Федеральное государсвенное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Управление: традиции и инновации

Выпуск № 2

Часть 2

Москва – 2012

Федеральное государсвенное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Кафедра Менеджмент

Управление: традиции и инновации

Сборник научных статей преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов

Выпуск № 2

Часть 2

Москва – 2012

УДК: 338.24 (08)

ББК: 65.291.21я73

У 67

Рецензенты:

доктор экономических наук, профессор ФГОБУ ВПО «Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации»

И.Ю. Беляева;

доктор экономических наук, профессор

ОУП «Академия труда и социальных отношений»

Н.Ю. Псарева

Редакционная коллегия:

д.э.н., проф. Ю.М. Цыгалов; д.пс.н, проф. Ю.В. Морозюк;

д.э.н., проф. А.К. Cеменов; к.э.н., доц. С.А. Сорокина;

д.э.н., проф. И.П. Стуканова; к.э.н., доц. О.Н. Чемоданова;

к.т.н., доц. А.Т. Курманов; к.в.н., доц. А.В. Целуйко;

д.э.н., проф. Е.Н. Харитонова

Ответственный редактор:

кандидат экономических наук, доцент

Т.В. Мезина

У67 Управление: традиции и инновации: Сборник научных статей преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов – Выпуск № 2. Часть 1. – М.: Издательство «Спутник+», 2012. – 326 с.

Настоящий сборник представляет собой научные статьи профессорско-преподавательского состава, аспирантов, магистрантов и студентов Финансового университета, занимающихся научными проблемами по широкому спектру вопросов, а также преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов иных ВУЗов.

Материалы научных статей могут быть использованы в образовательных и научных целях.

Указание сборника, статьи и автора обязательны при перепечатке и цитировании.

Адрес: Москва, Ленинградский проспект, д. 49.

УДК: 338.24 (08)

ББК: 65.291.21я73

© Финансовый университет

© Коллектив авторов, 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

СТАТЬИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ

М.В. Абрамсон 7

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

О. Арушанова, Д. Соломон 14

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «СБЕРБАНК» РОССИИ

В.А. Астахова, И.А. Плеханов 24

КУЛЬТУРНЫЙ ВОПРОС

Г.А. Багдасарян, А.С. Зейналян

К.С. Крячко, В.А. Тихонова 33

МЕСТО СОЦИАЛЬНОГО БЛОКА В СТРУКТУРЕ КОРПОРАЦИЙ

С.В. Базавлук 42

СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМЫ И СПОСОБЫ РАЗРАБОТКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

М.А. Бондарь 51

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР ФОРМЫ СОТРУДНИЧЕСТВА - ЗАЛОГ УСПЕХА ТУРОПЕРАТОРА

Т.И. Быстрова 62

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПОСЛЕДОВАТЬ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ ПОСЛЕ ВСТУПЛЕНИЯ В ВТО

И.О. Галушин 70

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА

Е.С. Ганушевич 76

ПОКАЗАТЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКА. ИХ ВЛИЯНИЕ НА ВЫБОР ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Е.С. Ганушевич 84

СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Ш.Л. Гилилов, С.Ю. Кузнецова 89

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД К ПРОЕКТИРОВАНИЮ МНОГОУРОВНЕВОЙ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ ДЛЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ

Е.А. Горбатко 98

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В БАНКАХ

М.Г. Гущина 103

ОСОБЕННОСТИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В РОССИИ

А.С. Зейналян 112

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА

М.М. Зинина, А.А. Качалов 123

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ АЛЬЯНСЫ КАК ЭФФЕКТИВНАЯ ФОРМА ОБЪЕДИНЕНИЯ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

О.И. Иванов, О.Д. Часовская 131

АНАЛИЗ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ БАНКОВ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕ

И.Г. Игнатова 140

ОРГАНИЗАЦИЯ = КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

К.Ю. Казакова 151

АНАЛИЗ МЕТОДОВ РАБОТЫ ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ С НИЗКОРЕНТАБЕЛЬНЫМИ И УБЫТОЧНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

К.И. Канищева, Е.И. Орлова, К.А. Рубанова 161

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

У. Кондратьева 169

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИЙСКИХ БАНКАХ

Г.Ю. Климович 176

ИНФОРМАЦИЯ – КЛЮЧ К НОВЫМ РЫНКАМ

К.С. Крячко 180

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В.Ю. Лосева 189

КАЧЕСТВО: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ

И. Мазеина 198

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ КОРПОРАТИВНОГО КРЕДИТОВАНИЯ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА В РОССИИ

А.В. Мазорук 208

ВЛАСТЬ, ИЕРАРХИЯ, КОНТРОЛЬ: СУЩНОСТЬ, ПРОБЛЕМЫ И ЭВОЛЮЦИЯ РАЗВИТИЯ

А.Д. Мордык 215

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ХОЛДИНГОВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Е.И. Орлова 223

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ФИНАНСОВОМ СЕКТОРЕ

В.Э. Прокуратов, Е.В. Ткачев 232

ОСОБЕННОСТИ ЗАКОНОДАТЕЛЬНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭКСПЕРТИЗЫ ОТЧЕТОВ ОБ ОЦЕНКЕ

К.А. Рубанова 242

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА)

Ю.Н. Северина, М.С. Мольдерф 249

СУЩНОСТЬ СДЕЛОК M&A И ИХ ОСНОВНЫЕ ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ЭФФЕКТЫ

М.В. Строган 260

ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА

В РОССИИ И ВОЗМОЖНЫЕ ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

С.А. Суслина 267

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ НА ЕВРОПЕЙСКОМ И РОССИЙСКОМ РЫНКАХ УСЛУГ

А.С. Суханова 274

КУЛЬТУРА С ЗАПАХОМ КОФЕ

В.А. Тихонова 283

ВНЕДРЕНИЕ IT-ТЕХНОЛОГИЙ В ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

И.С. Холостов 290

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАКТОР УПРАВЛ ЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

М.Ю. Хомяков, М.А. Еркина 295

РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ В СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТАХ

А.Ю. Цанцариди 305

ОПЫТ И ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР В РОССИИ

А.А. Цыбочкина 311

АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ИЗМЕРЕНИЮ РИСКОВ И ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

Ю.В. Чукреев 320

СТАТЬИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

К ВОПРОСУ О ПРИМЕНЕНИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ

М.В. Абрамсон

Магистрант

«Академия труда и социальных отношений»

Антикризисное управление, антикризисный менеджмент, антикризисный управляющий – термины, ставшие одними из популярных в деловых кругах России. Некоторые специалисты считают, что антикризисное управление следует применять лишь тогда, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из кризисного состояния.

Управление сложными системами, в частности промышленными корпорациями, априори является антикризисным на всех этапах их функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

Применительно к хозяйствующему субъекту кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как неблагоприятным, так и положительным. Любой кризис – это угроза выживания предприятия. В случае несостоятельности предприятия или его кризисного состояния, как правило, основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам антикризисного управления. Однако в кризисные периоды наибольшей угрозой для предприятия является разрушение его производственного, технологического, научно-технического и кадрового потенциал ов, как главных факторов обеспечения жизнедеятельности предприятия.

Сложившиеся условия хозяйствования не обеспечивают способность воспроизводства потенциала российских промышленных корпораций. В настоящее время большинство из них является убыточными, переживает глубокий спад производства, имеет высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности, что следует рассматривать как кризисное состояние этих хозяйствующих субъектов. Причин такого положения множество; от технологической отсталости и физического износа основных фондов – до экономических условий, не позволяющих корпорациям осуществлять модернизацию производства.

В настоящее время происходит спад в технологическом развитии страны, продукция многих корпораций не востребована на рынке из-за ее низкой конкурентоспособности, которая, в свою очередь связана с длительным спадом в технологическом развитии страны и, как следствие, утратой промышленными корпорациями возможности производства сложной и наукоемкой продукции.

Надвигающая очередная волна мирового финансового кризиса, инфляция внутри страны, отсутствие эффективной промышленной политики также являются причинами неблагополучия многих промышленных корпораций. Неэффективные механизмы привлечения инвестиций привели к почти полному прекращению обновления активной части основных фондов промышленных корпораций. В результате их производственный и научно-технический потенциалы физически и морально деградирует, высококвалифицированные кадры уходят в поиске лучшего приложения сил и способностей, нет рабочих и специалистов для обслуживания простаивающего технологического оборудования и сохранения инфраструктуры, процесс «массовости» высшего образования лишил корпорации притока молодых рабочих кадров.

Наряду с этим, работодатели часто сетуют на несоответствие уровня знаний выпускников требованиям производства, во всяком случае, так заявили 57% менеджеров по персоналу 1000 компаний, опрошенных в сентябре 2011 г. исследовательским центром Superjob.ru. По данным этого центра только 22% респондентов были удовлетворены подготовкой выпускников, остальные затруднились с ответом. В то же время тысячи выпускников высших и профессионально-технических учебных заведений не могут найти себя на рынке труда. Около 40% опрошенных уверены, что процесс трудоустройства после окончания вуза занимает в среднем от двух месяцев до полугода, что связано с несоответствием качества предлагаемых работодателями рабочих мест и уровня оплаты труда ожиданиям выпускников высших и профтехнических учебных заведений ^[1].

Для эффективного антикризисного управления необходимо учитывать современный уровень развития существующего потенциала российских корпораций. При этом важно учитывать его новые составляющие: интеллектуальный; технологический; информационный; инновационный; инвестиционный. Значительную роль в повышения потенциала промышленной корпорации в условиях информатизации и глобализации производственных отношений имеют нематериальные активы. Для России необходимость активизации использования указанных составляющих особо значимо с учетом существующих структурных диспропорций в экономике, недостаточной развитостью рыночных отношений, отставанием от передовых стран в технологическом обеспечении производства.

Важно также учитывать также важнейшую составляющую промышленной потенциала корпорации – человека. Под влиянием происходящих в экономике изменений знания становятся ключевым ресурсом любой организации. Носителями знания, его «производителями» и «пользователями» являются люди. Следовательно, человеческий потенциал является главным фактором эффективного функционирования и развития любой организации.

В современном обществе уровень развития техники и технологии настолько высок, что невозможно получить значительное преимущество на рынке только за их счет. Необходимо задействовать более мощный и перспективный ресурс, в качестве которого выступает человек, обладающий огромным потенциалом и имеющий способность к саморазвитию.

Наилучшее и наиболее полное использование материальных и интеллектуальных потенциалов корпорации, может быть положено в основу реструктуризации корпорации, как одного из механизмов антикризисного управления. Для восстановления эффективной производственной деятельности корпорации, оказавшейся в кризисной ситуации, могут быть использованы организационные механизмы оздоровления, предусмотренные законодательством, в том числе:

• перепрофилирование производства;
• закрытие (ликвидация) нерентабельных производств;
• исполнение обязательств собственником имущества предприятия или третьими лицами (в том числе арбитражными управляющими);
• приватизация имущества предприятия путем:

а) продажи части имущества;

б) продажи предприятия как имущественного комплекса (земельных участков, зданий и др;

в) внесения имущества в уставные капиталы хозяйственных обществ;

г) пополнение чистых активов корпорации ее собственниками без дополнительного налогообложения прибыли вне зависимости от доли собственника в уставном капитале^[2].

В настоящее время существуют различные организационные механизмы, позволяющие смягчить кризисную ситуацию на производстве или решить вопрос неплатежеспособности предприятия без применения процедур банкротства. Одним из путей решения проблемы может стать оперативная реструктуризация. Оперативная реструктуризация направлена на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде и, как правило, реализуется за счет внутренних источников. Основными задачами оперативной реструктуризации являются:

• восстановление платежеспособности компании;
• создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании и обеспечения конкурентоспособности;
• создание условий для инвестиционной привлекательности компании.

Основные направления оперативной реструктуризации включают:

• реструктуризация материальных активов корпорации, направленная на снижение условно-постоянных издержек производства;
• диверсификация деятельности корпорации;
• изменение ассортиментной структуры выпускаемой продукции, в пользу более рентабельной продукции;
• совершенствование организационной структуры предприятия.

Реструктуризация долговых обязательств (финансовая реструктуризация) это финансовый аудит и диагностика, разработка финансовых предложений с целью достижения платежеспособности и безубыточности корпорации.

В результате оперативной реструктуризации создаются условия для эффективного функционирования, при которых корпорация из убыточной переходит в зону получения стабильных доходов, становясь конкурентоспособной и привлекательной для инвесторов. Оперативная реструктуризация является производной стратегического реструктурирования, которое является необходимым и достаточным условием коммерческого развития и роста промышленной корпорации и одним из условий их выживания в сложившейся рыночной конъюнктуре.

Одной из форм реструктуризации корпораций является реорганизация, имеющая следующие формы, определенные российским законодательством:

1. Слияние это реорганизация, при которой два и более юридических лица прекращают свою деятельность в результате объединения и на их основе образуется новое юридическое лицо. Права и обязанности реорганизуемых юридических лиц переходят к вновь возникшему юридическому лицу.

2. Присоединение это реорганизация, при которой одно юридическое лицо присоединяется к другому юридическому лицу. При этом присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а другое продолжает её с учётом проведённой реорганизации в форме присоединения. К последнему переходят права и обязанности присоединенного в соответствии с передаточным актом.

3. Разделением общества признается прекращение деятельности общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам.

4. Выделение это реорганизация, при которой из одного юридического лица выделяется его часть, из которой формируется новое юридическое лицо. При этом первоначальное юридическое лицо остается на рынке, уменьшив сумму активов на величину активов, переданных вновь созданному юридическому лицу.

5. Преобразование это форма реорганизации, при которой одно юридическое лицо прекращает своё существование, а на его базе возникает тоже одно новое юридическое лицо, только в другой организационно-правовой форме.

Наиболее распространенными формами реструктуризации бизнеса для укрупнения компании являются слияния, присоединение и поглощение. Интеграция компаний на рынке позволяет получить синергетические эффекты, позволяющие увеличить стоимость акционерного капитала; получить управленческие, технологические, производственные, экономические выгоды; снизить риски и упрочить рыночные позиции объединившихся компаний.

При этом реструктуризация должна соответствовать выбранным стратегиям развития компаний (рост, диверсификация, выход, снижение издержек и т.п.). Причины выхода из бизнеса могут быть самыми разными, в т.ч. стремление избавиться от плохо работающих или непрофильных подразделений, соображения связанные с режимом налогообложения и государственного регулирования, уменьшение риска, изменения профиля деятельности, избавления от ненужных компаний, приобретенных в ходе предыдущих поглощений, а также избегания конфликтов с клиентами.

Банкротство компаний так же может рассматриваться как эффективный инструмент стратегической реструктуризации. В рамках действующего законодательства процедуру банкротства можно рассматривать как способ поглощения компании, как цивилизованный вывод с рынка неэффективных предприятий, как реструктуризацию неплатежеспособных предприятий.

Формирование предпринимательских объединений (холдинги, консорциумы, синдикаты, и т.п.) позволяет решать многочисленные проблемы корпорации, находящейся в кризисном состоянии, за счет консолидации и мобилизации производственных возможностей участников объединения, оперативного маневрирования их производственных мощностей, эффективного использования управленческого и производственного персонала. Наиболее распространенной формой предпринимательских объединений являются холдинги, построенные на экономической субординации, предусматривающей жесткий контроль со стороны материнской компании за дочерними обществами, что в значительной мере снижает риски возникновения неплатежеспособности дочерних обществ за счет возможностей регулирования финансовых потоков в рамках холдинга.

Литература

1. Основы антикризисного управления предприятиями. М: Издательство «Академия» Серия «Высшее профессиональное образование». – 2010. – 496 с.
2. Н. Забродин и др. Управление реструктуризацией компаний. – М: Издательство «Дело», 2010.

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

О. Арушанова, Д. Соломон

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: д.э.н., профессор Ю.М. Цыгалов

Как доказано мировой практикой, не существует системы, которая не развивалась бы циклически, следуя от фазы зарождения, появления, распространения, зрелости, к фазе падения и переходу в новое состояние. Наиболее сложный и противоречивый период в динамике любой системы представляет фаза падения (кризис), когда происходит нарушение сложившегося равновесия предприятия, возникновение массы возможных альтернатив будущего его развития^[3]. Как показывают исследования кризисных явлений, каждый кризис своеобразен в зависимости от определяющих его факторов, объективен и имеет определенную закономерность возникновения и протекания.

Многие исследователи, считают, что в развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, но и объективными факторами (колебания рыночной конъюнктуры, потребность в изменении организационной структуры), внешними экономическими условиями, а также политической обстановкой. Во многих случаях его нельзя устранить, поэтому его следует рассматривать как естественное явление, отражающее циклический характер развития. Рассмотрим подходы разных авторов к понятию «кризис» (табл. 1).

Таблица 1. Подходы разных авторов к понятию «кризис»

Автор	Содержание
Абалкин Л. И.	Кризис – глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности.
Жарковская Е.П.	Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.
Балдин К.В.	Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Захаров В.Я.	Кризис – это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.

Основная часть российских организаций не предвидели наступление кризиса в 2008, и никто не знает, когда он нагрянет снова. В период экономического спада главную роль играет антикризисное управление предприятием, основанное на: анализе происходящих проблем; выявлении возникающих проблем и ранжирования их приоритетности; определении и формировании подходов к решению. Ни одна организация не застрахована от кризиса. Условия кризиса, зачастую, возникают внезапно и стремительно. В критическом положении необходимо действовать оперативно с применением методов менеджмента, выходящих за рамки обычных и общепринятых. Имеются специфические методы, которые используются только в критических ситуациях, другие являются обычными, но используются в новом качестве, способствуя более эффективному решению кризисных проблем.

Январь 2008 года стал кошмаром для всего мира. В этот “роковой” месяц случился банковский кризис в Европе. В первые две неделе европейский биржевой индекс DJ Euro Stoxx Banks упал на 10%. Затем, 21 января, упал фондовый рынок в России, индекс РТС потерял 7,38%, а индекс ММВБ 7,47%. Произошел обвал фондовых рынков в Азии. В США ужесточались требования к банкам.

Антикризисные меры, пожалуй, самое употребляемое слово в период кризиса 2008г. в России, но не в Европе. Если обратится к исследованиям Watson Wyatt, то можно увидеть, что финансовый кризис не застал врасплох западные фирмы, так во Франции планы работы на случаи экономического кризиса были составлены у 100% (!) фирм, в Германии – у 87%, в Ирландии – у 85%, в Италии – у 82%. Если рассматривать Великобританию, Данию и Швецию, то запасной план был у 79, 75 и 74% компании. Антигероем стала Испания, там к кризису было готово больше половины фирм – около 57%. Если же обратиться к нашей стране, то счет пойдет на единицы^[4]

.

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет?

Итак, что же такое антикризисные меры? Существует двоякое толкование этого понятия: 1) меры в период общего кризиса экономики страны и 2) управление фирмой в преддверие банкротства. Следует отметить, что антикризисные меры зависят от вида деятельности, отраслевой принадлежности и структуры компании. Они будут различными, например, в банках и металлургических компаниях. В случае кризиса у банков есть возможность снизить свои затраты путем увольнения работников, потому что затраты на плату труда составляют львиную долю издержек финансовой организацией. В металлургических компаниях увольнение рядовых работников не приведет к снижению издержек, так как заработная плата составляет лишь небольшую часть совокупных затрат. Более того, сокращения рабочих может привести к спаду объемов производства и другим негативным последствиям. Поэтому надо четко понимать, что массовое увольнение сотрудников – это способ не спасение компании. Решения должны быть максимально эффективными и просчитанными в зависимости от вида деятельности, отраслевой принадлежности и структуры организации.

В настоящее время конкретные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи может многое сказать и об опасности кризиса и его характере. Но для такого прогнозирования необходимы: четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе. В журнальных и книжных публикациях по экономике предприятия и управлению им виды кризисов классифицируются по-разному в зависимости от различных критериев.

По одной из классификаций кризисы в организациях подразделяются исходя из таких критериев^[5], как:

1) сроки развития:

• продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием;

• краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени.

2) направления деятельности организации:

• локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис управления (менеджмента), то есть отсутствие высокопрофессиональных менеджеров, способных модернизировать управление предприятием;

• системный, по всей системе деятельности предприятия.

3) стратегия развития предприятия:

• кризис роста, то есть отсутствие нововведений не позволяет увеличивать производительность труда и производства продукции;

• застоя (стагнации), неспособность предприятия к модернизации, то есть обновлению;

• упадка, неэффективное использование оборотных средств приводит к снижению показателя ликвидности.

4) причины появления и развития кризиса:

• экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне организации, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических);

• эндогенные, процессы происходящие внутри организации. Например, когда фирма стремиться к максимальному успеху и не учитывает, что предельные состояния – нежизнеспособны. В реальном мире жизнеспособен только синтез противоположных интересов и тенденций в допустимых пределах. Успехом можно считать соотношение прибылей и убытков приблизительно как 2 : 1.

5) стадии жизненного цикла организации (ЖЦО) или предприятия (ЖЦП):

• кризис создания, когда отсутствует удовлетворительное текущее финансовое обеспечение и не планируется бюджет развития;

• кризис роста, возникает при снижении прибыльности;

• сокращение доли рынка приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия;

• на стадии старения основная причина кризиса – потеря ликвидности.

6) агрегированное состояние кризиса:

• потенциальный (возможный), может быть на стадии создания организации;

• латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов;

• острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда фирма стремиться к инновациям;

• острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения фирмы, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.

Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. Профессионализм менеджмента не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса. Отсутствие антикризисного управления отражает реальную опасность развития длительного кризиса на любом, даже самом успешном предприятии. Следовательно, антикризисное управление должно сводиться к осуществлению следующих мероприятий:

1) предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

2) анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

3) бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

4) разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса руководители многих российских компаний не могут вовремя сориентироваться относительно того, что именно надо устранять, а также не чувствуют никакой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

В конце 20-го века самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Ныне проблема не изменилась. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Пример краха антикризисной программы, не включавщей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа, включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом, было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного – повышения качества управленческой деятельности. Результат – провал антикризисной программы^[6].

Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе, обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания.

Особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании « Toyota Россия» Питер Энгель в одном из интервью сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, – это концентрация на обучении персонала. Все делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в «спокойные» времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы^[7].

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации АВС TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку «отлично», и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню^[8].

Следовательно, менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждое действие руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно возможно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению, а не заниматься поиском виновных. По этому поводу Джим Коллинз заявил: «Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти… Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки».

Таким образом, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго и только потому, что они постоянно меняются, трансформируются, модернизируются и выживают в кризисной рыночной экономике. Способность организации к инновациям – залог ее успеха.

Результаты исследований показали, что кризисные ситуации в организациях возникают из-за множества проблем, их развития в конкурентной среде. Однако главное для предприятий России – неудовлетворительный менеджмент, не способный к внедрению инноваций (нововведений) в различные сферы деятельности фирмы, компании. Менеджмент организаций, как правило, старается преподнести кризис, как локальный, не изучая глубоко тенденции его развития, предоставляет ограниченную информацию, что не способствует применению методов его локализации.

В практике зарубежных компаний за последние 30 лет прочно укоренились проектные методы решения кризисных проблем, позволяющие объединить разработку, планирование, реализацию и контроль расходования средств на мероприятия по локализации кризисных явлений.

Все эти задачи можно решить с наименьшими затратами при внедрении в управление предприятием проектного подхода^[9]. Разработка и реализация проектов по различным стратегическим направлениям деятельности по вышеперечисленным проблемам позволит преодолеть кризисную ситуацию, в которой оказалась фирма или компания.

Применение проектных методов на российских предприятиях позволит постепенно изменить систему их функционирования и развития.

Литература

1. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов ВУЗов/Под ред. В.Я. Захарова и др.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
2. Дурицына Р.Ф.: Опыт применения проектного управления в России: учебное пособие / Благовещенск: ПКИ «Зея»,2009.
3. Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник/Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.-3-е изд., испр. и доп.-М.: Омега-Л, 2006.
4. Кожевников Н.П. Основы антикризисного управления предприятия: Учебное пособие для студентов ВУЗов, 2010.
5. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса//Управление персоналом, №2, 2009.

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «СБЕРБАНК» РОССИИ.

В.А. Астахова, И.А. Плеханов

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: к.т.н., доцент А.Т. Курманов

 «Люди работают не только ради денег, 

и если вы пытаетесь мотивировать людей,

 деньги не самый эффективный инструмент». 

Акио Морита,

основатель компании Sony

Ни для кого не секрет, что успех деятельности любой организации, в том числе банков, зависит от эффективности работы ее сотрудников. Но, к сожалению, далеко не всем удается грамотно настроить персонал на выполнение своих обязанностей, иными словами – мотивировать. Вообще, мотивация – это то, что побуждает нас к деятельности, заставляет  двигаться к поставленной цели. У каждой организации есть такая цель, и осознание ее всеми сотрудниками является главным ключом для достижения. Необходимо, чтобы специалисты понимали то, к чему они стремятся, и чтобы цель деятельности была общей как для организации, так и для работников. Именно тогда все задачи будут решены эффективно в максимально короткие сроки. Описанная выше задача мотивации персонала является одной из наиболее важных для любой коммерческой структуры. Безусловно, каждая организация выбирает свой метод стимулирования  труда, но мы решили попытаться исследовать и определить наиболее общие принципы мотивации банковского персонала. 

  В современной России стало модно получать экономическое образование и идти работать в банковскую или  финансовую сферу. В результате этого, с одной стороны на рынке труда сложился переизбыток рабочей силы с экономическим образованием, а с другой – дефицит высококвалифицированных специалистов. И каждый банк старается

заполучить именно таких кадров, которым, в свою очередь, уже недостаточно получать хорошую зарплату и определенные привилегии, они хотят иметь возможность самореализоваться, получать моральное удовлетворение от результатов своей деятельности. Дать им такую возможность – задача менеджеров по персоналу. Безусловно, материальное стимулирование приносит свои плоды в краткосрочном периоде, но известно немало случаев, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы только из-за того, что на них влияли какие-то нематериальные факторы. 

 Так каким же образом некоторым банкам удается привлекать и удерживать своих сотрудников? Ответ на этот вопрос заключается в эффективной работе менеджеров по персоналу, которым удается мотивировать персонал к деятельности. В современном управлении применяются самые различные методы мотивирования персонала. Это и материальное вознаграждение, и моральное стимулирование, и возможность карьерного роста. Кроме того на эффективную деятельность сотрудника оказывают влияние такие факторы как: психологический климат в коллективе, условия труда, возможность самореализации. 

 Говоря о моральном стимулировании, можно выделить два его вида: поощрение и порицание. Применение того или иного способа должно зависеть от конкретной ситуации, подход должен быть индивидуальным. Для получения наибольшего эффекта от данного метода менеджеру необходимо владеть авторитетом и пользоваться доверием коллектива.

 Продвижение по службе является целью практически всех сотрудников. В настоящее время проблема карьерного роста особенно остро стоит среди сотрудников низшего звена банка. Многие операционисты годами не могут получить повышение, хотя квалификация большинства из них  гораздо выше, чем требуется для работы на данной позиции. В таком случае задача менеджеров – выявлять талантливые кадры и задействовать их более эффективно. 

 Психологический климат оказывает самое непосредственное влияние на деятельность сотрудника. Если сотрудника будет что-то волновать и тревожить, большинство времени он будет думать об этих проблемах, чем о своей  работе. И, соответственно, наоборот. Если сотруднику комфортно, и он с радостью приходит на работу, то отдача от его деятельности максимальна. Следовательно, целью менеджера, помимо прочих должно являться установление и поддержание оптимального климата в коллективе. 

 Подавляющее большинство банков имеют оптимальные условия труда. Сотрудники обеспечены всем необходимым для осуществления своей деятельности. С другой стороны, далеко не каждый руководитель скажет, что условия труда в его банке идеальны, ведь сюда относится не только оснащенность персонала оборудованием, но и социально-этические нормы. 

 Возможность самореализации – это залог успеха. Когда твои достижения признаются  обществом, то мотивация к труду возрастает в разы, ощущается твоя полезность организации и обществу. Именно поэтому в каждом банке необходимо создать условия для такой возможности. Успехи сотрудников не должны оставаться незамеченными. 

 Нельзя оставить без внимания и материальное вознаграждение. По данным исследования международной рекрутинговой компании Morgan Hunt большинство топ-менеджеров банка (68 %) отмечают высокую заработную плату, как основной стимул к деятельности, но наряду с этим они выделяют и другие нематериальные мотиваторы (рис. 1). 

Рис.1. Главные мотиваторы деятельности топ-менеджеров банков в России^[10]

 Таким образом, мотивировать деятельность персонала можно различными методами, и только правильное и рациональное их сочетание может и должно привести к максимальной эффективности труда в организации.

Кроме всего вышеперечисленного хотелось бы отметить некоторые нестандартные методы мотивации, которые могут оказаться весьма эффективными в банковской сфере.

 Так, например, руководитель с утра может обойти всех своих прямых подчиненных, но не с целью проверки, кто отсутствует на рабочем месте, а с целью сближения коллектива. Подчиненные почувствуют свою значимость. 

Следующий метод весьма распространен в коммерческих структурах. Ежемесячно проводятся опросы на тему того, кто был лучшим сотрудником в течение месяца, кто привлек больше клиентов в банк и так далее. Стремление быть лучшим заставляет людей работать с максимальной отдачей.

Наряду с этим существует такой прием, как неожиданное поощрение. Его цель заключается в следующем: директор может созвать сотрудников и

объявить, что один из специалистов награждается туристической путевкой за максимальное количество оформленных кредитов. Соответственно, другие специалисты будут стараться оформить как можно больше кредитов, но на следующем собрании директор наградит человека, который получил наибольшее количество положительных отзывов. Таким образом, будут оцениваться  все положительные качества сотрудников, кроме того они будут стараться работать лучше во всех направлениях, потому что неизвестно, за что они будут награждаться в следующем периоде. 

Кроме этого, положительно на работе коллектива складывается и внедрение молодых специалистов в рабочие группы. С одной стороны, это позволяет начинающим быстро осваивать все тонкости работы, а с другой – развивает управленческие навыки у более опытных сотрудников.

Как можно заметить, мотивировать людей можно не только стандартными методами, необязательно всегда применять денежное стимулирование – главное правильно определить какой из способов будет более эффективен в конкретной ситуации.  

Рассмотрим, какие именно формы мотивации используют отечественные банки на примере Сбербанка России.  В 2011 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов. Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями. Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность. Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе. На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность. 

Была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное – это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях Сбербанка довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел. 

Все внедряемые в организации формы мотивации должны как-то оцениваться, чтобы менеджеры и руководящий персонал видели результативность своих действий. Для этого в западном банковском менеджменте уже давно и прочно закрепилось такое понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (KPI – key performance indicators). С помощью этих показателей оценивается эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения.  Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…» и т.п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного  KPI.

Российский банковский сектор перенял возможность использования показателей эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011 году перешел на данную систему для членов Правления. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что выполнение личного KPI прямым образом показывает, как человек способен исполнять свой профессиональный KPI. Первый, самый важный KPI, пока держится в секрете, но Герман Оскарович поделился остальными двумя, не менее важными. Второй KPI – потеря веса и здоровый образ жизни, а третий – это определенное количество книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год. Президент Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не намерен на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI, связанный с уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т.е. какое количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего здоровья.

Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка, по мнению Германа Грефа. 

Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно – об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.  

Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки «Отличника Сбербанка». Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»,  отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13

миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом – самоотдача и упорная работа его сотрудников^[11]

.

 А также 12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма. 

С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей. 

 Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно. 

Некоторые банки ушли далеко вперед в отношении мотивирования сотрудников, что, естественно, дает им преимущества на современном рынке

услуг. Другие пока пробуют внедрять новые системы мотивирования, и результаты их деятельности менее значительны. В любом случае вопрос об эффективном использовании персонала, его мотивировании и нацеленности на результат является наиболее актуальным в современной российской экономике, и от того, насколько он проработан, во многом зависит результат всей банковской деятельности. 

Литература

1. Васильев Д. Как мотивируют в банках // Босс. – 2010. – №9.
2. Ильясов С.М. О мотивации персонала коммерческого банка // Финансовая аналитика. – 2010. – №4.
3. Конарева Л. А. Кризис качества управления: причины и пути выхода // Век качества. – 2011. – №1.
4. Кондратенко Е.С. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в управлении персоналом банка // Современные наукоемкие технологии. – 2009. – №2.
5. Корнев М.М. Оценка эффективности банковского менеджмента посредством системы KPI // Terra Economicus,2011. – Т. 9. – № 1-2. – С. 107-110.
6. Большой разговор. Сбербанк эпохи перемен // Прямые инвестиции. –2011. –№ 1. – С. 66-71.
7. Награды для лучших сотрудников Западно-Сибирского банка Сбербанка России // Комсомольская правда. – Электрон.дан. – 2011. – 2 декабря. – Режим доступа: http://tumen.kp.ru/daily/25797/2779237. 
8. Мотивация персонала. Примеры нестандартных шагов // Журнал HR-Portal. – Электрон.дан. – 2011. – 2 ноября. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/motivaciya-kollektiva-primery-nestandartnyh-shagov. 

КУЛЬТУРНЫЙ ВОПРОС

Г.А. Багдасарян, А.С. Зейналян

К.С. Крячко, В.А. Тихонова

Студенты

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: ассистент В.Н. Харитонова

Начиная свою деятельность, каждый руководитель должен осознавать тот факт, что его компания не может быть просто «набором» хороших сотрудников. Для успешного функционирования каждая организация должна качественно выполнять свою работу. Однако что для этого необходимо? Достаточно ли просто нанять хороших сотрудников, не только знающих свое дело, но и добросовестно выполняющих работу?

С позиции работающих в компании людей данная картина выглядит следующим образом: около 20% своей жизни каждый человек проводит на работе. Дня начала цифра покажется незначительной, но если учесть, что не менее 25% нашей жизни мы спим, то доля рабочих часов возрастает. Но встает вопрос: как провести это время так, чтобы не было жалко потраченных часов? Что же касается руководителей, то для них не было бы ничего проще, если бы можно было просто найти «качественный» персонал.

Итак, учитывая интересы двух групп людей, управленцев и работников, можно сделать вывод, что должно быть звено, связывающее эти две категории и позволяющее им достигать своих разнонаправленных целей. Этим звеном и является корпоративная культура. С одной стороны она помогает руководителям сплотить коллектив, ввести его в курс основных ценностей и убеждений. В то время как с другой стороны, корпоративная культура способствует созданию благоприятной атмосферы в компании, что в свою очередь необходимо для всех сотрудников.

Однако что происходит в реальной жизни? Не забывают ли руководители в погоне за производительностью и личной выгодой о простых вещах, таких как культура компании? Что значит корпоративная культура для людей которые уже работают или только собираются найти свое место? Достаточно ли руководители осведомлены о том, какие преимущества она может принести организации? И, наконец, готовы ли компании вкладывать свои средства и усилия в создание позитивного организационного климата?

Для ответа на эти вопросы авторами было произведено теоретическое исследование сущности корпоративной культуры, а также социологический опрос, выявляющий мнение работающей молодежи по данным проблемам.

Внутренняя обстановка, в которой приходится работать финансовым менеджерам, включает в себя корпоративную культуру, технологию производства, организационную структуру, помещения и оборудование. Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора корпоративной культуры компании^[12].

Корпоративная культура имеет два уровня: внешний и внутренний. На внутреннем она определяет нормы, регулирующие отношения между сотрудниками организации, границы полномочий, механизмы наделения властью и критерии оценки поведения членов организации. На уровне внешнем корпоративная культура дает понятие цели и миссии организации, определяет способы взаимодействия с клиентами и партнерами, формирует желательные представления об организации во внешнем мире ^[13].

Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру^[14].

Авторы провели социологический опрос среди молодых предпринимателей Москвы и Санкт-Петербурга и работающих людей. Результаты, полученные в ходе анкетирования подтверждают тот факт, что действительно большинство предпринимателей и людей, работающих в разных компаниях, понимают, что работать с единомышленниками – самая большая ценность для человека.

Рис. 1. Должны ли сотрудники разделять ценности руководства?

Несомненно, изначально формирование корпоративной культуры организации – дело отнюдь не простое. Во-первых, необходимо заинтересовать людей в деятельности компании, в ее развитии, во- вторых, грамотно сформулировать все те постулаты, которые важны для компании. Третий пункт касается того, что сами руководители должны быть привержены указанным принципам. Проблемы, которые могут возникнуть, относятся к периодам кризиса организации, когда важно не только сохранить добрые отношения с персоналом, но и вывести компанию из трудного положения.

Корпоративная культура для сотрудников компании – это то, что связывает их воедино. Именно то, что мотивирует людей работать в компании согласно принятым правилам. Это совокупность норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников организации, которая способна определять способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влиять на ход выполнения работы. Иными словами можно сказать, что это ответ на следующий вопрос: «Что заставляет их работать на одном предприятии, а не переходить к конкурентам или в другой сектор бизнеса?» ^[15].

Поэтому любой фирме очень важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения и определить идеальные модели собственно самого поведения. Ведь корпоративная культура – это признаваемые правила поведения и управления в компании. Приобретая опыт работы на предприятии, сотрудники формируют свое отношение как к компании, так и к собственной работе, включая ее результаты. Культура объясняет, почему мы работаем именно так, и как это отразится на компании. Также, по мнению авторов, важно знать и помнить, что все будет работать исключительно в комплексе.

Носители культуры – это сотрудники компании всех уровней, включая генерального директора и собственников. Однако, культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении.

Так как культура играет очень важную роль в жизни компании, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства организации, который играет доминирующую роль в ее формировании. Все идет от руководителя. Когда высшее руководство разрабатывает и утверждает определенную систему правил, оно должно также придерживаться их. Культуру внедряет и удерживает руководитель компании, собственник, руководители отделов. По данным проведенного опроса видно, насколько респонденты высоко оценивают роль руководителя в поддержании организационной культуры (рис. 2).

Рис. 2. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

Прогрессивные методы управления коллективом помогают сводить к минимуму насилие. Основной же упор при этом делается на формирование определенных взглядов, убеждений. Грамотно поставленная в компании идеологическая работа дает возможность добиваться соблюдения необходимых норм поведения при полном отсутствии каких-либо распоряжений^[16].

Мы можем говорить о позитивной или негативной корпоративной культуре в зависимости от характера влияния культуры на результативность компании. Также в одних фирмах она может быть более однородной – все сотрудники придерживаются одних ценностей и норм, а в других – неоднородной – у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности^[17]. Культура может быть «сильной» – в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» – тогда каждый новый работник может ее частично изменить.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов: предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства); старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти); обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей); организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо); пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты) и другие^[18].

Существует множество различных типологий корпоративных культур. Однако большинство из них опираются на следующие ориентиры – фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или  стабильностью/ контролем^[19].

Например, К. Камерон и Р. Куинн выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры.

Клановая (семейная) культура  характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе». Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка. Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей^[20].

Рис. 1. Типы корпоративных культур

Одной из самых популярных типологий корпоративной культуры является классификация, предложенная Джеффри Зоненфельдом. В классическом западном менеджменте она является общепринятой^[21].
Бейсбольная команда: такой тип корпоративной культуры возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом Корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, IT.

Клубная культура: она характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о компаниях, закрытых для чужих глаз, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

Академическая культура: данный тип предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает хорошо.

Оборонная культура: может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации – вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справляются со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Таким образом, понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений. Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций.  Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.

В целом, корпоративную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

МЕСТО СОЦИАЛЬНОГО БЛОКА В СТРУКТУРЕ КОРПОРАЦИЙ

С.В. Базавлук

Аспирант

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

научный руководитель: д.э.н., профессор Ю.М. Цыгалов

Официально провозглашенной целью развития России является формирование социально-ориентированной экономики. Важнейший фактор данного процесса – оптимальное с точки зрения интересов общества развитие социально-трудовой сферы крупных компаний. Структура крупных компаний, как правило, сложна и громоздка. Постараемся разобраться, как российские корпорации организуют работу по выполнению своих социальных обязательств перед обществом, и каково место социального блока в их структуре.

Тезис о социальной ответственности бизнеса (corporate social responsibility) был выдвинут научным и бизнес-сообществом в конце 60-х – начале 70-х годов XX века. В сферу ответственности крупных компаний было введено требование соблюдать не только правовые, но и этические нормы взаимодействия с обществом. Это не просто следование принципам «ненанесения» ущерба обществу в процессе предпринимательской деятельности, но и активное развитие корпоративной благотворительности и программ сотрудничества с местным сообществом.

Постепенно корпоративная благотворительность становится, по сути, самостоятельным видом деятельности, носящим стратегический характер. В 90-е годы обсуждение вопросов социальной ответственности бизнеса вышло на международный уровень. В России этот процесс начался уже в новом веке, причем настолько динамично, что само сочетание «корпоративная социальная ответственность» (КСО) перешло в разряд «модной» лексики (хотя его значение до сих пор не устоялось).

При этом сам термин с английского языка точнее было бы перевести как «корпоративная социальная обязанность», но не «ответственность» (liability). Может быть, именно неверный перевод послужил причиной тому, что КСО в нашей стране поначалу стали воспринимать как нечто принудительное, поскольку ответственность в России чаще всего ассоциируется с юридическими санкциями за несоблюдение общеобязательных правил поведения.

Сейчас происходит адаптация понятия КСО к российской деловой среде, уяснение правильного его содержания. Руководителями крупного российского бизнеса постепенно осознается значимость человеческого фактора с последующим признанием того факта, что наиболее прибыльные вложения – это инвестиции в человека, в развитие его профессионального и личностного потенциала. Социальный прогресс не является пассивным результатом, а может и должен активно воздействовать на свою основу, выступать фактором экономического роста. Именно человек с его способностями и устремлениями – главная движущая сила современных корпораций, обеспечивающая эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.

При этом мотивы социальной ответственности могут быть очень разнообразными:

• развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке;
• рост производительности труда в компании;
• улучшение имиджа компании, рост репутации;
• реклама товара или услуги;
• освещение деятельности компании в СМИ;
• стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе;
• возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний;
• сохранение социальной стабильности в обществе в целом;
• налоговые льготы.

В последние годы крупные российские компании начали внедрять управление КСО и социальную отчетность с «использованием элементов» мировых стандартов в этой области. Среди пионеров: ГМК «Норильский никель», ОАО «ЛУКОЙЛ», ФК «УРАЛСИБ», компания РУСАЛ, ОАО «Северсталь», АФК «Система», группа СУАЛ, ОАО «ММК», АКБ «Росбанк» и Тольяттинский «ФИА-БАНК», ОАО «РКС».

Что касается конкретных проектов, то в основном это социальные программы для своих работников, основа которых – создание благоприятных условий для решения всех вопросов жизнедеятельности: лечение и медицинское обслуживание, оздоровление и отдых, формирование здорового образа жизни, улучшение жилищных условий, культурное обслуживание, социальная поддержка ветеранов, инвалидов комбината, многодетных семей.

Кроме того, взаимодействие компаний и общества находят отражение в поддержке образовательных и научных учреждений, которые готовят для них кадры, а также регулировании влияния деятельности компании на окружающую среду.

В международной практике к инструментам реализации социальных программ относят:

1. Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь – форма адресной помощи, выделяемой компанией для проведения социальных программ как в денежной, так и в натуральной форме (продукция, административные помещения, помещения для проведения мероприятий, транспорт, оборудование, призовые фонды, оплата счетов организаций-получателей помощи и др.)
2. Делегирование сотрудников компании – добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные программы внешней направленности через безвозмездное предоставление получателям времени, знаний, навыков, информации, контактов и связей сотрудников.
3. Денежные гранты – форма адресной финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию социальных программ в области образования и на цели проведения прикладных исследований. Гранты — один из наиболее доступных и традиционных инструментов реализации социальных программ. Как правило, гранты в той или иной степени связаны с основной деятельностью компании и стратегическими целями бизнеса.
4. Корпоративное спонсорство – предоставление компанией (корпорацией) различных ресурсов для создания объектов или сооружений, поддержки организаций или мероприятий, как правило, носящих публичный характер, в целях своей рекламы.
5. Корпоративный фонд – фонд, создаваемый компанией (корпорацией) в целях реализации ее социальной деятельности.
6. Социальные инвестиции – форма финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию долгосрочных и, как правило, совместных партнерских социальных программ, направленных на снижение социального напряжения в регионах присутствия компании и повышение уровня жизни различных слоев общества.
7. Социально значимый маркетинг – форма адресной финансовой помощи, которая заключается в направлении процента от продаж конкретного товара на проведение социальных программ компании.
8. Спонсорство – осуществление юридическим или физическим лицом (спонсором) вклада (в виде предоставления имущества, результатов интеллектуальной деятельности, оказания услуг, проведения работ) в деятельность другого юридического или физического лица (спонсируемого) на условиях распространения спонсируемым рекламы о спонсоре, его товарах.

Несмотря на то, что история КСО в России не такая продолжительная, как на Западе, российские компании в той или иной степени используют практически все вышеперечисленные инструменты для реализации своих социальных программ.

В подтверждение данного тезиса можно привести пример некоторых крупных российских корпораций, которые как раз пошли по пути создания корпоративных фондов для реализации своих социальных обязательств: АФК «Система» – Благотворительный фонд «Система», ОАО «Лукойл» – Благотворительный фонд «Лукойл», ФК «Уралсиб» – Корпоративный благотворительный фонд «Уралсиб», ОАО «ММК» – Благотворительный общественный фонд «Металлург» и другие.

Помимо благотворительных фондов компании создают также и другие организации социальной направленности, такие как медицинские учреждения, организации общественного питания, советы ветеранов, физкультурно-оздоровительные организации, страховые компании, специализирующиеся на добровольном медицинском страховании сотрудников корпораций и членов их семей, пенсионные фонды.

Схематично это можно представить следующим образом:

Рис. 1.

Структура аффилированных корпоративных учреждений социальной направленности

Говоря о месте социального блока непосредственно в корпорации, следует отметить, что во многих компаниях и концернах (независимо от профиля и сектора) все чаще появляются должности вице-президентов по корпоративной социальной ответственности. Их деятельность часто объединяет управление персоналом, экологическую политику, внутренний и внешний PR.

Рассмотрим такую структуру на примере ОАО «ГМК Норильский никель». Общее руководство деятельностью корпорации в области устойчивого развития и КСО осуществляет в соответствии с разделением полномочий Совет директоров, Правление и Генеральный директор. При этом предусматривается право Совета директоров устанавливать требования к квалификации Генерального директора и членов Правления для определения стратегии Компании по экономическим, экологическим и социальным вопросам.

Координация деятельности в области КСО возложена на заместителя генерального директора, руководителя блока персонала и социальной политики. В состав блока входят два департамента: Департамент персонала и Департамент корпоративной компенсационной политики и социальных программ. За подготовку Отчета в области устойчивого развития отвечает Управление международной социальной отчетности в составе Департамента  корпоративной компенсационной политики и социальных программ.

Рис. 2.

Структура социального блока ОАО «ГМК Норильский никель»

Блок персонала и социальной политики отвечает за выполнение следующих функций: