ВИРУС ОТВЕТСТВЕН­НОСТИ

THE

RESPONSIBILITY

VIRUS

How Control Freaks, Shrinking

Violets — and the Rest of Us —

Can Harness the Power of True

Partnership

ROGER L. MARTIN

В

A Member of the Perseus Books Group New York

ВИРУС ОТВЕТСТВЕН­НОСТИ

Как яркие лидеры и рядовые

сотрудники могут научиться

по-настоящему эффективному

сотрудничеству

РОДЖЕР Л. МАРТИН

Москва • Санкт-Петербург • Киев

2005

ББК(У)63.2М-2

М29 УДК G5S

Издательский дом "Вильяме"

Заа. редакцией ЯМ. Макарова

Переводу англиЙскогоАЯ. Свирид

Под редакцией канд. эком, наук BJ0. Сеятиепко

По^щшвопгхх^м обращайтесь а Издатслгскпй дом'Ъильямс'ш адресам: info@wil]iamspublishing.com, hctp;//w\vw.wi]|jamsptiblishing.cum 115419, Москва, а/я 783; 03150, Киев, а/я 152. Мартин, Роджер Л. М2Э Вирус ответственности.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2005. — 320с: ил. — Парал. тит. англ. ISBN 5-8459-0721-7 (рус.)

Книга Роджера Мартина Вирус ответстаениости а 2002 году вошла и пятерку лучших книг но менеджменту. И ней содержатся отпеты на во­просы, которые треножат многих современных руководителей разного уровня, например, почему некоторые действуют как агрессивные лидеры в одной ситуации и как пассивные последователи и другой? Почему одни стремятся брать на себя ответственность, а другие всеми силами избегают этого? Автор вводит понятие "Вирус ответственности", описывает прояв­ления этого "заболевания" и его опасность для организации. По мнению Роджера Мартина, чрезмерная ответственность опасна не меньше, чем безответственность. Попытка руководителей взвалить на себя решение всех без исключения проблем закапчивается нервным срывом для них и привычной пассивностью для подчиненным. Прочитайте книгу Роджера Мартина, чтобы научиться правильно распределять ответственность и бе­режно расходовать столь ценный ресурс организации, как кадры.

Книга рассчитана в первую очередь па руководителей всех уровней, но будет интересна а широкому кругу читателей.

ББК (У) 65.290-2

Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright €> 2005.

Authorized translation from English language edition published by Basic Books, Copyright ©2002,

ISBN 5-84.59-0721-7 fpyc.) ©Издательский дом "Вильяме",2005

ISBN 0-463-04410-7 (англ.) © Roger L. Martin. 2002

Оглавление

Введение

Нужен ли нам еще один герой? 17

ЧАСТЬ 1 Динамика Вируса ответственности

1. Что такое Вирус ответственности 33
2. Влияние страха перед неудачей 49
3. Статическое и динамическое сохранение ответственности 63

ЧАСТЬ 2 Цена Вируса ответственности

А Гибель сотрудничества 81

5. Развитие непонимания и недоверия 97
6. Утрата способности принимать решения 113

ЧАСТЬ 3 Профилактическая прививка от Вируса ответственности

7. Процесс формирования решений 131
8. Рамочный эксперимент 157
9. Лестница ответственности 175
10. Новое определение лидерства и следования 193

6 ОГЛАВЛЕНИЕ

ЧАСТЬ 4 Борьба с Вирусом ответственности

11. Ловушка недостаточной ответственности 215
12. Ловушка чрезмерной ответственности 231
13. Задача для специалистов 247
14. Задача для совета директоров 263
15. Борьба с Вирусом в повседневное жизни 283

Заключение 303

Обнаружение Вируса ответственности и борьба с ним 303

Предметный указатель 317

Содержание

Предисловие

Ждем ваших отзывов! Введение Нужен ли нам еще один герой?

ЧАСТЬ 1 Динамика Вируса ответственности

1. Что такое Вирус ответственности
2. Влияние страха перед неудачей
3. Статическое и динамическое сохранение ответственности

Статическое сохранение ответственности Динамическое сохранение ответственности Статическое н динамическое сохранение ответственности во взаимодействии

ЧАСТЬ 2 Цена Вируса ответственности

4. Гибель сотрудничества
5. Развитие непонимания и недоверия
6. Утрата способности принимать решения

Способность принимать решения Снижение способностей в компании STG Снижение способностей в предыдущих случаях

8 СОДЕРЖАНИЕ

ЧАСТЬ 3

Профилактическая прививка

от Вируса ответственности

7 Процесс формирования решений 131

Проблемы группового принятия решений 134

Требования к процессу группового принятия

решения 136

Процесс формирования решения 143

8 Рамочный эксперимент 157

Вирус ответственности б его ярчайшем

проявлении 161

Размышления по поводу наших рамок 163

Рамочный эксперимент 169

9 Лестница ответственности 175

Необходимо перестроить обычное

обсуждение распределения ответственности 178

Лестница ответственности 179

Использование Лестницы ответственности 184

10 Новое определение лидерства и следования 193

Современное понимание лидерства 197

Современное понимание следования 200

Последствия современных понятий 202

Новое определение лидерства 203

Новое определение следования 206

Выводы из новых определений лидерства

и следования 209

ЧАСТЬ 4 Борьба с Вирусом ответственности

11 Ловушка недостаточной ответственности 215

Семь шагов, позволяющих избежать

недостаточной ответственности 218

Содержание

9

12 Ловушка чрезмерной ответственности

Как вырваться из положения чрезмерной ответственности

13 Задача для специалистов

Как специалисту побороть Вирус ответственности

14 Задача для совета директоров

Как выполнить стоящую перед советом директоров задачу

15 Борьба с Вирусом в повседневной жизни

Применение Лестницы ответственности

Использование процесса формирования

решения

Применение рамочного эксперимента

Использование нового понимания лидерства

и следования

Заключение

Обнаружение Вируса ответственности И борьба с ним

Опасность страха перед неудачей

Для танго нужны двое

Мысли по поводу основных руководящих

принципов

Осознанное решение, или "победить

и не проиграть"

Внутренняя приверженность,

или "удержание контроля"

Открытая проверка, или "избежание

замешательства"

Быть естественным, пли "оставаться

рациональным"

Жизнь на грани

Предметный указатель

Предисловие

П

очему многих руководителей постигает неудача, несмотря на все их усилия? Почему некоторые действуют как агрессивные лидеры в одной ситуа­ции и как пассивные последователи — в другой? Почему при стремлении менеджеров к сотрудничеству 1+1 обычно полу­чается меньше 2? Почему крупные организации зачастую не могут воспользоваться преимуществами, которые они, как предполагается, имеют перед более мелкими компаниями?

Эти вопросы ставили меня в тупик на протяжении пер­вых двенадцати лет работы в качестве консультанта. Но, про­работав с высшими руководителями в течение двадцати лет и занимаясь решением стратегических вопросов, я оказался в более выгодном положении. У меня была возможность вбли­зи наблюдать за председателями, главными исполнительны­ми директорами и членами советов директоров, а также обсуждать с ними их доводы в пользу принятых решений, узнавать, какие чувства они испытывают по отношению к се­бе, своей организации и коллегам. Порой они позволяли мне записывать эти рассуждения на пленку. Иногда я просил их самих изложить на бумаге случаи из жизни, описывающие процесс принятия решений. А в некоторых ситуациях я про­сто слушал, смотрел и делал заметки.

За эти двадцать лет я успел поработать с самыми разно­образными клиентами (в частности, с крупными междуна­родными корпорациями, в том числе Alcan, AT&T, Barrick,

12 ПРЕДИСЛОВИЕ

CAE, Herman Miller, Hiram Walker, Honeywell, Inco, Koch In­dustries, Moore Corporation, Pacific Gas and Electric, Procter and Gamble, Servicemaster, Tompson Corporation). Среди моих клиентов также были средние компании, преимущественно работающие в двух отраслях — в средствах массовой ин­формации, включая радиовещательные компании, журна­лы, газеты и рекламные агентства, либо в компаниях, пре­доставляющих профессиональные услуги: юридических конторах, консалтинговых фирмах и брокерских организа­циях. У меня были клиенты и из общественного сектора, где я работал как с руководителями округов, так и с меж­дународными неправительственными организациями.

Случаи, которые я привожу в этой книге в качестве при­меров, взяты из моей работы с руководителями некоторых из этих компаний-клиентов. В них описаны реальные люди, которые сталкиваются с реальными проблемами, пытаются бороться сними и часто проигрывают в этой борьбе. Как вы понимаете, описанные события зачастую были очень болез­ненными и ставили участников в неловкое положение, по­этому я немного изменил подробности (за исключением примера в главе 9, где фигурирую я сам). Замена названий отраслей промышленности, имей, должностей и места дейст­вия позволит участникам историй остаться инкогнито, но никак не повлияет на уроки, которые нужно извлечь. Люди, описанные в примерах, скорее всего, узнают себя и свою компанию, поэтому я заранее приношу им свои извинения, если это вызовет у них неприятные воспоминания.

Я писал эту книгу для того, чтобы помочь людям избе­жать естественной предрасположенности к неправильному распределению ответственности, что влияет на результаты их деятельности и на благосостояние в целом. Работая с лучшими из лучших достаточно долго, я пришел к заклю­чению, что любой человек крайне восприимчив к тому, что

Предисловие

13

я называю Вирусом ответственности. Он приводит лидеров и последователей к неудаче, а также замедляет их развитие по сравнению с тем, как это могло и должно было происхо­дить. И поскольку никто из них не замечает Вируса, то все обречены повторять свои ошибки.

К счастью, можно привить себе иммунитет к Вирусу с помощью практических и действенных методов. Диагноз стал ясен в 1993 году, а рекомендации для лечения появились лишь в 1999 году. Для меня пришло время написать эту книгу, только когда оказались доступны как первое, так и второе. Текст приблизительно на одну треть состоит из постановки диагноза и на две трети — из рекомендаций. Во второй части я стремился разработать простые, но действенные методы, кото­рыми может воспользоваться любой сотрудник компании для защиты от Вируса ответственности, что поможет ему стать лучшим подчиненным либо лучшим руководителем.

Я должен поблагодарить очень многих за содействие в создании этой книги, и прежде всего — моих клиентов. Прибегая к моей помощи в решении своих стратегический проблем, они в то же время предоставляли в мое распоря­жение необходимую информацию, которая и легла в основу данного труда. Некоторые из них стали важными партне­рами при разработке отдельных тем книги, в том числе Вольфганг Верндт, Тина Браун, Роб Харви, Патриция Мередит и Жан-Франсуа Ришар— моя самая искренняя благодарность и признательность каждому из них.

Трое ученых наставников предоставили мне достаточно мощное средство для сбора информации или обработки сиг­налов, Старший среди них — Крис Аргирис, заслуженный профессор в отставке из Гарвардской школы бизнеса, кото­рый помогал мне с 1987 года и чьи исследования и раз­мышления были определяющими. Но я бы никогда не смог работать со всеми своими клиентами над решением их стра-

14 ПРЕДИСЛОВИЕ

тегических вопросов, если бы не второй ученый наставник, Майкл Портер, профессор Университета им. епископа Уиль­яма Лоуренса при Гарвардском университете, с которым я работал над разработками стратегий в течение почти двадца­ти лет. С 1995 года Майкл Дженсен, заслуженный профессор в отставке Гарвардской школы бизнеса, помогал мне опреде­литься с моими взглядами я всячески поддерживал меня,

Чтобы превратить замысел этой книги в ее рукопись, требовалась большая поддержка. Малкольм Гладуэлл пред­ставил меня литературному агенту Тине Беннетт из компа­нии Jatt&ooi and Nesbit Нельзя И мечтать о лучшем агенте, друге И помощнике, чем Тина. Ее разумные замечания отразились в содержании книги, а ее решимость увидеть успешную реализацию этого проекта поддерживала "паруса натянутыми во время периодического штиля". Тина же, в свою очередь, познакомила меня с моим обожаемым редактором из издательства Basic Books Лиз Магуайр, которая поверила в идею с самого начала и искусно провела ее через четыре года подготовки и два издательства. Книга стала намного лучше благодаря советам и помощи Лиз.

Весьма кстати было с ее стороны познакомить меня с непревзойденным литератором Уильямом Патриком. К счастью для меня, Билл оказался готов помочь мне в том, что касалось подачи материала и стиля изложения. Благо­даря пересмотру, сокращениям и шлифовке, сделанным Биллом, материал выглядит намного выразительнее, чем до того момента, как его ручка коснулась рукописи. Мой кол­лега из Школы Ротмана, профессор Минеа Молдовеану, оказал неоценимую помощь в улучшении интеллектуаль­ного содержания рукописи и введения ее в контекст более широкой учебной литературы, со многими примерами которой именно он меня и познакомил.

Предисловие

15

На протяжении всей работы мне помогали очень мно­гие. Диана Смит из компании Action Design проработала со мной бок о бок несколько лет и познакомила меня с кон­цепцией рамочного эксперимента (глава 8), а также с не-давно возникшим термином "противоборствующие лестни­цы умозаключений" (рис. 7.2). Коллега-консультант Сандра Почарски, которая на протяжении всей моей карьеры помогала превращать мои идеи в убедительные образы, графически изобразила первый вариант процесса форми­рования решения (рис. 7.3). Мой младший брат Терри Мартин прочел рукопись несколько раз и во многом помог советами. Моя давняя коллега Кэти Холлидэи помогала в написании и редактировании с того момента, как слова "Вирус ответственности" впервые сорвались у меня с язы­ка, а недавно к ней присоединилась Сыозаи Спрэгг, кото­рая пришла в наш коллектив два года назад.

Моя жена Нэнси и трое наших детей, Ллойд, Дженни-фер и Дэниел, отнеслись ко мне с пониманием и поддерж­кой, когда я прятался от людей в нашей спальне и перепи­сывал свои главы, вместо того, чтобы играть с ними на све­жем воздухе. Без их поддержки Вирус ответственности по-прежнему существовал бы, а вот книга — нет.

Наконец, я благодарю своих родителей. Эта книга пред­ставляет собой попытку совместить взгляды на ведение бизнеса, которые я усвоил от Ллойда Мартина, моего отца, с пониманием норм поведения, которые привила мне мать, Делфина Мартин.

Данная книга написана от всей души, ее цель — повли­ять на сердца и умы читателей. Надеюсь, она найдет отклик у вас и подскажет несколько идей, которые помогут сделать вашу жизнь более плодотворной.

16 ПРЕДИСЛОВИЕ

Ждем ваших отзывов!

Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и ком­ментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интерес­но услышать и любые другие замечания, которые вам хоте­лось бы высказать в наш адрес.

Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное пись­мо, либо просто посетить наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.

Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обяза­тельно учтем его при отборе и подготовке к изданию после­дующих книг. Наши координаты:

E-mail: info@williamsp\iblishing.ccmi

WWW: http://www.williamspublishing.com

Информация для писем из:

России: 115419, Москна, а/я 783 Украины: 03150, Киев, а/я 152

ВВЕДЕНИЕ

Нужен ли нам

еще один

герой?

М

эр Рудольф Джулиани стал национальным героем благодаря своему поведению во время кризиса 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке, Сразу после атаки на Всемирный торговый центр он постоянно присут­ствовал на месте трагедии, в пожарных дело, больницах и моргах, в финансовой части города, руководя спасатель­ными работами и успокаивая общественность. В то же вре­мя он помогал Нью-йоркской фондовой бирже, лидеру ми­рового финансового рынка, оправиться от потрясения и в течение одной недели возобновить свою работу.

Тем не менее звездный час мэра, когда журнал Times назвал его "Человеком 2001 года", а Британская королева пожаловала ему рыцарское звание, наступил только в по­следние недели его долгой карьеры администратора, во время которой его деспотичный стиль руководства вызы­вал сильное недовольство, а результаты его деятельности были неоднозначными (например, в вопросе о государст-

18 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

венных средних школах в Нью-Йорке Джулиапи потерпел сокрушительное поражение).

Но в чем же было различие? Почему в одних случаях его руководство было столь эффективным, а п других — столь же неудачным?

Разница заключается уже в самом первом после терак­тов послании, с которым выступил лидер.

По мнению всех наблюдателей, события во Всемирном торговом центре требовали усилий для их урегулирования, выходивишх за пределы возможностей одного человека или даже целой группы людей. И послание мэра Джулнани городу и всему миру было таким; "Это касается нас всех". Он дал понять, что приложит все свои силы, но в то же время ему понадобятся энергия и талант тысяч других лю­дей, в равной степени стремящихся добиться цели. Когда город выбирался из-под завалов, он поддерживал горожан подобно забрызганному грязью полковнику из фильма о Второй мировой войне, распределяя обязанности, вдохнов­ляя отряды, обходя траншей вместе с рабочими, когда те выносили раненых, а затем прокладывали кабели, которые снова зажгли бы Большое Табло на площади Тайме Сквер.

В случае с нью-йоркскими средними школами послание мэра было совсем иным. По сути, руководителям и сотруд­никам образовательных заведений было сказано: *'Я тут главный, а вы — нет". Столкнувшись с кризисом, он попы­тался взять все под свой контроль, но абсолютно не стре­мился к сотрудничеству с кем бы то ни было. Он дал по­пять, что первое правило его руководства гласит: "Или по-моему, или никак", В результате тысячи людей, от которых требовалось сообща приложить усилия, чтобы добиться успеха, отступили в тень. Заняв положение пассивных по­следователей, они отошли в сторону и стали наблюдать за его неудачей — а в конце, вероятно, еще и порадовались ей.

Нужен ли нам еще один герой? 19

Герои, берущие полный контроль над ситуацией, — это изобретение Голливуда и исторических книг, которое глубоко проникло и наше сознание. Во время кризиса на поверхность чаще всего выходит наше преклонение перед "человеком на коне", который твердом рукой удерживает бразды правления и в присутствии которого мы чувствуем себя в безопасности. 11о в большинстве случаев не коррект­но использованный подход героического лидерства не только не вдохновляет и не привлекает других, но и вызы­вает отчуждение и пассивность.

Новые Джорджи вашингтоны и уиистопы Черчилли, действительно героические лидеры, которые воодушевля­ют своих последователей во времена смертельной опасно­сти, почитаемы во многом потому, что они встречаются очень редко. Подвиги безрассудных героев-одиночек Юшнта Иствуда или Брюса Уиллиса заняли место на кнноолимпе потому, что в подавляющем большинстве они чрезвычайно оторваны от действительности.

Корпус Мира, созданный Джоном Кеннеди, и сорок лет спустя по-прежнему активно работает, а "Контракт с Аме­рикой", предложенный Ныотом Гингричем, оказался забыт почти сразу же, частично из-за различных стилей лидерст­ва, присущих этим людям. Гингрич отлично воспользовал­ся идеями, почерпнутыми из широких масс, сделал их дос­тоянием всей страны и выиграл для республиканцев выбо­ры в конгресс. Однако послание его "Контракта с Америкой" звучало следующим образом: "Голосуйте за нас, а затем сядьте в сторонке и смотрите, как мы работаем. Мы позабо­тимся обо всем за вас". В отличие от него, Корпус Мира был воплощением самой знаменитой фразы Кеннеди: "Не спрашивайте, что страна может сделать для вас, а спро­сите, что вы можете сделать для страны".

20 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Когда руководители берут на себя "героическую" ответ­ственность за принятие важнейших решений, с которыми сталкиваются их организации, когда их реакцией па про­блему становится решимость действовать в одиночку, работать еще усерднее, проявлять еще больше героизма, ни с кем не сотрудничая и не делясь своей ношей, такой "героизм" часто их же самих и уничтожает.

На этом пути к неудаче им во многом "помогают" под­чиненные, имеющие самые лучшие намерения, ведь они убеждены: когда начинают решать проблему, обстановка накаляется, И поэтому руководителю необходимо предос­тавить простор, чтобы он мог ворваться в самую гущу событий и взять дело под свой контроль — не важно, хвата­ет ли у него на это способностей. При малейшем намеке со стороны подчиненных лидер немедленно берет на себя контроль в одностороннем порядке и работает за других, возлагая на себя непропорционально большую долю ответ­ственности; подчиненные же в это время отходят па задний план и наблюдают.

Если речь заходит о лидерстве и ответственности, то у человека активизируется естественная склонность думать "все или ничего", а ответ других в этом случае чаще всего бывает динамичным и заразным.

Один человек наскоро оценивает ситуацию и пытается удержать ее под контролем. Но утверждение "Я главный..." чаще всего подразумевает невысказанное "...а ты нет". В большинстве случаев, как и в истории со средними шко­лами в Нью-Йорке, сигнал "Я главный, а ты нет" заставля­ет другую сторону выдать свое послание: "Отлично. Я по­нимаю. Ты главный, а я нет". Эти первоначальные сигналы, как героические, так и пассивные, вызывают множествен­ные реакции, которые неизбежно приводят к неудаче.

Нужен ли нам еще один герой? 21

Героическая сторона реагирует на первый же признак ко­лебания, первое же проявление пассивности, пытаясь запол­нить то, что кажется ей вакуумом. Это приводит к тому, что пассивная сторона чувствует, что ее отталкивают, и это застав­ляет ее отступать все дальше до тех пор, пока она не сложит с себя всю ответственность. Вот так это и происходит.

Ближе к концу цикла пассивная сторона отстранена, преисполнена цинизма и абсолютно апатична. И вот ее партнер, лидер-герой, презирающий других и рассержен­ный из-аа необходимости нести всю ношу в одиночестве, падает под ее тяжестью.

Но поражение терпит не только он. Причастность к не­удаче распространяется на всех участников цикла. Такая модель лидерства недооценивает сотрудничество, вызывает непонимание и недоверие и в результате приводит к тому, что как у лидера, так и у последователя деградирует спо­собность принимать решения.

Динамика героического лидерства, к которому прибегают в одностороннем порядке, может повлиять на любые отно­шения и будет распространяться по организации подобно вирусу. Правда, однако, — и в том, что роли эти не закрепле­ны навсегда. Один и тот же человек может в одной ситуации проявить свой героизм, а в другой — оставаться пассивным последователем. Но то, что я называю Вирусом ответствен­ности, всегда вызывается микробом страха.

В многочисленных исследованиях психологи доказали, что мы настолько боимся сделать что-то не так, что с боль­шим рвением пытаемся избежать принятия решений и да­же не желаем воспринимать себя как людей, обязанных участвовать в разработке этого решения. Ирвинг Дженис, социальный психолог и ведущий специалист по вопросам группового поведения, вместе со своими сотрудниками установил, что пульс участников эксперимента значитель-

22 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

но повышался, когда приходило время выяснить, правиль­ное ли решение они приняли, т.е. такое, которое соответст­вовало бы их предпочтениям. Леон Фестингер, занимаю­щийся социальной и когнитивной психологией, доказал, что многие люди избегают делать выбор между варианта­ми, которые па первый взгляд кажутся для них одинаково желательными. При этом они откладывают принятие окон­чательного решения или делают вид, что нельзя сделать какой-либо выбор, поскольку варианты совершенно равно­значны, или говорят, что выбор был сделан за них, или на­меренно до такой степени преувеличивают отрицательные стороны одного варианта и положительные характеристи­ки другого, что опять исчезает необходимость делать осоз­нанный выбор.

Присутствие коллег, с которыми можно разделить ношу ответственности по принятию решения, должно было бы избавить нас от любых волнений по поводу возможной неудачи и тем самым усовершенствовать наши способности делать правильный выбор. К сожалению, очень часто про­исходит как раз наоборот. В ситуациях, когда можно было бы разумно к эффективно распределить ответственность, страх перед неудачей заставляет людей впадать в одну из описанных выше крайностей. Обе стороны недооценивают возможность плодотворного сотрудничества.

Вирус ответственности такой же всепроникающий и та­кой же древний, как и простуда. Гегель описывал склон­ность бросаться от господства к раболепию, которую он на­звал "диалектом хозяина и раба" и считал одной из движу­щих сил человеческой истории.

Она проявляется как в обыденных, так и в трагических обстоятельствах. Ее можно увидеть па баскетбольном поле, когда одаренный игрок подавляет всех вокруг. Сольная иг­ра "звезды" может на какое-то время справляться с эадани-

Нужен ли нам еще один герой? 23

ем, но затем товарищи по команде устают от такого поло­жения вещей и самоустраняются. Невозможность участво­вать в нападении приводит к нежеланию помогать в защи­те, в результате команда проигрывает сезон независимо от того, насколько велики способности отдельных игроков.

В самых коварных проявлениях Вирус ответственности сыграл свою роль so многих скандалах делового мира и, что еще хуже, в политических промахах. Если стороны внутри какой-либо организации заявляют, что стали жертвами (т.е. говорят, что "их обманули" или "они просто выполня­ли приказы"), можно с уверенностью сказать, что здесь не обошлось без Вируса.

Самым наглядным примером может послужить крах компании Enron, Потеряв почти 100 млрд. долл. стоимости акций, утратив тысячи рабочих мест и опустошив пенсион­ные фонды, все, кто имел к этому отношение, искренне го­ворили, казалось, самую популярную фразу: "Это не моя вина. Я только выполнял свою работу". Как же это воз­можно? Как могут бухгалтеры, юристы, инвестиционные банкиры, главные руководители, вкутренние аудиторы компании, политики и координаторы быть невиновны в крахе организации, который имел по истине апические размеры? Оказывается, все дело в попытке добиться идеала в узкой сфере, к которой приводит Вирус ответственности. Подгоняемый страхом перед неудачей, каждый игрок опре­делил собственное задание достаточно узко, чтобы можно было с успехом справиться с ней в собственных глазах и по мнению остальных, даже если при этом образуется про­пасть между отдельными функциями, достаточная для то­го, чтобы разрушить гигантскую компанию.

Вирус обнаружили совсем недавно, вот почему попытки справиться с проблемой до последнего времени не прино­сили желаемого результата. В большинстве случаев в каче-

24 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

стве лекарства прибегали к изменению организационной структуры, как будто формальное описание профессио­нальных обязанностей было единственно важным факто­ром данного вопроса.

Ведущий голос в этом хоре принадлежит теории "деле­гирования ответственности" (наделения большими полно­мочиями), которая доказывает, что ответственность не долж­на сосредоточиваться наверху. Теория гласит, что военизи­рованный иерархический подход к контролю за выполне­нием приказов лишает власти сотрудников компании, которые, ощущая себя марионетками в руках всемогущего хозяина, теряют инициативу, а их производительность ста­новится намного ниже уровня их способностей. Отсюда следует, что если бы руководители ослабили контроли­рующую хватку и согласились предоставить подчиненным больше возможностей для самостоятельного принятия решений, то вызвали бы тем самым волну энергичных дей­ствий и помощи со стороны коллег, наделенных новыми полномочиями. Согласно этому доводу, такие организации нового типа обогнали бы тех своих конкурентов, в которых по-прежнему преобладает устаревшая политика.

Я видел, как эта теория применяется в некоторых ком­паниях, обратившихся в нашу консалтинговую фирму, и за­метил также, что она вряд ли приносит плоды на практике. Вместо этого я стал свидетелем большого количества неудач, Сотрудники, наделенные большими полномочия­ми, редко испытывали предсказанный теоретиками энтузи­азм и не создавали ту самую "приливную волну" созида­тельной деятельности. Возложение на них большей ответ­ственности, согласно доктрине наделения полномочиями, которое происходило без учета их реальных способностей, ча­ще всего приводило к замешательству и подрыву боевого духа.

Нужен ли нам еще один герой? 25

Мой многолетний опыт консалтинговой деятельности is работе с многочисленными организациями убедил меня, что корпи Вируса ответственности нужно искать не в струк­туре компании, а в наших самых глубинных человеческих мотивах. Подобно азартным игрокам, изучаемым Эллен Лангер, которые согласны принимать па себя ответствен­ность лишь за те предсказания, которые помогли им выиг­рать, но обвиняют слепой случай при проигрыше, любому человеку свойственно признавать свои заслуги, когда все в порядке, и избегать ответственности, если что-то идет не так. Это вопрос снижения риска социальной неудачи при увели­чении личной выгоды от положительных результатов. Имен­но таковы внутренние мотивы, которые толкают нас в край­ности чрезмерной или недостаточной ответственности.

Выбор часто определяется нашей реакцией на действия других участвующих сторон, даже если она и незначительна. Малейший намек на замешательство вызывает ответ со сто­роны "лидера-героя". Уверенное выражение или твердый го­лос могут подтолкнуть партнера к пассивности. Б свою оче­редь, другие стороны-участницы принимают решения, осно­вываясь на действиях, которые они видят на практике, при этом окончательные решения склоняют их к проявлению либо чрезмерной, либо недостаточной ответственности.

Но заражение на этом не прекращается. Вирус подтал­кивает героического лидера к неудаче, заставляя его возла­гать на себя больше ответственности, чем может вынести человек. Но в тот момент, когда лидер с излишком ответст­венности приближается к неудаче, он внезапно оборачива­ется и занимает положение недостаточной ответственно­сти, чтобы защититься от боли и неприятностей, угрозу ко­торых ои успел заметить. "Меня заставили. Больше никто не хотел за это браться. Видно, не судьба", — часто говорят

26 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

лидеры. Но, внезапно отказываясь от своей ответственно­сти, герой отправляет сигнал пассивным последователям.

Хотя они сидят в стороне и просто наблюдают, перело­жив всю ответственность за достижение успеха на плечи лидеров, последователи тоже не защищены от отрицатель­ных воздействий в будущем. Они испытывают два чувства одновременно: во-первых, боль неудачи, во-вторых, шок от неожиданной перемены в поведении героического лидера. Такой вдвойне ранящий опыт вызывает собственную край­нюю реакцию последователей — скачок к чрезмерной ответ­ственности, попытка гарантировать, что их больше никогда не поставят в зависимость от лидера, который так их подвел.

Подобное колебание между излишней и недостаточной ответственностью — это замкнутый круг, Страх перед не­удачен изначально заставляет стороны занимать крайние положения. Крайности чрезмерной или недостаточной ответственности приводят их к неудачам. Неудача толкает их в другую крайность. И все повторяется снова.

Посоветовать лидерам не быть такими героями и убедить последователей стать более агрессивными — не значит, что де­ло сделано. Героические лидеры и пассивные последователи выбирают ту модель поведения, которая, как им кажется, луч­ше всего подходит в данный момент времени и в дайной аггуацни. И затруднительное положение организации не мо­жет изменить это мнение, поскольку распределение или цен­трализация власти не затрагивают личной динамики этого чрезвычайно личного обмена. Если не преодолеть сам страх, и героические лидеры, и пассивные последователи окажутся в том положении, в котором они не должны были бы оказаться независимо от формальной структуры компании.

Как доказано в литературе по "групповому мышлению" и в работах по вопросам соотнесения действий с групповыми нормами, просто увеличить количество людей, принимаю-

Нужен ли лам еще один герой? 27

щих решение, тоже результатов не даст. В этом случае при­сутствие других при принятии решения проявляется в том, что отвечающий за него человек менее уверен в своей спо­собности составить правильное суждение,

Такое положение вещей вызывает безграничное отчая­ние и оказывается почти неисчерпаемым источником для карикатур. Группы, созданные для принятия решения, путаются в своих действиях и терпят поражение. Невоз­можность принять решение сообща настойчиво призывает "отвечать только за себя".

Следствие такой динамики (кстати сказать, весьма при­сущей человеку) состоит в том, что когда фирма становится крупнее и может привлечь большее количество менеджеров для решения возникшей проблемы, они не делают лучшего выбора, а напротив, приходят к значительно менее удач­ным результатам.

Когда выбор все больше осложняется, ресурсы, которые можно было бы эффективно применить для принятия реше­ния, совсем не увеличиваются, поскольку сотрудничество ведется непродуктивно или отсутствует вовсе, совместная работа сводится на нет из-за присутствия Вируса ответст­венности. Таким образом, неспособность принять решение распространяется все сильнее, и возникает необходимость в лидерах, готовых проявить себя еще большими героями. Это, в свою очередь, усиливает вирусное заражение, что приводит к еще более значительным неудачам, за которыми последует потребность в еще более героическом лидерстве, и так далее.

Неудивительно, что лидерами-героями так восхищают­ся, а в деловом мире возник целый культ преклонения пред главным исполнительным директором. Но это только под­питывает Вирус, создавая все большее непонимание и не­доверие. Лидеры-герои, которые не понимают, каким обра­зом их собственные действия приводят к появлению пас-

28 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

сивных последователей, начинают воспринимать послед­них как жалких и не заслуживающих их руководства. Пассивные последователи, которые тоже не замечают, что сами способствуют своей изоляции, считают лидеров вла­стными и бесчувственными. Каждая сторона задаегся вопро­сом по поводу мотивов другой, и так возникает негодование.

Когда нависает угроза неудачи, последователи начинают сердиться на лидеров за то, что те их подвели. Лидеры сердят­ся на последователей, поскольку те и пальцем не пошевельну­ли, чтобы им помочь. Никто из них не видит, что тоже причас-тен к возникновению патологии и к постигшей их неудаче, поэтому продолжает обвинять других, Обе стороны решают приложить все усилия, чтобы такое не повторилось. Но для этого они одновременно совершают скачок в противополож­ную крайность при распределении ответственности, в резуль­тате чего возникает вероятность, что ситуация повторится опять, ведь из неудачи не было извлечено никаких уроков.

Неспособность учиться на неудачах никак не совершенст­вует навыки принимать решения. Вместо того чтобы учиться па ошибках, пассивные последователи лишь обвиняют лидера, т.е. не проверяют и не развивают собственные умения.

Способность принимать решения утрачивается столь же легко, как и мои навыки игры в теннис, если бы я тратил все свое время на игру с соперниками намного слабее или значительно сильнее меня. Разрушение этих способностей может принести огромный вред в мире крупных организа­ций, коалиций и альянсов с запутанной структурой, в кото­рых совместное принятие решений и эффективное сотруд­ничество — насущная необходимость. Не имея хороших на­выков в распределении ответственности, такие компании XXI века придут к хаосу и инертности.

За двадцать лет работы с организациями, стремившими­ся преодолеть Вирус ответственности, я создал набор инст-

Нужен ли нам еще один герой? 29

рументов, которые выходят за рамки устава компании и бо­рются с самой сутью проблемы. Первый из них-— "процесс формирования решения" — метод, который помогает чле­нам группы эффективно сотрудничать друг с другом, а не прибегать к героическому лидерству или пассивной при­верженности. При этом развивается способность группы принимать более качественные и обдуманные решения, а также появляется желание реализовать их.

Второй инструмент — "рамочный эксперимент" — помо­гает людям, которые застряли а положении чрезмерной или недостаточной ответственности и испытывают непо­нимание, улучшить свои взаимоотношения и повысить способность сотрудничать с партнером.

Третий инструмент— "лестница ответственности"— раз­вивающий, который помогает подчиненным совместно с ру­ководителем совершенствовать свои способности и посте­пенно повышать долго возлагаемых па них полномочий, бла­годаря чему начальник не попадет в положение чрезмерной ответственности.

Четвертый инструмент — более эффективное "повое определение лидерства и приверженности" — помогает как лидерам, так и последователям не впадать в крайности при распределении ответственности.

Все эти методы, используемые а совокупности, могут по­мочь каждому из нас сопротивляться лидеру-герою, который обязательно появляется в любой ситуации, где необходимо принимать решение. Данные инструменты могут помочь нам преодолеть страх перед неудачей, и таким образом возника­ют новые модели поведения для лидеров и последователей. Результатом окажется лучшее сотрудничество, более качест­венные решения, приносящие пользу компании, более глу­бокое понимание и доверие между коллегами и скорейшее совершенствование навыков у каждого из нас.

ЧАСТЬ

1

Динамика Вируса ответственности

ГЛАВА

Что такое Вирус ответственности

Майкл — главный редактор Wapshot, одного из ведущих национальных журналов. Молодой, сухощавый п агрес­сивный, он из разряда тех менеджеров, которые выплески­вают лишнюю энергию в спортзале пять раз в неделю.

Добившись значительных успехов, Майкл сделал стре­мительную карьеру. Wapshot очень важен для него, это его самое большое достижение. Майкла давно считали восхо­дящей "звездой", и назначение на новую должность широ­ко освещалось в прессе, поэтому он знает, что за ним по-прежнему наблюдают, Успех в этом деле упрочит его репу­тацию одного из ведущих специалистов в издательском бизнесе, неудача же будет воспринята как провал.

Руководство журналом — трудная работа. До прихода Майкла доход от рекламы — важнейшего источника при­были любого современного издания — медленно снижался. Проанализировав ситуацию, он наметил две первоочеред-

34 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ные задачи. Во-первых, необходимо остановить сокраще­ние количестпа страниц, выделяемых в каждом номере под рекламу. Во-вторых, нужно повысить средние расценки на рекламные объявления. Только так можно стабилизиро­вать доход журнала и улучшить его финансовое положение.

Никто не сомневался в способности Майкла добиться повышения прибыли. У него замечательная репутация на прежних местах работы. Он славился споим умением рабо­тать с торговым персоналом и заставлять подчиненных работать в своем собственном бешеном темпе. Никому не хотелось появляться в кабинете Майкла с плохими ново­стями об объемах продаж.

Однако рост прибыли журнала не соответствует запла­нированному, и как раз в этом состоит плохая новость, за ко­торой последуют другие. Информация об общем количестве проданных рекламных площадей всех ведущих журналов дважды в год публикуется в отраслевом обзоре. Если сведе­ния о каком-то из них выглядят не очень убедительна, стра­дает репутация журнала, и его издателям становится труднее уговаривать клиентов дать в него рекламу. Майкл знает, что Луис, владелец журнала Wapshot, пристально следит за этим отраслевым обзором и горит желанием исправить положе­ние, в котором оказалось его детище, — для этого и был при­глашен подающий надежды молодой редактор.

Вот почему неожиданный звонок Кэролайн в самом на­чале рабочего дня для Майкла — точно гром среди ясного неба. Одним из первых его шагов на новом посту было при­глашение Кэролайн на должность вице-президента по про­дажам. Привлекательная, всегда безупречно одетая, она сла­вится высоким профессионализмом, самостоятельностью и личным обаянием, которое помогает ей заставлять людей добиваться невозможного. Однако в Wapskat у нее начались проблемы. Продажа рекламных площадей этого журнала

Что такое Вирус ответственности 35

оказалась самой трудной задачей из всех, с каким ей прихо­дилось сталкиваться прежде. У желающих разместить рек­ламу всегда масса вариантов и при этом они не обязаны от­давать предпочтение какому-то одному изданию.

По телефону Майклу сообщают, что крупная компью­терная компании собирается отказаться от услуг Wapshot по размещению рекламы. Кэролайн хотела бы встретиться с Майклом до совещания с представителями этой компа­нии и обсудить возможные меры по спасению ситуации.

Когда Кэролайн появилась на пороге кабинета, вид у нее был подавленный, привычный энтузиазм бесследно исчез, голова поникла, плечи опущены — кажется, будто она слу­чайно забрела в здание с улицы. "Это очень серьезная встре­ча, -- робко начинает Кэролайн, точно разговаривая сама с собой. - Может быть, нам стоит пойти вместе? Хорошо бы­ло бы, если бы вы, Майкл, помогли мне уговорить их не от­казываться от размещения рекламных объявлений".

Майкла, расстроенного неприятными известиями о сни­жении прибыли, болезненно поражает столь явная утрата уве­ренности Кэролайн в собственных силах. "Конечно, я тоже пойду, — сухо говорит он, но еще раз взглянув на ее виноватое лицо и потухшие глаза, добавляет: — Раз уж так, мне, навер­ное, стоит взять переговоры на себя. Будет странно, если глав­ный редактор просто присутствует на встрече и молча сидит в стороне". Он выдавливает из себя улыбку и говорит: "Составьте план презентации,., а потом мы его обсудим".

Кэролайн приносит черновик плана, но стоит Майклу бросить на него взгляд, как его беспокойство еще более возрастает. Он переписывает все от начала до конца, удив­ляясь про себя, почему Кэролайн так плохо справилась с работой. В результате он не только идет на встречу с рек­ламодателем, но и проводит презентацию, поражая всех своим красноречием, приобретенным за долгие годы рабо-

36 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ты. Кроме того, он еще и отвечает на вопросы, а это значит, что Кэролайн просто молча сидит в сторонке.

Кэролайн очень признательна за помощь, но, наблюдая за действиями начальника, окончательно теряет уверен­ность в себе. После презентации, мастерски проведенной Майклом, она окончательно утратила уверенность в себе и постепенно все больше отходит на задний план. А по­скольку Майкл так блестяще себя проявил, то теперь само собой подразумевается, что он и дальше будет заниматься рекламными площадями. Ему придется принимать непо­средственное участие в реализации всего "плана спасения".

Время идет, и теперь, когда нужно готовить новые мероприятия, Кэролайн постоянно приходит к Майклу со­ветоваться. Замечая ее растущую неуверенность в себе, Майкл предлагает не только совет, но и активную помощь. Подготовка к очередным презентациям начинает отнимать у него слишком много времени. Результат получается ска­зочный, но такая дополнительная работа отражается на его способтюсти выполнять другие обязанности, одной из важнейших из которых остается стратегическое планиро­вание, которое он осуществляет как главный редактор.

Майкл начинает жаловаться па недостаток инициати­вы у Кэролайн. "Она похожа на овцу, — говорит он сам себе. — Ждет, пока ситуация зайдет в тупик, а потом при­ходит просить помощи, и я вынужден приниматься за дело и спасать положение. Это меня отвлекает. Кажется, я ни­когда не смогу заняться своими прямыми обязанностями. Я все больше погружаюсь в детали рекламной кампании, и этому не видно конца".

Кэролайн чувствует, что Майкл в отчаянии, и его явное сомнение в ее способностях подрывает и без того непроч­ную уверенность Кэролайн в своих силах. Она все меньше занимается подготовкой к встречам, предоставляя это

Что такое Вирус ответственности 37

Майклу, и все больше уклоняется от принятия решений, на которые вполне способна.

Между тем Майкл практически истощен, чувствуя, что на его плечах лежат нее проблемы компании и это никогда не закончится. С каждым днем и нем крепнет уверенность, что сотрудники ничего не делают, а от один работает за всех. Хуже всего то, что он чувствует себя абсолютно одиноким, Он с трудом заставляет себя разговаривать с "этими овцами", в которых превратились его подчиненные.

Когда Кэролайн видит, как Майкл мечется от одной встре­чи к другой и готовит речь за речью, теперь его действия ка­жутся ей неорганизованными и совсем не похожими ш работу руководителя. Ее все сильнее расстраивает его пренебрежи­тельное и даже грубое отношение. Его склонность обращаться напрямую к ее менеджерам, забывая о пей, вредит ее репута­ции и пугает ее сотрудников, которые жалуются на агрессив­ную манеру Майкла. Кэролайн задумывается, в чем же тогда ее роль, она начинает сомневается в своих способностях и уже не уверена, что вообще подходит для этой работы.

Несмотря на все усилия Майкла, уровень доходов от рекламы по-прежнему падает. В слезах Кэролайн подает заявление об уходе, объясняя этот шаг тем положением, в которое ее поставил Майкл, и своей неспособностью ра­ботать вместе с ним. Майкл поражен. Он уговаривает ее остаться, он не может поверить в ее неблагодарность после всего, что он для псе сделал.

Наблюдая за продолжающимся снижением прибыли, владелец журнала Луис срывает злость на всех. Майкл от­вечает еще более усердной работой, но ему уже не вырвать­ся из порочного круга. Втайне от Майкла Луис делает несколько телефонных звонков, пытаясь присмотреть но­вую восходящую "звезду" издательского дела, — просто так, на всякий случай,

38 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Редакция журнала Wapshot поражена Вирусом ответст­венности, который поянился в результате перелситои неудачей.

В данном случае решение компьютерной фирмы вы­черкнуть журнал иэ своего рекламного плана оказалось ощутимым ударом, который подорвал иммунитет как Майкла, так и Кэролайн. Майкл знал, что самое важное для него — повысить доход журнала от рекламы. Но это не по­лучалось, и потеря важного заказа от компьютерной фирмы еще больше ослабила бы положение.

Решение принять на работу Кэролайн оказалось одним из важнейших и заметных для Майкла как руководителя на данный момент. Теперь ему кажется, что оно было ошибоч­ным. Со своей стороны Кэролайн ощущает личную вину из-за потери заказа, который она должна была отстоять. И она действительно боролась, пока компьютерная компа­ния не решила отказаться от услуг журнала. И Майкл, и Кэролайн растерялись и не знают, что делать. С точки зрения теории Вируса ответственности, атмосфера страха и неудачи подействовала как иммунодепрессант.

Что же можно было сделать по-другому? Как Кэролайн и Майкл могли действовать, чтобы не поддаться инфекции и избежать тяжелого заболевания?

Вместо того чтобы бросаться в гущу событий, Майкл мог бы внимательно разобраться в собственных страхах и поддержать Кэролайн, убедив ее, что потери заказов слу­чаются, несмотря на все старания (и это правда), и такое можно пережить. Он мог бы высказать идеи по дальнейшей работе с компьютерной компанией и посоветовать, как лучше спланировать презентацию. Он мог бы подсказать Кэролайн, что делать и как вести себя на встрече. Он мог бы даже поддержать ее своим присутствием, позволив ей самой провести встречу с представителями компьютерной

Что такое Вирус ответственности 39

компании. Все это помогло бы Кэролайн развить спои спо­собности и чувство ответственности, научиться принимать правильные и взвешенные решения.

Со своей стороны Кэролайн могла бы не спешить отсту­пать. Она могла бы продемонстрировать желание совер­шенствоваться, а не беспомощность и отчаяние. Она могла бы обратиться к Майклу за советом, чтобы попять, что, с его точки зрения, следует изменить Она могла бы попро­сить поработать с ней над составлением плана презентации. Это позволило бы ей остаться в игре на том уровне ответ­ственности, который соответствует ее способностям, — не ниже, не выше.

Такие действия способствовали бы плодотворному сотрудничеству Майкла и Кэролайн, ведь объединение всех навыков, имеющиеся у обоих, дало бы эффект синер­гии, т.е. позволило бы получить результат, к которому ни один из них не смог бы прийти в одиночестве. Вместо этого Майкл возложил на себя всю ответственность за достиже­ние успеха, а Кэролайн полностью сдала свои позиции.

Если бы Майкла или Кэролайн спросили об их намере­ниях перед встречей с представителями компьютерной компании, никто бы на них не назвал в качестве конечной цели тот печальный результат, который псе же получился. Почему так вышло? Потому что человеку свойственно впа­дать в крайности при раагределении ответственности.

Многие эмоциональные реакции человека имеют одну общую черту, которую молено проследить вплоть до мы­шечных сокращений. Каждое волокно в мышце может быть либо в спокойном, либо в возбужденном состоянии. Подобная дихотомия особенно заметна, когда человек ис­пытывает страх. Страх вызывает ответную реакцию — спа­саться или бороться, и эта реакция мгновенно проявляется физиологически, вызывая, например, прилив крови к коже.

40 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Эта и подобные ей реакции развивались с давних времен как система сигнализации, помогающая справиться с вра­гом. Говоря коротко, при опасности возможны только два вида реакции — драться или убегать. Либо все, либо ничего.

Какой бы вариант мы ни выбрали — бороться или спа­саться, использовать ответственность или уступить ее, — это происходит на подсознательном уровне, но "по обоюд­ному согласию". Мы заявляем о своем выборе, как два бе­гуна, встретившиеся на узкой тропинке. Как только один из них делает движение в каком-либо направлении, второй по­нимает намек и начинает отклоняться в противоположном.

Вирус ответственности переходит от одной стороны к другой без предупреждения, как будто его вызывают неви­димые микробы.

Приняв решение сражаться, Майкл возложил на себя большую долю ответственности, и Кэролайн получила четкий сигнал, что ей следует уступить, т.е. спасаться бегством. Загнанный в угол страхом перед неудачей, Майкл выбрал стратегию спасения, продумал презентацию и способ взаимо­действия с клиентом. Спасаясь в психологическом плане от того же страха перед неудачей, Кэролайн мысленно, а возмож­но, и неосознанно согласилась с такой расстановкой сил.

РИС. 1.1. Обычная реакция на возможную или уже случившуюся неудачу

Что такое Вирус отаетспшвппоапи <U

Мы можем предложить и другое объяснение: Каршш'ш

вызывает Вирус, лишь намекнув па то, что собпраок-я сни­зить уровень своей ответственности. Она открыто пригла­шает Майкла присоединиться и помочь составить шиш презентации, но ее неуверенность в себе подспудно побуж­дает его заняться решением всех ключевых моментов. Он получает сигнал н действует в coutuctci пни с ним.

Независимо от того, кто и каким образом делае г нернын шаг, при малейшем намеке па движение со стороны одного участника второй направляется и противоположную по­року. Наполняя нас гормонами стресса, реакция "спасаться или драться" Fie оставляет времени для основатель]юга размышления. Она требует немедленных, инстинктивных действий, что очень часто Непозволительно в пашем слож­ном современном мире.

Решив занять лидирующую позицию п иопложпн на се­бя всю ответственность, мы вправе считан, себя Н'роямп, приносящими себя в жертву. Коллег же мы воспринимаем как овец, которые заблудятся бе:! нашего руководств». Мы решаем, что они пса состоянии принять па себя п реа­лизовать ответственность. Как следствие, мм обычно захватываем еще больше полномочий, Чем сильнее увели­чивается наша ноша, тем больше мы обижаемся im трусли­вых коллег за их чрезмерную пассивность и зависимость. Бее чаще мы воспринимаем себя как единственного падеж­ного работника, который просто обязан брать на себя не­пропорционально большую долю ответственности, несмот­ря на то, что это может потребовать личных жертв,

Поддерживаемый отчаянием и злостью как из-за Кэро­лайн, так и из-за трудного положения, в котором он оказался, Майкл не видит другого выхода, как продолжать следовать но пути набора дополнительной ответственности, Он чувствует угрозу со всех сторон, поэтому принимает па себя нее больше

42 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

обязанностей. Малейшее колебание со стороны Кэролайн подталкивает его усиливать контроль.

Поскольку Майкл намного опытнее, чем Кэролайн, вся новая ответственность, которую он на себя берет, будет ему по плечу. Однако рекламные кампании — это работа Кэро­лайн, а не Майкла. У него уже есть свои обязанности — должность главного редактора, и для него этот пост - зна­чительный шаг в карьере, который позволяет ему реализо-вывать свой потенциал и без дополнительного ежедневного улаживания проблем с рекламой.

Однако на каком-то этапе ноша, которую берет на себя Майкл, становится для него непосильной даже при его вы­дающихся способностях, и он начинает сдавать позиции. Это типичная картина, развивающаяся после того момента, когда мы решили взять на себя единоличную ответствен­ность за успех (рис. 1.2).

РИС. 1.2. Естественные последствия чрезмерной ответствен ноет л

Кэролайн продолжает уклоняться от ответственности, все прочнее утверждаясь в роли пассивного последователя, и ей начинает казаться, что она слишком зависит от лидера, которого она воспринимает как необходимого, но не очень надежного. С одной стороны, она хочет, чтобы Майкл про­водил презентации, потому что у него больше опыта, с дру­гой — ей хотелось бы, чтобы он был более организованным

Что такое Вирус ответственности 43

и не прибегал на встречи в последний момент. При этом Майкл великолепно справляется с продажей рекламных площадей журнала, и Кэролайн считает, что по сравнению с ним она вообще бездарь. Она продолжает отступать, все меньше занимаясь собственной работой.

Однако сама отказываясь от ответственности, она возла­гает все больше ответственности на Майкла за последующие неудачи. У нес возникает недовольство его "авторитарным" и "подавляющим" стилем. Ей кажется, что все решения он принимает, не слишком считаясь с се мнением. На встречах с клиентами она чувствует, что он отодвигает ее на второй план. Именно поэтому, как считает Кэролайн, ей все труднее завоевать доверие клиентов так, как это удается Майклу, После встреч клиенты звонят ему, предлагая продолжить сотрудничество. К Кэролайн они не обращаются.

Для Кэролайн первый же инстинктивный шаг к недос­таточной ответственности также запускает последователь­ность шагов, ведущих постепенно — и неизбежно - к болез­ненной неудаче.

Пораженная Вирусом ответственности компания пре­вращается в замкнутый, сосредоточенный на себе мир. Вирус производит информацию, поддерживающую пашу убежденность в собственной правоте, что, в свою очередь, побуждает нас к действиям, которые производят еще более убедительную информацию.

РИС. 1.3. Естественные последствия недостаточной ответственности

44 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Майкл считает, что Кэролайн ведет себя пассивно, а Кэролайн уверена, что Майкл слишком агрессивен, Реа­гируя, она отступает, чем еще больше убеждает Майкла в правильности его предположений относительно ее пассив­ности. Он отвечает еще более агрессивным поведением, ко­торое опять порождает информацию, подтверждающую правоту Кэролайн. Независимо от того, были ли они правы изначально, создается впечатление, что их поспешные суж­дения порождаются соответствующим поведением.

Мы не только создаем самореализующиеся прогнозы о способностях других людей, по и подкрепляем негатив­ное мнение о характере и мотивах поведения друг друга. Лидер воспринимает последователя как безответственного, ленивого и незаинтересованного человека. Последователь считает лидера властным, воинствующим и относящимся к нему без уважения. С такими представлениями друг о друге мы все сильнее отдаляемся, расходясь к противопо­ложным полюсам. Мы все меньше времени уделяем взаи­модействию и сотрудничеству. Нас уже не заботит, соот­ветствуют ли действительности наши негативные пред­ставления друг о друге. Естественно, при этом снижаются шансы достичь того взаимопонимания, которое поможет преодолеть сложившуюся ситуацию.

Наивные понятия причинных связей способствуют такому поляризованному мышлению, в котором есть только один вариант "или— или". Психологи, например Элен Лангер, утверждают, что больше всего каждый из нас стремится к кон­тролю [1], хотя другие исследования, в частности проведен-Е1ые Томасом Гиловичем, показывают, что люди верят в то, что ответственность разделить нельзя [2]. Другими словами, если вы у руля, то мне там места нет.

Замкнутый, самодостаточный, категоричный способ мышления приводит к негативным последствиям. Вирус

Что такое Вирус ответственности 45

ответственности, переходя от одного сотрудника к другому, не утрачивает силу, а, наоборот, усиливается, после чего справиться с ним становится еще труднее. Каждый чувст­вует какое-то легкое беспокойство и знает, что что-то не так, но никто точно не может сказать, что именно. Поскольку откровенного разговора о сложившейся ситуа­ции не получается, каждый из нас остается при своих устойчивых отрицательных оценках другой стороны и с усиливающимся предчувствием надвигающейся беды.

Предчувствие оправданно. Как мы видели, стремление к чрезмерной или недостаточной ответственности обычно заканчивается неудачей. Неудачу или, по крайне мере, страх перед пей и можно считать первым и не самым страшным всех последствий заражения Вирусом. К сожа­лению, следующая неудача порождает новый цикл Вируса, и образуется замкнутый круг. Так происходит до тех пор, пока не рухнет вся работа компании.

Когда Вирус выдыхается, сторона с недостаточной ответ­ственностью накануне неудачи внезапно переходит с положе­ние чрезмерной ответственности, а другая сторона — наоборот.

Переход может стать результатом отчаяния, вызнанного неудачей, или произойти в попытке защитить себя от вы­званной ею боли, Если мы наделены чрезмерной ответст­венностью, то обычно говорим: "Я сделал все, что мог, я ра­ботал не покладая рук, мне пришлось бороться одному, по­ка окружающие оставались безучастными. С меня хватит. Лучше пусть кто-то другой займется этим. А я для разно­образия отойду в сторону и буду за всем наблюдать",

В случае, если наша ответственность недостаточна, мы скажем: "Я вверил себя лидеру, который отверг меня и мои стремления. Я возлагал па пего большие надежды и пострадал от его тупости. Довольно! Я сам буду рукоио-дить своей судьбой".

46 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

И с таким внезапным переходом запускается новый цикл недостаточной и чрезмерной ответственности. Мы за­ставляем партнера броситься в другую крайность и обрека­ем себя на неудачу, которая уже показалась на горизонте.

Майкл из Wapshot настолько расстроен плохими результа­тами, что решает распределить обязанности Юроланп "Она вовсе не так сильна, как я думал, приглашая ее в журнал, - рассуждает он. - Если сузить круг ее обязанно­стей, возможно, она справится". Он нанимает еще одного вице-президента но продажам, Дитера, к которому должна отойти половина обязанностей Кэролайн. Через несколько месяцев Майкл прекращает заниматься рекламными кам­паниями и объявляет, что это дело полностью переходит в ведение двух вице-президентов, которым нужно либо выполнять свою работу, либо они будут уволены. Кэролайн, в отчаянии от неудачи и из-за отношения к ней Майкла, берет на себя ответственность за выполнение своей части обязанностей по рекламе, но дистанцируется от Майкла и помощи, которую он мог бы ей предложить. Пол­ная решимости исправить положение, она с головой окуна­ется в работу, но у нее м&то что получается. Не представляя, как ей самостоятельно улучшить работу, она опять начинает думать об увольнении и подыскивать себе новое место.

Дитер хорошо зарекомендовал себя как менеджер по продажам в крупном журнале. Он значительно старше и спокойнее Майкла. Его можно назвать командным игро­ком, он привык к высокому уровню дополнительной ин­фраструктуры и многочисленным помощникам. Он всегда работал в журналах, которые были сильнейшим в своих категориях. Почти сразу же его усилия наталкиваются на сопротивление, и запланированные им мероприятия не дают результата.

Что такое Вирус ответственности 47

РИС, 1.4. Цикл чрезмерной и недостаточной ответственности

Майкл требует, чтобы Дитер наладил работу. Он не может понять, почему Дитер, как ему кажется, не торопит­ся приступать к своим прямым обязанностям.

Проработав па новом месте всего четыре месяца, Дитер увольняется. Его внезапный уход полностью выводит Майкла из равновесия, ведь он преподнес Дитера как очень выгодное для журнала приобретение, предвещающее значительное повышение продаж журнала. Из головы Майкла никак не идет фраза, которую произнес прощаясь Дитер: "Вы, Майкл, увлекаетесь микроменеджментом — слишком тщательно все проверяете и контролируете,

48 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

начиная от моих расходов и заканчивая моими поручениями сотрудникам. С их стороны нет никакой поддержки, потому что они пальцем боятся шевельнуть без вашего разрешения. При этом вы говорите: "Вы начальник, Дитер, вам и карты в руки, Пора уже показывать результаты!" Нет уж, спасибо. Я пе собираюсь становиться козлом отпущения".

В отчаянии и депрессии ранним утром Майкл идет на совещание с Луисом. Через три месяца после начала ново­го финансового года уже очевидно, что издательству не уложиться в рамки бюджета. Кэролайн предала его, по­дав заявление об уходе. Он еще не знает, что ее все равно уволили бы, да и его, Майкла, отставка — лишь вопрос времени. Последним квартал он работал как лошадь, пыта­ясь повысить доход от рекламы, и все, чего он добился, — это крайняя усталость и первая неудача в карьере.

2

ГЛАВА

Влияние

страха перед

неудачей

Джерри сидит в одиночестве в своем кабинете в штаб-квартире компании Global Products Corporation и размышля­ет над телефонным звонком от Чака, биржевого аналитика.

Уже тридцать пять лет Джерри, представительный мужчина с голубыми глазами и открытой улыбкой, работа­ет в этой компании, пять из них— на посту главного исполнительного директора. Сейчас уголки его губ опуще­ны, он очень обеспокоен. Последние десять лет Чак прино­сил только хорошие вести, однако только что в телефон­ном разговоре сказал, что "все здесь начинают беспокоить­ся". Чак и все его коллеги давно привыкли, что компания GPC процветает. Мало кто из конкурентов может поспо­рить с ней в количестве нововведений, качестве услуг,

50 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

глубине проникновения на мировой рынок, а также в объ­емах продаж и прибыли. Но в последние годы мощная ма­шина начала давать сбои. Чак позвонил, чтобы сказать, что даже он намерен временно прекратить покупку акций GPC из-за их сомнительных перспектив.

Замедление темпа продаж поставило Джерри в тупик, ведь стабильное положение компании в настоящее время и получаемый объем прибыли. Однако, хорошо поразмыс­лив над последними инициативами, внедренными по всех восьми подразделениях корпорации, он понимает, что они не столь инновационны и эффективны, как предыдущие, предпринятые за прошедшее десятилетие.

Он созывал директоров и менеджеров филиалов на со­вещания для разработки стратегии. Слушая отчет за отче­том, Джерри все больше волновался. Все их стратегиче­ские планы казались вполне разумными, но им недостава­ло творческого подхода, оригинальности. Когда же он предлагал изменить планы, подчиненные воспринимали его предложения как атаку, которую нужно отразить, а не как информацию к размышлению. Джерри настаивал на том, что стратегия должна быть более агрессивной, а в от­вет получал "пересмотренные" варианты, подозрительно напоминающие оригиналы.

Хотя Джерри редко поддается гневу, но размышления о новой угрозе— негативных прогнозах аналитиков отно­сительно будущего компании, — приводят его в состояние, близкое к точке кипения. Для чего же нужны были все эти совещания по разработке стратегии, если вес, что нужно его сотрудникам, — это посредственные шаблонные реше­ния? Они бояться стать настоящими лидерами, боятся развиваться и совершенствоваться. Он знает, что подчи­ненные способны на большее, но почему-то они даже не пытаются реализовать свой потенциал. С этим нельзя

Влияние страха перед неудачей 51

мириться! Он отдал этой компании тридцать пять лет и не потерпит, чтобы другие работали вполсилы.

Он вызывает директоров, чтобы поделиться своими тревогами. Он сообщает сноси команде, что публично по­обещал удвоить уровень продаж к началу следующего финансового года, поэтому несет личную ответственность за достижение этой цели.

Директоры вежливо слушают, но мало говорят, и явно настроены скептически. Они всегда расценивали свое при-сутстпие на совещаниях именно как простое присутствие. На их взгляд, у них и без того полно работы, ведь им при­ходится решать все производственные проблемы и под­держивать существующий темп развития компании

После последнего совещания Боб, один из директоров, подходит к Уолтеру, своему заместителю, и объясняет но­вые задания Джерри. Уолтер говорит, что приложит псе усилия, но не может ничего обещать. "У меня недостаточно ресурсов, чтобы повысить темпы продаж", — отвечает он. Боб сочувственно кивает и говорит: "Ну, ты уж постарай­ся". Он прекрасно понимает Уолтера, — мало ли чего хочет Джерри! Ведь нельзя выжать воду из камня!

Вернувшись ic себе, Уолтер покорно создает группу новых бизнес-инициатив для реализации предложений Джерри Руководить ею он назначает одного из своих по­мощников, далеко не самого эффективного. Что бы там ни говорило начальство, Уолтер знает, что его главная задача — управлять своим подразделением, и именно этим он п соби­рается заниматься.

"Еще год-другой, и я стал бы вице-президентом, — ворчит он. — Теперь все мои планы рушатся из-за этих глупостей, Не может мое предприятие обеспечить им такие темпы роста".

52 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Неудача часто порождает неудачу. Более того, как мы видели на примере журнала Wapshot, к той самой неудаче, которая нас так пугает, приводит именно страх перед пей. Всем известно, какое возникает беспокойство, когда что-то не ладится. Если слишком волноваться перед экзаменом, то забудешь выученное. Если вы боитесь пролить горячий кофе, рука сама собой начинает предательски дрожать и чашка падает на пол,

Обжечься неприятно, конечно, но почему мы так этого боимся, что все же обжигаемся? Почему Бой и Уолтер не хо­тят даже попробовать выполнить указание Джерри, хотя бездействие обязательно приведет компанию к поражению?

Причина личная, очень личная. Но в то же время и уни­версальная.

Крис Аргирис, профессор Гарвардской школы бизнеса, вывел понятие, которое он назвал управляющими принци­пами [1]. Именно они стоят за человеческими взаимоотно­шениями. Это что-то вроде кода в операционной системе компьютера, поскольку определяют наше восприятие и ин­терпретацию окружающего мира. Управляющие принципы есть у всех без исключения людей независимо от возраста, культуры, пола, экономического положения и уровня обра­зования. Вот как выглядят основные управляющие прин­ципы в трактовке Криса Аргириса.

• Победить и не проиграть в любой ситуации.
• Всегда самому контролировать ситуацию.
• Избежать замешательства любого рода.
• Всегда следовать логике, а не эмоциям.

Влиянии страха перед неудачей

Например, если я руководствуюсь этими принципами и пытаюсь объяснить коллеге, почему мои план мне правит­ся больше, чем его, я постараюсь построить разюиортк.

• Я убеждаю его, что мой план лучше, чем его.
• Обсуждение идет но намеченному мною плану, мы не отклоняемся от темы и не ссоримся.
• То, что моя точка зрения правильна, а его нет, при­нимается без доказательств.
• Я подхожу к вопросу рационально, упирая па логику, а не на эмоции.

Со временем мы достигаем большого мастерила в иы-страпвании отношении с окружающими на основе своих управляющих принципов, даже если конечный рпулыш нам не очень нравится.

Если мой разговор с коллегой о наших планах пойдет так, как я только что описал, мой коллега останется гшочи-ровашгым - ведь я не выслушаю его мнение. Возможно, ему будет казаться, что с его мнением не считаются, ц ом больше не захочет работать со мной. Вес это не входит в мои намерения, но именно таким п будет ре.туллгш бесе­ды, построенной согласно моим управляющим принципам.

Все четыре принципа переплетаются в пас и усиливают страх перед поражением. Принцип победить и не праиг-рать связан с неудачей как таковой, ведь прошрыт это неудача. Если мы терпим поражение, то окружающие могут изменить мнение о пас и забрать у нас долю ответст­венности, чтобы избежать повторения этой неудачи. Бели мы позволим руководить кому-то другому, то нарушится второй принцип — сохранять контроль в своих руках. Любая неудача унизительна, поскольку нарушает не только эти два принципа, но и третий — избежать замешательства. Наконец, неудача, утрата контроля и замешательство проно-

54 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

цируют всплеск эмоций, что нарушит четвертый принцип — действовать рационально, т.е. держаться логической струк­туры дискуссии и не касаться потенциально опасных эмо­циональных аспектов

Действуя в соответствии с основными управляющими принципами, мы воспринимаем неудачу как настолько серьезную угрозу, что стремимся избежать ее практически любой ценой. Если эта не удается, то мы скрываем или от­рицаем ее.

Приступ страха, испытываемый нами при одной только мысли о возможной неудаче, вызывает в сознании нечто вроде короткого замыкания и действует на мыслительный процесс — по иронии судьбы, именно Па ту рациональность, которую мы стремимся сохранить. В результате мы выби­раем одну из крайностей — "спасаться или бороться". Эта реакция абсолютно первобытна, она не поддается кон­тролю со стороны лобной доли коры головного мозга — того участка, где сосредоточено мышление. Решение "спа­саться или бороться" диктуется инстинктами, за которые отвечает часть нервной системы, расположенная в стволе головного мозга. Ее мы унаследовали от своих предков, которые еще не были не только людьми, но даже млекопи­тающими. На современном этапе эволюции эмоции отра­жают наши инстинкты, в том числе самосохранения. Вот почему страх так легко сменяется яростью — ведь в обоих состояниях происходят одни и тс же химические процессы в одних и тех же участках мозга. Они также напрямую связаны со всеми системами, отвечающими за немедленную и подчас агрессивную реакцию Поэтому когда страх — даже перед снижением продаж или критикой за плохую работу — внезапно приводит эту систему в дей­ствие, она начинает руководить нами, мышцы сокращают­ся, сердце колотится, кровь наполняется гормонами стрес-

Влияние страха перед неудачей 55

са, в частности адреналином. И все это заглушает тот тихий, рациональный голос, что расположен в лобной доле коры головного мозга и присущ современной части вашего созна­ния Он функционирует, когда вы "действуете головой".

Столкнувшись же с неудачей или предчувствуя ее при­ближение, мы не раздумывая выбираем один из двух вари­антов: 1) бороться, возлагая на себя всю полноту ответст­венности за сложившуюся ситуацию, 2) спасаться, снимая с себя всякую ответственность.

Если исходя из основных управляющих принципов я предпочту бороться, значит, я хочу победить опасность или страх перед ней путем повышения уровня личной от­ветственности, которая может даже выйти за пределы моих способностей. Таким образом, я сам контролирую свою судьбу и ь идеале смогу самостоятельно выбраться из за­труднительного положения Желание удержать контроль приводит к тому, что я беру на себя единоличную ответст­венность за ситуацию, стремясь опередить других в попыт­ке захватить контроль. Чтобы избежать замешательства, я ни с кем не обсуждаю такое распределение отвектвеино-сти, поскольку в беседе может проявиться мое скрытое убеждение, что у остальных отсутствуют необходимые спо­собности, либо мое решение может подвергнуться критиче­ской проверке с их стороны, в результате чего обнаружится моя собственная некомпетентность. Еще одним негатив­ным последствием дискуссии может оказаться то, что я поддамся эмоциям и утрачу рациональность.

Высокий интеллект, как и предполагающая рациона­лизм профессия, не спасает. Исследования поведения пси­хологов показали, что несмотря на то, что на словах они прииетствуют логическую аргументацию, открытый диалог и проверку теории практикой, — т.е. придерживаются научного метода, на самом деле они стремятся не допустить

56 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

проверки своих теорий и моделей точно так же, как и мно­гие исключительно рациональные менеджеры, которых в течение многих лет изучали мы с Крисом Аргмрисом.

Под влиянием основных управляющих принципов созда­ется впечатление, что сотрудничество— дело опасное, его нужно избегать. Если я работаю вместе с партнером, то он мо­жет доставить неприятности, из-за чего я могу потерпеть по­ражение. При совместной работе с другими людьми л не кон­тролирую ситуацию полностью. Хуже того, приходится участ­вовать в дискуссиях, которые могут привести меня в заме­шательство и которых я предпочел бы избежать.

Действуя самостоятельно, я говорю себе, что избегаю обсуждения своей стратегии, защищая других от возмож­ного замешательства. Но на самом деле я пытаюсь защи­титься от возможного обвинения в склонности захватывать чрезмерную ответственность, а также от оценки своих дей­ствий. Другими словами, я стараюсь защититься от неудачи и одновременно подсознательно беру на себя ответствен­ность об окружающих, заботясь о них, хотя они меня об этом и не просят.

Решение "бороться" я называю стратегией Александра Хейга. После покушения на президента Рональда Рейгана его госсекретарь Александр Хейг лихо объявил в Белом Доме: "Я здесь главный". К сожалению для него, государственный секретарь, согласно конституции, — четвертый претендент на получение власти в случае президентского кризиса. Возложе­ние им ответственности на себя в одностороннем порядке давало пищу для анекдотов в течение многих лет.

В случае с компанией GPC Джерри испугался, когда анали­тики заговорили о снижении темпов роста. Он забеспокоился, что окажется первым "проигравшим" главным исполнитель­ным директором в истории своей организации, если распро­странится слух, что во время его работы на этом посту компа-

Влияние страха псрг.д неудачей

ния замедлила развитие. Джерри достаточно хорош» :пш'т Уолл-стрит, поэтому понял: если не успокоим, аналитикой, в совете директоров возникнет беспокойство inni утрами кон троль. Все это будет краппе неприятно и цоспншт по и нею компанию в неловкое положение; при :>том амоцнн тех сотрудников накалятся до предела, Таким образом, гкщ УЧ"1

зой оказались все четыре основных управляющих прппн i.

Примитивный инстинкт выживания у Джерри победи'т, когда его страх достиг максимальной отметки. Он сиро воцировал автоматическую и иррациональную реакцию "бороться или спасаться"; Джерри предпочел нерлын пари ант. Он провозгласил своей целью скорейшее иоишпепис темпов роста, не посоветовавшись с директорами и не имея четкого плана действий. Он публично возложил n.i еебя полную персональную ответственность за достижение.паи цели, не имея реальных путей ее достижения. Джерри стремился победить и, захватив контроль и одностороннем порядке, избежать любых разговоров о проблемах компа­нии, которые могли бы поставить его в неловкое положение. Но сотрудничество может оказаться опасным и дли друюй стороны, Если я сотрудничаю с более властным партером, у меня не будет контроля, но ответственность расщк'Дедяечся поровну, что в случае неудачи вдвойне неприятно. Чтбы объяснить это моему партнеру, мне придется нринпать, что и напуган и обеспокоен, и это также может поставить меня в крайне неловкое положение. Получается, что сотрудничест­во — эта угроза, от которой я предпочту спасаться беттюм.

Выбирая бегство в качестве реакции на страх, я ухожу ш ответственности и беру на себя ровно такое количество обя­занностей, какое позволяет мне в любой ситуации не проиг­рать, а победить. Я хочу заниматься решением довольно узкой, выполнимой задачи, что позволит мне полиостью удержать контроль. Отступая, я избегаю любой трудной

58 ВИРУС ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ситуации, когда вдобавок к моему замешательств!/ могло бы открыться, что я не в состоянии справиться с возникшей проблемой. Фактически предпочитая в одностороннем порядке отступить, я избегаю и неприятного обсуждения моего решения спасаться бегством. Кроме того, я не поддам­ся эмоциям, а значит, буду действовать рационально, хотя в действительности набор моих реакций говорит об обратном.