на разных стадиях, имеет характерные участки для каждой фазы: монотон­ное возрастание «усилий» на начальной фазе, стремление к выравниванию на фазе разработки, крутой подъем до пика на фазе реализации и резкий спуск к нулю на заключительной фазе. Быстрые изменения ситуаций на протяжении жизненного цикла проекта подтверждают необходимость развития и применения специальных знаний, методов и средств управления проектами.

Кроме того, вероятность неудачи проекта высока на начальных стадиях в фазе разработки проекта; риски проекта по мере его реализации снижаются. При этом в процессе реализации проекта значительно уменьшается его гибкость и возможность корректировок.

На основе двухфазных и четырех фазных моделей цикла разрабатываются детальные модели, структура которых зависит от типа проекта. В качестве примера можно привести модели жизненного цикла инвестиционного (Рисунок 2.5), организационного проекта.

Фазы технического или инвестиционного проекта

Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая:

  1. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).
  2. Выявление потребности в изменениях (проекте).

  1. Определение проекта: цели, задачи, результаты, основные требования, ограничительные условия, критерии, уровень риска, окружение проекта, потенциальные участники, требуемые время, ресурсы, средства и др.
  2. Определение и сравнительная оценка альтернатив.
  3. Представление предложений, их апробация и экспертиза.
  4. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации. Общее содержание работ этой фазы:

1. Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь, ключевых членов команды.

2. Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников.

3. Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

  • конечные результат(ы) и продукт(ы),
  • стандарты качества,
  • структура проекта,
  • основные работы,
  • требуемые ресурсы.

4. Структурное планирование, в т.ч.:

  • декомпозиция проекта,
  • календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,
  • смета и бюджет проекта,
  • потребность в ресурсах,
  • процедуры УП и техника контроля,
  • определение и распределение рисков.

5. Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.

6. Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.

7. Представление проектной разработки.

8. Получение одобрения на продолжение работ.

Фаза реализации проекта.

Главное содержание этой фазы состоит в выполнении основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

  1. Организация и проведение торгов, заключение контрактов.
  2. Полный ввод в действие разработанной системы УП.
  3. Организация выполнения работ.
  4. Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.
  5. Ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта.
  6. Детальное проектирование и технические спецификации.
  7. Оперативное планирование работ.
  8. Установление системы информационного контроля за ходом работ.
  9. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т. ч. запасами, покупками, поставками.
  10. Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно-монтажных и i наладочных работ).
  11. Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:
  • ход работ, их темпы,
  • качество работ и проекта.
  • продолжительность и сроки.
  • стоимость и другие показатели.
  1. Решение возникающих проблем и задач.

Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ фазы, как правило, состоит в следующем:

  1. Планирование процесса завершения проекта.
  2. Эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта.
  3. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
  4. Подготовка документации, сдача объекта и продукции заказчику.
  5. Оценка результатов проекта и подведение итогов. Подготовка итоговых документов.
  6. 3акрытие работ и проекта.
  7. Разрешение конфликтных ситуаций.
  8. Реализация оставшихся ресурсов.
  9. Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.
  10. Расформирование команды проекта.

Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы:

    • фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза).
    • фаза планирования проекта;
    • фаза реализации проекта;
    • фаза завершения проекта;
    • фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.

Постпроектное сопровождение организационно-экономических изменений рассматривается как важнейшая фаза проекта. Проект предполагает реализацию радикальных мер, затрагивающих все стороны деятельности организации, поэтому маловероятно, что, достигнув определенного роста показателей проекта, организация не может сохранить его рост без дальнейших систематических перемен по другим направлениям. Однако для экономических проектов постпроектная фаза может быть концептуальной фазой нового проекта в связи с динамическим изменением внешнего окружения.

Для социальных, образовательных и др. проектов, как показывает опыт, в основном выполняются фазы:

    • фаза разработки (обоснование проблемы и разработка проекта);
    • фаза реализации проекта;
    • фаза завершения проекта.

Стадии проектов устанавливаются для каждой фазы проектов отдельно в зависимости от класса проекта (моно-, мульти- или мегапроекта). Например, для социальных и образовательных проектов фаза разработки может содержать 3-5 стадий; фаза реализации от 1 до 4-х стадий, фаза завершения - одну стадию.

Этапы проектов зависят от условий, определяющих разработку и реализацию проекта, обычно при реализации проекта этапы определяет заказчик или инвестор проекта. Количество этапов зависит от длительности (продолжительности) проекта, условий финансирования и отчетности по проекту и др. условий, соблюдение которых необходимо согласно подписанному договору или контракту.

2.5. Программное обеспечение разработки и сопровождения проектов

Разработка проекта включает в себя подробное обследование существующих бизнес-процессов, имеющих отношение к проекту, и планирование проекта. Одной из самых важных целей, при подготовке проекта является четкая и правильно понимаемая постановка задач и анализ существующей предметной области. Для достижения этой цели необходимо исследовать все происходящие финансово-хозяйственные процессы, и соответствующие им потоки информации на предприятии, выявить те из них, которые должны быть реорганизованы в первую очередь. В данной ситуации существенно помочь может хорошо разработанное семейство методологий IDEF. Данное семейство состоит из методологии функционального моделирования IDEF0 и методологии информационного моделирования IDEF1X.

IDEF - методологии создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности - ICAM, в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах. Принципиальным требованием при разработке рассматриваемого семейства методологий была возможность эффективного обмена информацией между всеми специалистами - участниками программы ICAM (отсюда название: Icam DEFinition – IDEF). После опубликования стандарта он был успешно применен в самых различных областях бизнеса, показав себя эффективным средством анализа, конструирования и отображения бизнес-процессов (он активно применяется и в отечественных госструктурах, например, в Государственной Налоговой Инспекции).

Особенностью рассматриваемого семейства методологий является, во-первых, уникальная способность "задавать вопросы" в процессе моделирования, а, во-вторых, неразрывная связь графических средств (нотации), методологии и, наконец, технологии. С этой точки зрения семейство IDEF является, пожалуй, единственной системой, которая предоставляет не только средства отображения бизнес-процессов, но и методологию взаимодействия "аналитик-специалист", и, кроме того, технологию создания проектов, охватывающую все стадии "жизненного цикла" - от первичного анализа до формы представления окончательного проекта, через поэтапный процесс создания Диаграмм и хранения версий.

Само же понятие "моделирование бизнес-процессов" пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению "узких мест" в управлении деятельностью. Это и естественно, сложившийся годами коллектив всегда сложно заставить "думать по-новому". Подобные комплексные обследования предприятий всегда являются сложными и существенно отличающимися от случая к случаю задачами. Широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.

Результатом моделирования предметной области в данном случае являются два структурных объекта, представляющих собой таблицы или матрицы:

  • Электронная таблица, отражающая следующие данные о каждой входящей в расписание задаче: номер, наименование задачи, ее тип, продолжительность выполнения, наименование ресурсов и объем назначения (занятость выполнением задач проекта). Таблица строится на основе функциональной структуры – дерева целей, полученного в процессе обследования предметной области. Визуальное отражение иерархии задач (расположение их по уровням подчиненности и процесс детализации) в данной модели выражается через многоуровневую нумерацию, а также путем смещения вправо в горизонтальной плоскости наименований детальных задач относительно имен составных задач. При описании продолжительности задач следует помнить, что длительность составных задач получается путем суммирования длительностей ее детальных задач;
  • Матрица связности , представляющая собой квадратичную единичную матрицу, которая определяет взаимозависимость задач проекта. Размерность матрицы соответствует общему количеству задач. Наличие связи означает, что одна задача (ведомая) не может быть начата до завершения другой задачи (ведущей). Номер строки мат­рицы соответствует номеру ведущей задачи. Но­мер столбца соответствует ведомой задаче. Ненулевое значение элемента матрицы свидетельствует о наличии связи между задачами с номерами и . Нулевое значение элемента матрицы означает отсутствие связи.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Предварительное планирование предполагает представление нескольких вариантов реализации деятельности, связанной с достижением определенной цели. Разработка в данном случае сводится к выявлению основных концепций, направлений и этапов проекта, а также его стоимостной оценке. Из множества вариантов выбирается наиболее выгодный – оптимальный, и далее осуществляется его детальное планирование путем реализации следующих шагов:



Pages:     || 2 | 3 |
 



<
 
2013 www.disus.ru - «Бесплатная научная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.