GROW

YOUR OWN

LEADERS

How to Identify, Develop, and Retain Leadership Talent

Arilliam C. Byham • Audrey B. Smith • Matthew J. Paese

An Imprint of PEARSON EDUCATION New York • London * San Francisco * Toronto * Sydney Tokyo * Singapore * Hong Kong * Cape Town * Madrid

Paris * Milan Munich 4 Amsterdam www.ft-ph.com

ВОСПИТАЙ

СВОЕГО

ЛИДЕРА

Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей

Уильям С. Байхэм • Одри Б. Смит • Мэтью Дж. Пизи

Издательский дом "Вильямс" Москва * Санкт-Петербург * Киев 2002

ББК 88.5,75 Б18 УДК 681.3.07

Издательский дом "Вильямс" Зав. редакцией Н. В. Шулыгина

Перевод с английского О. И. Медведь, О. Л. Пелявского Под редакцией О. И. Медведь

По общим вопросам обращайтесь в Издательский дом "Вильяме" по адресу: [email protected], http://www.williamspublishing.corn

Байхэм, Уильям, С., Смит, Одри, Б., Пизи. Мэтью, Дж.

Б18 Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантли­вых руководителей. : Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильяме", 2002. — 416 с.: ил. — Парал. тит. англ.

ISBN 5-8459-0342-4 (рус.)

Современные организации все сильнее ощущают недостаток высококвалифициро­ванных и инициативных руководителей на всех уровнях управления. Выявляя и вос­питывая своих собственных лидеров, компания дает сотрудникам с высоким потен­циалом возможность приобретать новые навыки и умения, принимать на себя боль­шую ответственность и, следовательно, ощущать свою важность для организации и продвигаться вверх по карьерной лестнице.

Идеи, изложенные на страницах этой книги, основаны на более чем тридцатилет­нем опыте работы компании Development Dimensions International {DDI), которая специа­лизируется на оказании помощи организациям в поиске и воспитании новых руково­дителей и менеджеров. За эти годы DDI приходилось работать с 19 тыс. компаний по всему миру, 470 из которых входят в список 500 наиболее преуспевающих фирм рей­тинга Fortune. Отличительной характеристикой DDI является ее способность помогать своим клиентам как выявлять служащих с высоким потенциалом, так и развивать не­обходимые навыки и умения.

Книга будет полезной для менеджеров различного уровня, работников кадровых служб, консультантов по работе с персоналом.

ББК 88.5,75

Все названия программных продуктов являются зарегистрированными торговыми марками соответствующих фирм,

Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и за­пись на магнитный носитель, если на это нет письменного разрешения издательства Prentice-Hall, Inc.

© 2002 Financial Times Prentice Hall. Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ 07458

All rights reserved. No part of this book may be reproduced, in any form or by any means, without permission in writing from the publisher.

Authorized translation from English language edition published by Prentice Hall, Inc., Copyright © 2002.

Russian language edition published by Williams Publishing House according to the Agreement with R&I Enterprises International, Copyright © 2002.

ISBN 5-8459-0342-4 (рус.) © Издательский дом "Вильяме", 2002 ISBN 0-1300-9398-Х (англ.) © 2002 Financial Times Prentice Hall. Prentice Hall, Inc. UpperSaddle River, NJ 07458, 0

Оглавление

Введение 12

Часть I. Талант лидера: кризис и пути его преодоления 25

Глава 1. Почему стоит формировать Группы ускоренного развития 27

Глава 2. Основные характеристики Групп ускоренного развития 41

Глава 3. Семнадцать причин эффективности Групп ускоренного развития 59

Глава 4. Группы ускоренного развития: основные концепции и

логическое обоснование 75

Часть II. Выявление служащих с высоким потенциалом 85

Глава 5. Выявление служащих с высоким потенциалом 87

Часть III. В чем заключается талант лидера 111

Глава 6. Характеристики лидеров будущего 113

Глава 7. Определение сильных сторон и потребностей развития 153

Глава 8. Определение и анализ приоритетов потребностей развития 191

Часть IV. Стратегии ускорения развития 203

Глава 9. Возможности развития 205

Глава 10. Служебный рост в ходе новых назначений 217

Глава 11. Служебный рост в ходе кратковременных организационных

мероприятий 237

Глава 12. Служебный рост в ходе тренингов и обучения 249

Глава 13. Служебный рост в ходе профессионального инструктажа 271

Часть V. Как обеспечить успех Группы ускоренного

развития 295

Глава 14. Основные партнеры: поддержка участников Групп

ускоренного развития 297

Глава 15. Как повысить эффективность процесса обсуждения талантов 317

Глава 16. Роль главного исполнительного директора и оценка

эффективности Групп ускоренного развития 347

Глава 17. С чего начать 365

Словарь терминов 385

Благодарности 395

Краткие сведения о Development Dimensions International 399

Об авторах 401

Другие книги DDI 404

Содержание

Введение 12

Традиционные системы плановых кадровых перемещений 14

Некоторые соображения о воспитании лидеров 15

Почему следует прочесть эту книгу 18

Чем вам поможет эта книга 19

Для кого написана эта книга 19

Как организована эта книга 21

Дополнительная информация в Web 23

Несколько замечаний в заключение 23

Часть I. Талант лидера: кризис и пути его преодоления 25

Глава 1. Почему стоит формировать Группы ускоренного развития 27

Следует ли вашей организации задуматься о проблеме

талантливых руководителей 28

Зачем воспитывать своих лидеров 32

Все преуспевающие организации внедрили системы

обеспечения преемственности руководства 35

Почему следует заботиться о достаточном количестве

лидерских талантов в организации 36

Глава 2. Основные характеристики Групп ускоренного развития 41

Системы плановых кадровых перемещений 41

Группы ускоренного развития 43

Как работают Группы ускоренного развития 45

Этап 1. Выявление служащих с высоким потенциалом 48

Этап 2. Определение возможностей дальнейшего развития 49

Этап 3. Разработка конкретных рекомендаций для развития 51
Этап 4. Обеспечение реализации программы развития и

документирование процесса 55

Этап 5. Отслеживание прогресса развития и новые назначения 55

Общие замечания 56

Приложение 2.1. Анкета процесса развития 57

Глава 3. Семнадцать причин эффективности Групп

ускоренного развития 59

Объяснение принципов "корпоративного дарвинизма" 59

Преимущества использования Групп ускоренного развития 72

содержание

Глава 4. Группы ускоренного развития: основные концепции и

логическое обоснование 75

Резюме 84

Часть II. Выявление служащих с высоким потенциалом 85

Глава 5. Выявление служащих с высоким потенциалом 87

Критерии для отбора кандидатов 89
Основные вопросы создания эффективной и

результативной Группы ускоренного развития 94

Собрание: принятие окончательного решения 100

Приложение 5.1. Центры ускоренного 105

развития как инструмент отбора кандидатов 106

Часть III. В чем заключается талант лидера 111

Глава 6. Характеристики лидеров будущего 113

Определимся с желаниями 115

Количество навыков и умений руководителя 124

Рейтинговые шкалы 125
Негативные личностные факторы и прочие черты

характера руководящего работника 127

Негативные личностные факторы 129

Лучшие способы оценки личных характеристик человека 132
Можно ли снизить влияние негативных личностных

факторов или вообще избавиться от них? 133

Познавательная способность и мотивация 134

Определение признаков лидера 135

Резюме 137

Приложение 6.1. Должностные требования 139

Приложение 6.2. Основные аспекты знаний об организации 143

Приложение 6.3. Навыки и умения руководящего работника 146
Приложение 6.4. Негативные личностные факторы

руководящего работника 149

Приложение 6.5. Связь системы кадровой службы с 150

навыками и умениями работников 151

Глава 7. Определение сильных сторон и потребностей развития 153

Зачем нужна оценка 154

Что дает оценка 155

Инструменты для оценки 156
Объединение различных оценочных инструментов в

единую систему 176

Как в Центре ускоренного развития оценивается EQ 180

"Руководство для покупателя" 180

Приложение 7.1 Конфиденциальность данных оценки 189

содержание

Глава 8. Определение и анализ приоритетов потребностей развития 191

Навыки, умения и негативные личностные факторы 192

Это не так-то просто 194

Должностные требования и знание организации 197

Составление Списка приоритетов развития 198

Роль Совета по управленческим ресурсам 200

Приложение 8.1. 201

Часть IV. Стратегии ускорения развития 203

Глава 9. Возможности развития 205

Назначения (глава 10) 205

Кратковременные мероприятия (глава 11) 206

Обучение (глава 12) 207

Профессиональный инструктаж (глава 13) 208

Развитие навыков и умений 209

Глава 10. Служебный рост в ходе новых назначений 217

Поиск возможностей назначения 222

Какой должна быть продолжительность пребывания на

новой должности 228

Расширение диапазона ответственности: когда наступает

предел прочности? 230

Быстро, еще быстрее! 231

Резюме 232

Приложение 10.1. Назначения и изменение культуры

организации 233

Приложение 10.2 Управление развитием экспатриантов 234

Глава 11. Служебный рост в ходе кратковременных

организационных мероприятий 237

Кратковременные мероприятия внутри организации 237

Кратковременные мероприятия на базе организации-клиента, поставщика или другой сторонней организации 239

Кратковременные мероприятия на базе местной общины или

профессиональной группы 240

Развитие навыков и умений 242

Практическое применение кратковременных мероприятий 245

Как важно овладеть искусством общения 246

Планируйте все, но проявляйте гибкость 248

Глава 12. Служебный рост в ходе тренингов и обучения 249

Тренинг при переходе на более высокую должность 250

Предписывающий тренинг 254

Специальный тренинг для участников Группы ускоренного развития 260

Оптимальные решения в связи с подготовкой руководителей 267

Резюме 270

Глава 13. Служебный рост в ходе профессионального инструктажа 271

Кто такой профессиональный инструктор 272

Инструктирование с акцентом на ускорении развития 273

Воспитание лидера в ходе инструктажей 274

Не является ли инструктирование лишь мимолетным увлечением 275

Стоит ли использовать метод инструктирования руководителей 276

Инструктирование при переходе на другую должность или

при смене ролей 276

Инструктирование при решении конкретных задач или проблем 278

Инструктирование в сфере проблемных областей 282

Факторы, повышающие эффективность инструктажей 283

Качества эффективного инструктора руководителя 285

Стратегии и методы инструктирования 290

Резюме к части IV 293

Часть V. Как обеспечить успех Группы ускоренного

развития 295

Глава 14. Основные партнеры: поддержка участников Групп

ускоренного развития 297

Участники Группы ускоренного развития сами определяют

свою судьбу 297

Непосредственный начальник: руководит, вдохновляет и

предоставляет необходимые ресурсы 298

Наставник: обеспечивает руководство на более высоком

уровне и отслеживает достигнутый прогресс 304

Приложение 14.1. Как обеспечить успех участников Группы

ускоренного развития 314

Рекомендации для менеджеров и наставников 314

Глава 15. Как повысить эффективность процесса обсуждения

талантов 317

Ломаем традиции: система, основанная на использовании

Групп ускоренного развития 318

Итоги эффективного собрания, посвященного обзору

талантов организации 322

Как обеспечить успех собрания 337

Резюме 346

Глава 16. Роль главного исполнительного директора и оценка

эффективности Групп ускоренного развития 347

Типичные ошибки главного исполнительного директора 353

Выработка внушаемой точки зрения 358

Резюме 358

Приложение 16.1 360

Оценка эффективности системы, основанной на

использовании Групп ускоренного развития 360

Глава 17. С чего начать 365

Наиболее часто задаваемые вопросы о Группах

ускоренного развития 365

Наша концепция воспитания своих лидеров 381

Резюме 383 Словарь терминов 385

Благодарности 395

Краткие сведения о Development Dimensions International 399

Об авторах 401

Другие книги DDI 404

Предметный указатель 405

web-сайт GROW YOUR OWN LEADERS

www.ddiworld.com/growyourownleaders

Компания Development Dimensions International (DDI) создала свой Web-сайт для всех, кто интересуется обеспечением преемственности руководства в современ­ных организациях. Мы приглашаем вас посетить этот сайт, на котором вы найде­те следующие материалы.

• Информация и советы, дополняющие содержание этой книги.

• Ссылку, воспользовавшись которой, вы можете отправить по электронной почте свои предложения и замечания о нашей книге. Мы намерены периоди­чески обновлять ее содержание, и ваше мнение нам очень интересно.

• Дискуссионный форум по вопросам обеспечения преемственности руковод­ства, на котором вы сможете задавать интересующие вас вопросы, высказы­вать свое мнение, делиться своими идеями и исследовать различные вопросы, связанные с этим аспектом деятельности организаций.

• Информация обо всех новых методиках и подходах к обеспечению преемст­венности руководства, законодательных актах в разных странах мира, сведения о мероприятиях, посвященных этой проблеме, и многое другое.

Надеемся, этот сайт окажется полезным для вас.

Введение

Современные организации все больше и больше испытывают недостаток в та­лантливых и хорошо подготовленных руководителях на всех уровнях управления. Это вызвано самыми разными причинами: быстрый рост предприятий, значи­тельный процент ухода служащих пенсионного возраста, переманивание компе­тентных специалистов более удачливыми конкурентами и сложности при поиске и найме способных работников. Особенно важно, что все это происходит в пери­од, когда эффективность руководства становится особенно значимой для успеха организаций.

В создавшихся условиях компании могут пойти такими путями: 1) направить свои усилия на поиск и найм специалистов извне, что, как правило, довольно трудно, и, кроме того, требует дополнительных затрат; 2) ничего не предпри­нимать, что, по всей вероятности, приведет к снижению конкурентоспособности компании, а в итоге — к тому, что ее либо купит более удачливый конкурент, либо ей вообще придется уйти из бизнеса; 3) сделать ставку на своих квалифицирован­ных и талантливых сотрудников, выращивая и воспитывая собственных лидеров в своей среде.

Очевидно, что наиболее желателен третий подход. Отыскав эффективный способ воспитания руководителей, компания обеспечит себя талантливыми ли­дерами и сократит время и ресурсы, расходуемые на привлечение специалистов извне. Кроме того, компания сможет результативнее удерживать своих наиболее квалифицированных, умных и инициативных работников. Ни для кого не секрет, что в современном деловом мире такие работники имеют возможность выбирать из множества предложений различных фирм и компаний. При этом исследова­ния показали, что основная причина увольнения сотрудников — отсутствие пер­спектив карьерного роста и интереса к своей работе (Axel, 1998; SHRM, 1997; ци­тируется по материалам Американской ассоциации управления (American Man­agement Association —AMA), 1997). Выращивая и воспитывая собственных лидеров, вы даете сотрудникам с высоким потенциалом шанс приобретать новые навыки и умения, принимать на себя большую ответственность, а следовательно, ощущать свою значимость для организации и продвигаться вверх по карьерной лестнице.

Вы даете им возможность достичь большего и многого добиться, а это — до­вольно веская причина, чтобы остаться в вашей организации.

Данная пиктограмма означает, что дополнительная информация по этой теме приведена на Web-саите Grow Your Own Leaders по адресу: http://www.ddiworld.com/growyourownleaders)

ВВЕДЕНИЕ

Выгоды воспитания лидеров в своей среде совершенно очевидны. Тем не менее, многие организации придерживаются в этой сфере традиционных подходов, пред­почитая постепенное повышение по служебной лестнице на основе трудового ста­жа и программы плановых кадровых перемещений, которые становятся все менее актуальными в стремительно и постоянно изменяющемся мире менеджмента.

В этой книге предлагается описание более целенаправленного и систематиче­ского метода, с помощью которого легче выявлять сотрудников с высоким лидер­ским потенциалом и развивать их способности. Он основан на использовании Групп ускоренного развития (Acceleration Pools)''. По сравнению с традиционными подходами он характеризуется целым рядом преимуществ.

• Он проще и быстрее, поскольку требует меньшей бумажной работы и мень­ших временных затрат (менеджерам не приходится ежегодно заполнять бланки плановых кадровых перемещений, которые столь долгое время были настоящей бедой для этих и без того чрезвычайно занятых работников).

• Он намного точнее, поскольку позволяет назначить нужного сотрудника на нужную должность в нужный момент и в соответствии с конкретными потреб­ностями организации.

• Он лучше способствует развитию служащих, поскольку включает усовер­шенствованные методики для определения направления развития людей в соответствии с конкретными потребностями и сфокусирован на расширении их навыков и умений.

• Он справедливее, поскольку обеспечивает честный и "прозрачный" подход к кадровым перемещениям, позволяя свести к минимуму влияние "старой гвардии" (т.е. когда карьерный рост в организации основан прежде всего на стаже сотрудников) и повышая разнообразие состава персонала, так как с его помощью охватываются все люди с высоким лидерским потенциалом незави­симо от их нынешнего статуса в организации.

• Он теснее связан с бизнес-планами и стратегией организации. Данный метод сосредоточен на развитии руководителей, которым придется управлять такой организацией, какой она станет в будущем, что далеко не всегда совпа­дает с тем, чем она является сегодня.

• Он обеспечивает большую вовлеченность людей. Участники Группы уско­ренного развития сами решают, хотят ли они стать ее членами, согласны ли принять на себя дополнительную ответственность за составление и выполне­ние планов своего дальнейшего развития, и обеспечиваются консультацион­ной поддержкой в точном соответствии с получаемыми ими новыми назна­чениями.

• Он более гибок, поскольку позволяет учитывать потенциал сотрудников, творческий расцвет которых приходится на конец их трудовой деятельности;

решать конфликты, связанные с необходимостью учета трудового стажа работников; а также принимать сотрудников извне на средние и высшие управленческие должности.

ВВЕДЕНИЕ

• Он современнее и действеннее как способ удержания в организации та­лантливых руководителей среднего и высшего звена. Он позволяет созда­вать интересные и сложные рабочие задания, к которым так стремятся все талантливые руководители среднего и высшего уровня управления, а также обеспечивать им соответствующую поддержку. При этом люди чувствуют, что имеют возможность расширять и совершенствовать свои умения и навыки.

• Он больше соответствует конкретным потребностям и ситуациям в орга­низации. Это метод, исключающий унифицированный подход, независящий от конкретных условий.

Традиционные системы плановых кадровых перемещений

Чтобы лучше понять, насколько ценен метод, основанный на Группах ускорен­ного развития, будет полезно обсудить старый, традиционный подход к проблеме кадровых перемещений. Многие десятилетия эта деятельность заключалась в пред­варительном выборе конкретного кандидата на тот или иной ключевой пост и по­следующем перемещении его с должности на должность, что позволяло подгото­вить человека к будущей работе руководителя самого высшего уровня. В одной ком­пании такой подход назвали "аварийным", т.е. подобным следующей ситуации:

"Интересно, что мы стали бы делать, если бы Джо (т.е. человека, которого продви­гают на руководящую должность) сбил автобус". Следует признать, временами эта система работала неплохо; однако надо помнить, что условия тогда очень сильно отличались от того, с чем нам приходится иметь дело сегодня.

• Организации были стабильными и крупными, с четкой иерархической структурой; существовало относительно немного направлений, в которых мог развиваться тот или иной специалист организации.

• В организации работало много менеджеров среднего звена, имевших доста­точно времени, чтобы практиковаться в выполнении тех или иных обязан­ностей, не входящих в сферу их основной компетенции.

• Технические нововведения и изменение условий конкуренции происходили гораздо реже,

• Службы управления кадрами были развитыми, а системы работы с персона­лом — более централизованными.

• Системы планирования кадровых перемещений, обеспечивающие преемст­венность руководства, использовались прежде всего для того, чтобы менеджерам персонала было проще определять, кто из сотрудников заменит того или иного уходящего лидера.

• Направления возможных кадровых перемещений были четкими, и от них редко отклонялись. Люди меняли должности и переезжали работать в другие города по первому требованию руководства.

В таких условиях менеджеры персонала вполне терпимо относились к системе отбора кандидатов на руководящие должности, основанной на анкетах и специ-

ВВЕДЕНИЕ

альных бланках, что поглощало дни, а то и недели их рабочего времени. Так, одно из исследований, проведенных в 1980-х годах, выявило, что линейные менедже­ры (или менеджеры низового звена) компании Еххоп затрачивали до трети своего времени на планирование кадровых перемещений и деятельность по развитию сотрудников (McManis & Leibman, 1988).

Сегодня невозможно представить, чтобы даже часть этого времени управлен­ческого персонала уходила на поиск потенциальных талантливых лидеров либо на другую работу по управлению персоналом. Условия, в которых приходится ра­ботать компаниям XXI столетия, очень сильно отличаются от стабильной обста­новки, в которой они действовали всего два-три десятилетия назад. Для совре­менных фирм характерно следующее.

• Организации имеют более "плоскую" структуру, в которой наряду с "верти­кальными" широко используются так называемые "горизонтальные" кадровые перемещения.

• Значительно сократилось число менеджеров среднего звена, а требования к оставшимся резко повысились, поскольку теперь им приходится распределять свое рабочее время таким образом, чтобы иметь возможность постоянно повышать свою квалификацию и при этом выполнять функции наставников.

• Буквально все аспекты деятельности — технология, условия конкуренции и сбыта, глобализация бизнеса и т.д., — характеризуются быстрыми и постоян­ными изменениями.

• Усилилась децентрализация бизнес-единиц, что привело к дроблению и повышению автономии кадровых служб.

• Высшие руководители компании работают в стрессовых условиях, из-за чего не могут тратить много времени на воспитание смены и обеспечение преем­ственности руководства; при этом акционеры и члены совета директоров фирм проявляют все большую заинтересованность в высоком качестве лидерских навыков и задатков менеджеров высшего звена.

• Давление, которое испытывает большинство компаний, стараясь соответство­вать требованиям сегодняшней бизнес-среды, нередко приводит к тому, что к проблеме воспитания будущих лидеров во многих организациях подходят как ко временному, авральному явлению.

• Талантливые работники требуют к себе большого внимания руководства с учетом их личных ожиданий и целей, а не просто гарантированного повыше­ния по службе при условии повышения эффективности их труда.

Некоторые соображения о воспитании лидеров

Наша программа воспитания будущих руководителей (Grow Your Own Leaders) представляет собой принципиально новую систему менеджмента процесса фор­мирования руководителей и обеспечения преемственности руководства. По на­шему глубокому убеждению, данная программа совершенно незаменима в сего-

введение

дняшнем стремительно изменяющемся мире бизнеса, предъявляющем огромные требования к руководящему составу любой компании. Чтобы подробнее описать метод, основанный на использовании Групп ускоренного развития, мы хотели бы обсудить следующие моменты.

Для чего необходимо обеспечивать преемственность руководства

• Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в органи­зации эффективных и опытных руководителей, обладающих необходимыми навыками.

• Решения о кадровых перемещениях более точны, если кандидаты являются сотрудниками организации.

• Эффективные системы обеспечения преемственности руководства представ­ляют собой как механизм для выращивания своих талантов, так и способ удержания наиболее квалифицированных и творческих сотрудников; оба эти аспекта равно важны.

• Ни одна организация не располагает достаточными временем и ресурсами, чтобы развивать лидерские навыки и таланты всех сотрудников; поэтому им следует сконцентрироваться на тех работниках, которые подают самые боль­шие надежды в этой сфере.

Выявление талантов

• Организации должны активно выявлять в своей среде работников с высоким потенциалом. Мы не разделяем мнения приверженцев так называемой "теории пузыря", согласно которой наиболее способный потенциальный лидер в любом случае поднимется на самый верх и непременно накопит все знания и опыт, необходимые для того, чтобы с успехом справляться со все более сложными задачами.

• Организациям следует выявлять как можно больше людей, которых следовало бы развивать, превращая их в эффективных руководителей. Сегодня нельзя до­пустить, чтобы остался незамеченным даже один подходящий работник, незави­симо от того, какую должность он занимает на данный момент. Хотя основным источником кандидатур для включения в Группы ускоренного развития являют­ся относительно молодые сотрудники, не следует исключать более старых и опытных, пик развития которых, возможно, просто еще не настал.

• Правильный отбор и наем талантливых руководителей извне — задача крайне серьезная и сложная. Обеспечение достойной смены для нынешнего руковод­ства прежде всего зависит от того, насколько эффективно в организации выявляются и развиваются собственные таланты.

введение

Определение потребностей дальнейшего развития

• Очень важно как можно точнее определить, какие именно навыки и таланты конкретного человека нуждаются в дальнейшем развитии. Любой унифици­рованный план в данном случае будет пустой тратой средств и не принесет сколько-нибудь серьезных результатов.

• Диагностирование потребностей развития должно основываться на том, какой опыт и подготовка необходимы для выполнения функции руководства;

каковы основные навыки и умения руководителя с учетом организационной стратегии; какие личностные характеристики могут помешать руководителю стать действительно эффективным лидером (так называемые негативные личностные факторы).

Обеспечение потребностей развития

• Руководителям на любом уровне управления следует постоянно стремиться к усовершенствованию своих сильных сторон и к искоренению недостатков, Когда у служащих есть для этого мотив, необходимые ресурсы и поддержка, они могут достичь намеченной цели, изменив свои поведенческие шаблоны и приобретая новые навыки и умения.

• Служащие с высоким лидерским потенциалом должны сами заботиться о своем дальнейшем развитии.

• Организация должна обеспечивать работников с высоким потенциалом, полу­чивших новое назначение и выполняющих планы своего развития, консульта­ционной поддержкой.

• Развитие навыков лидерства — постоянный процесс, а не единичное действие.

• Новые практические задания и назначения, требующие значительных усилий, такие как расширение должностных обязанностей или участие в работе целевой группы, оказывают на людей большее воздействие, чем опыт, приоб­ретенный в ходе тренингов.

• Служащие с высоким потенциалом должны иметь конкретные цели своего дальнейшего развития по каждому новому назначению или тренингу, а также план, обеспечивающий максимально быстрое приобретение новых знаний и навыков на рабочем месте.

• Инициативы по поводу дальнейшего развития служащего должны оказывать умеренное влияние на цели его текущего рабочего задания, не добавляя излишней ответственности к имеющимся основным задачам.

Управление системой обеспечения преемственности руководства

• Менеджерам высшего звена следует разработать систему обеспечения преемс­твенности руководства в их организации и нести полную ответственность за ее эффективность. Они должны разрабатывать специальные программы раз­вития для служащих с высоким потенциалом, обучать их и оказывать любую

введение

другую необходимую поддержку. Руководителям высшего уровня следует также внедрять системы материального поощрения для наиболее активных участни­ков процесса обеспечения преемственности руководства и способствовать дальнейшему развитию руководителей, работающих на низших уровнях менеджмента.

• Для того чтобы вырастить лидеров в своей среде, не следует назначать конкретных кандидатов на ту или иную должность. Намного эффективнее выявить и параллельно развивать целую группу людей с определенным потен­циалом, необходимым для того, чтобы со временем занять тот или иной руководящий пост. Исключение в данном случае, конечно, составляют высшие руководящие должности в организации, для которых все же следует заранее назначать конкретного кандидата и готовить его к этой работе.

• Высокая производительность труда является необходимым условием для каждой должности. В современных организациях просто невозможны "принцы" и "принцессы", делающие карьеру, не имея при этом конкретных обязанностей и не неся специфической ответственности. Менеджеры должны обращать особое внимание на сотрудников, которые не используют в полной мере свои воз­можности либо не дотягивают до принятых в организации норм и стандартов, и предпринимать по отношению к ним корректирующие действия.

• Роль кадровых служб заключается в том, чтобы способствовать внедрению системы обеспечения преемственности руководства. Они должны оказывать поддержку руководителям, занимающимся выявлением и развитием служащих с высоким потенциалом, а также помогать им отслеживать процесс их собственного совершенствования.

• Следует свести к минимуму использование анкет и общих собраний персонала. Внимание руководителей нужно направить на мероприятия, предусматриваю­щие тесный контакт с людьми, что способствует выявлению служащих с высоким потенциалом и их развитию.

Общие замечания

• Каждая организация имеет в плане обеспечения преемственности руководства уникальные потребности, которые зависят от ее размера, темпов роста, коли­чества открывающихся руководящих вакансий, организационной структуры;

от того, насколько этой идее верны менеджеры; и более всего, от стратеги­ческого направления развития компании.

Почему следует прочесть эту книгу

Идеи, высказанные в нашей книге, основаны на более чем тридцатилетнем опыте работы компании Development Dimensions International (DDI), специализирую­щейся на оказании помощи организациям в поиске и воспитании будущих руко­водителей и управленцев. За эти годы DDI приходилось работать с 19000 компа­ниями во всем мире, 470 из которых входят в список 500 наиболее преуспеваю-

введение

щих фирм мира по рейтингу Fortune. Отличительная характеристика DDI— ее способность помогать своим клиентам выявлять служащих с высоким потенциа­лом и развивать необходимые навыки и умения. Эффективность используемой компанией методики подтверждается фактами, основанными на всесторонних исследованиях.

Несмотря на то, что наш опыт преимущественно основан на сотрудничестве с крупными компаниями, акции которых доступны широкой публике, мы совер­шенно убеждены, что идеи, представленные в этой книге, будут отлично работать в фирмах любого типа — больших и малых, существующих давно и только что соз­данных. DDI проверяла их действенность в компаниях здравоохранения, учебных заведениях, религиозных объединениях и правительственных организациях де­сятков самых разных стран мира.

Чем вам поможет эта книга

Воспитай своего лидера — это книга, которая призвана помочь вам понять и при­менять на практике системы, позволяющие выявлять и развивать служащих с вы­соким потенциалом, что совершенно необходимо для роста и процветания любой организации, и, что немаловажно, делать это быстро и эффективно. Сегодня большинство руководителей высшего звена понимают, что организациям требу­ется, и как можно быстрее, все больше настоящих лидеров.

В нашей книге описывается система обеспечения полной преемственности руководства (основанная на использовании так называемых Групп ускоренного развития), однако для того, чтобы добиться успехов на этой ниве, организации не обязательно пользоваться описанным в ней подходом в полной мере. Начав при­менять эту систему, компания может прибегнуть к разным способам. Так, напри­мер, можно выбрать ограниченную версию Группы ускоренного развития и по­степенно переходить к более полной стратегии. Кроме того, многие компании могут добиться значительных успехов, используя идеи, обсуждаемые в нашей книге, для повышения эффективности уже внедренных в них систем обеспечения преемственности руководства. Некоторые организации, которые борются за вы­живание, например частные фирмы, созданные совсем недавно, возможно, вос­примут описанные нами концепции как нечто преждевременное для них. Но да­же если таким фирмам удалось достичь успеха благодаря тому, что на данный мо­мент они сумели выбрать для себя правильную маркетинговую нишу, им не следует забывать о будущем. Так, например, руководители Cisco Systems, основан­ной всего несколько лет назад, а сегодня ставшей лидером в разработке компью­терных технологий, признают, что компании приходится очень напряженно ра­ботать, чтобы удержаться среди фирм, в которых сформированы конкурентоспо­собные команды эффективных руководителей и менеджеров.

Для кого написана эта книга

В книге Стивена Кинга "On Writing" (Письменно), вышедшей в 2000 году, опи­сан "идеальный читатель" — человек, чьи интересы и реакция на прочитанное помогают писателю создавать свои произведения. И хотя авторы этого издания

ВВЕДЕНИЕ

не претендуют на то, чтобы их творение было столь же интересным, как произ­ведения Кинга, нам также хотелось построить повествование именно так, как хо­чется "идеальному читателю". Прежде всего, мы рассчитывали на две группы чи­тательской аудитории: на главных исполнительных директоров компаний и других лиц, принимающих решения в современных организациях, например на членов Совета по управленческим ресурсам, и на практических кадровых ра­ботников, которые нередко выступают в компании негласными стратегическими партнерами и играют роль культурных "страховых агентов, отвечающих за выяв­ление и использование нужных людей и эффективных методик управления".

Следует признать, что написание книги, рассчитанной на две такие разные группы читателей, оказалось более сложной задачей, чем мы ожидали. Любое подробное описание концепций преемственности руководства вызывает массу вопросов, аспектов и возможностей, отображающих уникальные практические моменты и интересы разных сторон.

Концепция Группы ускоренного развития состоит из множества "слоев", поэто­му по ходу написания книги нам становилось все сложнее сосредоточить обсужде­ние на тактических задачах специалистов по кадровым вопросам, стараясь при этом, чтобы книга оставалась интересной и для руководителей компаний.

Аналогия с "луковицей" по отношению к концепции обеспечения преемствен­ности руководства возникла в последние годы в связи с тем, что наши клиенты обращались к нам с совершенно разными на первый взгляд потребностями, хотя на деле разница заключалась лишь в степени готовности компании к внедрению этой системы, а также в том, какое количество элементов системы она намерева­лась внедрять. Некоторые организации просили нас обеспечить поддержку в ре­шении конкретных задач, таких как разработка модели компетентности руково­дителей, повышение эффективности отбора персонала, который непременно следует за реинжинирингом, обеспечение оценки на основе обратной связи (так называемая оценка на 360°), реализация программ наставничества на высшем уровне управления и планирование мероприятий по обучению руководящего со­става. Другие обращались с более широкими (и зачастую крайне нечетко сформу­лированными) требованиями, например, просили разработать систему обеспече­ния преемственности руководства в целом; точно определить, какие таланты и навыки будут больше всего цениться в будущем поколении лидеров, или помочь сформировать в них культуру, способствующую стремлению людей к постоянному совершенствованию и повышению квалификации.

Бывали случаи, когда наших клиентов удивляло, какое большое значение мы придаем влиянию правильной оценки деятельности руководителей, эффектив­ному развитию навыков лидерства и обеспечению преемственности руководства на формирование организационной культуры, способствующей инициативности и стремлению к изменениям. Нас, со своей стороны, не переставало удивлять, на­сколько отличались вопросы и сферы исходных интересов в зависимости от того, кем был наш клиент: исполнительным работником высокого уровня или руково­дителем кадровой службы.

Столкнувшись в течение последних пяти лет с широчайшим спектром потреб­ностей, мы пришли к выводу, что, следуя по простому пути, т.е. решая специфи-

введение

ческие вопросы, связанные с выявлением и развитием талантов конкретных ор­ганизаций, мы чрезмерно упростили бы весьма сложные задачи. Нам приходи­лось постоянно соизмерять то, насколько широко охватываются рассматривае­мые нами проблемы, с риском, что какой-либо конкретный читатель не сможет найти в нашей работе информации, нужной именно ему, и вообще не заинтересу­ется весьма полезным для него содержанием книги.

В конце концов, мы все же решили придерживаться более общего подхода к описанию концепций Групп ускоренного развития, поскольку сегодня существует масса всевозможных источников, рассчитанных конкретно на одну из двух ос­новных целевых групп наших читателей, о которых говорилось выше. Поэтому мы заранее приносим извинения за свою, возможно, чрезмерную, склонность к включению в текст дополнительных материалов, и рекомендуем читателям про­сто сосредоточиться на изучении тех разделов, содержание которых наиболее соответствует их частных целям и задачам.

Как организована эта книга

Чтобы облегчить нашим читателям поиск в тексте интересующей их инфор­мации, мы предусмотрели в оформлении несколько вспомогательных инструмен­тов и объединили содержание в пять крупных частей.

Часть I. Талант лидера: кризис и пути его преодоления

В главе 1 описываются причины кризиса в сфере руководства в мировом мас­штабе. В главе 2 описывается уникальный подход, которым могут воспользовать­ся организации, стремящиеся повысить эффективность своего руководящего со­става (так называемые Группы ускоренного развития), а также рассказывается, как именно работает этот метод. В главах 3 и 4 вы прочтете о конкретных прин­ципах использования Групп ускоренного развития и узнаете, каким образом дан­ный подход помогает преодолеть проблемы, возникающие при использовании традиционных систем обеспечения преемственности руководства.

Глава 1. Почему стоит формировать Группы ускоренного развития

Глава 2. Основные характеристики Групп ускоренного развития

Глава 3. Семнадцать причин эффективности Групп ускоренного развития

Глава 4. Группы ускоренного развития: основные концепции и логическое обоснование

Часть II. Выявление служащих с высоким потенциалом

В единственной главе этой части описаны самые эффективные методы перво­начального выявления служащих с высоким потенциалом для включения их в Группы ускоренного развития.

Глава 5. Выявление служащих с высоким потенциалом

введение

Часть III. В чем заключается талант лидера

В этой части описываются основные мероприятия и наиболее эффективные ме­тоды определения потребностей дальнейшего развития работников с высоким по­тенциалом. Сначала мы описываем основные признаки лидера (знания об организа­ции, должностные требования, навыки и умения, а также негативные личностные факторы, т.е. черты характера, мешающие лидерам выполнять свои задачи), опре­деляющие эффективность работы любого руководителя. Далее приводится описа­ние ряда оценочных инструментов и методов, позволяющих определить, какие именно качества служащих с высоким потенциалом следует развивать в той или иной организации с тем, чтобы воспитать достойную смену для сегодняшнего руко­водящего состава. Затем рассматривается очень важный вопрос, который, к сожа­лению, часто остается без должного внимания, а именно — переход от поставленно­го диагноза относительно будущего развития индивидуума к обеспечению его го­товности и желания действовать в этом направлении.

Глава 6. Характеристики лидеров будущего

Глава 7. Диагностика сильных сторон и потребностей развития работников

Глава 8. Определение и анализ и приоритетов потребностей развития

Часть IV. Стратегии ускорения развития

В главе 9 описаны различные стратегии развития участников Групп ускорен­ного развития и, прежде всего, — развития необходимых навыков и умений, не­обходимых для любого будущего руководителя. В главах 10-13 подробно обсуж­даются четыре основные стратегии, повышающие эффективность профессио­нального роста участников Групп ускоренного развития: новые назначения, участие в кратковременных организационных мероприятиях, тренинги и про­фессиональный рост в ходе реализации кратковременных и долговременных программ наставничества.

Глава 9. Возможности развития

Глава 10. Служебный рост в ходе новых назначений

Глава 11. Служебный рост в ходе кратковременных организационных мероприятий

Глава 12. Служебный рост в ходе тренингов и обучения

Глава 13. Служебный рост в ходе профессионального инструктажа

Часть V. Как обеспечить успех Группы ускоренного развития

В последней части книги описаны процессы и материально-технические сред­ства, необходимые для успешной реализации программ, основанных на исполь­зовании Групп ускоренного развития. В главе 14 рассказывается о том, какую ог­ромную роль в развитии служащих с высоким потенциалом играют их непосред­ственные начальники и наставники. Глава 15 посвящена различным тактическим приемам, повышающим эффективность процесса обсуждения будущих руководи­телей (этап, на котором принимаются решения об определении на должность и

введение

дальнейшем развитии работников с высоким потенциалом), а в главе 16 подробно анализируется важнейшая роль главных исполнительных директоров компаний в этом процессе. И наконец, глава 17 "С чего начать" будет особенно интересна специалистам, занимающимся обеспечением преемственности руководства, кад­ровым работникам и консультантам по вопросам кадровых перемещений.

Глава 14. Основные партнеры: поддержка развития участников Групп ускоренного развития

Глава 15. Как повысить эффективность процесса обсуждения талантов

Глава 16. Роль главных исполнительных директоров и оценка эффективности Групп ускоренного развития

Глава 17. С чего начать

На протяжении всей этой книги описываются наиболее эффективные с нашей точки зрения методы, с помощью которых можно успешно обеспечить преемст­венность руководства в компании. Практически во всех случаях мы могли бы описать несколько вариантов и предоставить читателю самому выбрать один из них. Однако вместо этого, за редким исключением, мы приняли ответственность решения на себя и описывали только те методы, которые, как показал наш опыт, оказались самыми эффективными.

Дополнительная информация в Web

Следует отметить, что создание этой книги заняло у нас намного больше вре­мени, чем мы рассчитывали. Для того чтобы чрезмерно не раздувать содержание и все же удовлетворить свое желание как можно полнее осветить выбранную на­ми тему, а также должным образом представить вашему вниманию примеры раз­личных анкет и бланков и подробное описание этапов проведения тех или иных мероприятий, мы включили в текст ссылки на Web-сайт, где вы сможете найти дополнительную информацию по тому или иному вопросу. В разных местах тек­ста вы увидите пиктограмму, которая означает, что обсуждаемая тема более полно представлена на нашем сайте. Этот сайт также предоставляет специали­стам, занимающимся обеспечением преемственности руководства в своих орга­низациях, возможность получать новейшую информацию, обмениваться мне­ниями и рассказывать о наиболее успешных методиках и подходах. Более под­робные сведения об этом Web-сайте представлены в начале этой книги.

Несколько замечаний в заключение

Мы все понимаем, что стремительное развитие современной бизнес-среды нередко приводит к тому, что организации сосредоточиваются на вопросах эф­фективности только в ближайшей перспективе и просто реагируют на те или иные важнейшие события вместо того, чтобы прогнозировать их. И при этом опыт подтверждает, что именно компании, которым удалось изменить свои кор­поративные ценности, внедрив принципы и концепции развития лидерских та­лантов с использованием Групп ускоренного развития, смогли добиться дополни-

ВВЕДЕНИЕ

тельного конкурентного преимущества и сегодня уже готовы перейти к долго­временным инвестициям, направленным на повышение эффективности руковод­ства. Мы абсолютно убеждены, что в долговременной перспективе выиграют те ор­ганизации, которые признали тот факт, что их бизнес-стратегия и жизнеспособ­ность в будущем во многом зависят от того, какими лидерскими талантами они рас­полагают сегодня и будут располагать в будущем, и действуют в этом направлении.

Если вы руководитель высшего уровня, заинтересованный в обеспечении эффективности руководства вашей организации в будущем...

Если вы руководитель кадровой службы и решили внедрить в своей организации все элементы системы, основанной на использовании Групп ускоренного развития...

Если вы менеджер или наставник, отвечающий за развитие одного или нескольких участников Группы ускоренного развития...

Если вы хотите получить более полную информацию по какому-либо конкретному вопросу (например, узнать все о том, как определяются основные потребности развития работника с высоким потенциалом, или получить рекомендации о тех или иных конкретных методах развития)...

Если вы участник Группы ускоренного развития...

Если вы хотите ознакомиться с последними веяниями в обеспечении преемственности руководства...

Прочтите главы 1-3, 10, 15-16

Прочтите всю книгу и ознакомьтесь с дополнительной информацией, представленной на Web-сайте DDI

(www.ddiworld.corn/ growyourownleaders)

Прочтите главы 1-3, 6-14

Прочтите главу 2 и другие главы, содержащие интересующие вас темы

Прочтите главы 2-3, 9-14. Прочтите всю книгу

ЧАСТЬ I

ТАЛАНТ ЛИДЕРА:

КРИЗИС И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

Часть I. Талант лидера: кризис и пути его преодоления

В главе 1 описываются причины кризиса в сфере руководства в мировом масшта­бе. В главе 2 описан уникальный подход, которым могут воспользоваться органи­зации, стремящиеся повысить эффективность своего руководящего состава (так называемые Группы ускоренного развития), а также рассказывается, как именно работает этот метод. В главах 3 и 4 вы прочтете о конкретных принципах исполь­зования Групп ускоренного развития и узнаете, каким образом данный подход помогает преодолеть проблемы, связанные с использованием традиционных сис­тем обеспечения преемственности руководства.

• Глава 1. Почему стоит формировать Группы ускоренного развития

• Глава 2. Основные характеристики Групп ускоренного развития

• Глава 3. Семнадцать причин эффективности Групп ускоренного развития

• Глава 4. Группы ускоренного развития: основные концепции и логическое обоснование

Глава 1

Почему стоит формировать Группы ускоренного развития

"Я просыпаюсь по ночам не оттого, что меня мучают думы о пе­ременах в экономике или об уловках конкурентов, меня, волнует, достаточно ли эффективны наши лидеры и руководители для того, чтобы реализовать принципиально новые и более сложные глобальные стратегии ",

— Дэвид Уитуэм (David Whitwam), председатель правления, президент и главный исполнительный директор корпорации Whirlpool

Эта книга написана именно для того, чтобы руководители высшего ранга, по­добные Дэвиду Уитуэму, могли спать спокойнее. Мы хотели помочь им найти способ готовить лидеров, обладающих навыками, мотивами и опытом, необходи­мыми для эффективного управления теми или иными сферами деятельности компании.

В новом тысячелетии практически каждый руководитель высшего уровня управления столкнулся с весьма серьезной проблемой: спрос на талантливых ли­деров в современном деловом мире далеко превосходит предложение. Острая не­хватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, стала сегодня одной из самых больших проблем и самых сложных задач менеджеров.

• Когда Ассоциация правлений компаний (The Conference Board) проводила опрос среди главных исполнительных директоров США, Европы и Японии о наиболее сложных сегодняшних проблемах, конкуренция в борьбе за привле­чение талантливых служащих вошла в первую пятерку (Csoka, 1998)

Данная пиктограмма означает, что дополнительная информация по этой теме приведена на Web-сайте Grow Your Own Leaden no адресу: http://www.ddiworld.com/growyourownleaders)

часть I. талант ЛИДЕРА: КРИЗИС И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

• В ходе исследования, проведенного агентством McKinsfy & Со (Chambers, Foulon, Handfiеld-Jones, Hankin,& Michaels, 1998), три четверти главных исполнительных директоров 77 опрошенных компаний заявили, что их организации либо не имеют достаточного количества талантливых руководителей на данный момент, либо испытывают "хроническую нехватку" таких работников.

• В 2000 году Совет по корпоративному руководству (Corporate Leadership Council) провел всестороннее исследование 252 организаций, большая часть из которых не высказала особой уверенности в том, что сможет без проблем заполнить все вакансии на руководящие должности в течение последующих пяти лет. При этом 64% опрошенных заявили, что основным кандидатом на высшую руководящую позицию является главный исполнительный директор компании, и только 18% считали, что это не так.

Учитывая все вышесказанное, не вызывает удивления, что в последние пять лет доходы кадровых и рекрутинговых агентств США растут вдвое быстрее вало­вого внутреннего дохода {Chambers et al., 1998).

Следует ли вашей организации задуматься о проблеме талантливых руководителей

* Обладает ли ваша организация достаточными "фондами", чтобы полностью обеспечить себя руководящими работниками в соответствии с планами роста и дальнейшего развития?

* Не освобождались ли за последний год в вашей организации на долгое время руководящие посты (главный менеджер и выше)? Приходилось ли для их за­полнения приглашать людей из других компаний? Во что это обошлось орга­низации?

* Не приходилось ли вашей организации при заполнении тех или иных вакан­сий жертвовать качеством руководства?

* Какой процент ваших нынешних руководителей заняли бы свои должности, если бы их назначения происходили сегодня?

* Насколько изменились основные задачи и обязанности руководителей высше­го звена вашей организации за последние 5-10 лет?

* Могли бы ваши нынешние руководители высшего уровня с уверенностью ска­зать, что, впервые заняв свою должность, они были полностью к ней подго­товлены?

* Сколько работников, стремящихся к повышению по службе, либо даже про­шедших определенную подготовку для этого, ушли из вашей организации прежде, чем это произошло?

Если при ответах на приведенные выше вопросы вы почувствовали некоторое беспокойство, либо просто не знаете, как на них ответить, возможно, настало вре­мя признать, что задача поиска талантливых руководителей стала одной из основ-­

ГЛАВА 1. ПОЧЕМУ СТОИТ ФОРМИРОВАТЬ группы...

ных проблем вашей организации. Большинство быстро растущих компаний в бли­жайшее десятилетие будут испытывать острую потребность в эффективных и хо­рошо подготовленных руководителях; кроме того, огромное количество организа­ций столкнется с острой нехваткой талантливых лидеров, так как из-за увольнений по собственному желанию и уходов на пенсию в них будет освобождаться множест­во постов высшего менеджмента. Авторам данной книги достоверно известно о сотнях крупных частных и государственных организаций, которые в последующие пять лет лишатся от 30 до 50% основных руководителей, и большинство из них уй­дет в течение первых трех лет.

Чтобы оценить, насколько эта проблема характерна и важна для вашей орга­низации, запросите в своем отделе кадров отчет о планируемых увольнениях по достижении пенсионного возраста и учтите, что на самом деле ситуация, по всей вероятности, будет еще хуже. Несмотря на то, что сегодня многие служащие предпочитают оставаться на работе, достигнув пенсионного возраста (в США, например, вынужденное увольнение по возрасту рассматривается как акт дис­криминации), следует помнить, что менеджеры и другие руководящие работ­ники, как правило, увольняются раньше других. Больше того, данная тенденция в звене высшего руководства постоянно усиливается по той причине, что благода­ря стабильной экономической ситуации служащие, достигшие настоящих высот, обеспечиваются весьма достойными пенсиями. Многие из них пользуются пре­имуществами широко распространенной сегодня и весьма выгодной возможно­сти: уйдя на пенсию, они продолжают работать полный или сокращенный рабо­чий день, либо оказывают консультационные услуги, пополняя тем самым свой пенсионный бюджет. Кроме того, множество менеджеров старше 50 лет старают­ся применить свои навыки и опыт в других областях, например в тех, в которых имеется возможность получить большую отдачу.

Но даже если ваша организация не относится к быстро растущим и по прогнозам специалистов процент увольнений по достижению пенсионного возраста ваших сотрудников увеличиться не должен, причины для беспокойства все же есть. По­скольку другие компании будут испытывать на себе все больший недостаток руково­дителей, они начнут активнее проводить программы "переманивания" талантливых специалистов, и вы вполне можете потерять лучших людей. Следует также пом­нить, что среди компаний, стремящихся усилить свой фонд руководящих работни­ков, по всей вероятности, окажутся и ваши непосредственные конкуренты.

Исследование, проведенное в 1998 году агентством McKinsey, показало, что в ближайшие 20 лет самым важным корпоративным ресурсом станет талантливый персонал: умные, хорошо подготовленные деловые люди, которые будут техниче­ски грамотны, проницательны, предприимчивы и энергичны. Специалисты пришли к выводу, что потребность в таких работниках постоянно растет, в то время как предложение неуклонно сокращается, и в результате этот процесс не­пременно приведет к межкорпоративной "войне за таланты". Чтобы выиграть в этой борьбе, организации должны развить серьезные навыки в области найма и продвижения своих служащих и, что важнее всего, уметь удерживать их.

часть I. талант ЛИДЕРА: КРИЗИС И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

Большая часть организаций не готова к "войне за таланты"

Существует целый ряд факторов, из-за которых современным организациям становится все сложнее заполнять свои руководящие посты.

• По мере усложнения структуры компании и выхода ее на глобальный уровень, сфера компетенции (поведенческие стандарты, знания, опыт и мотивация) работника, занимающего тот или иной высший руководящий пост, также значительно расширяется и выходит за пределы традиционного бизнеса. Это очень осложняет принятие решения о том, кого следует продвигать на такие должности. До сих пор эта процедура была достаточно проста: существовали определенные посты и должности, и люди, их занимающие, оценивались за наличие у них тех или иных управленческих навыков, например таланта лидера. Сегодня же компаниям нужны работники, которые добиваются наибольшего успеха в работе с клиентами и партнерами, умеют охватить всю картину в целом, способны работать в условиях повышенной неопределен­ности, решать международные вопросы и выдавать быстрый результат. Более того, организациям необходимы эффективные лидеры, умеющие работать с людьми и развивать их, а не просто хорошие менеджеры.

• Требования к тому, что сегодня должен знать и уметь менеджер высшего звена, сильно повысились, поскольку теперь перед ними стоят более сложные и разнообразные задачи. Конечно, эти люди всегда должны были уметь работать с персоналом, но современный менеджер обязан быть исключительно эффективным. Он должен уметь донести видение организации таким образом, чтобы каждый служащий мог понять свою роль и выгоду от хорошей работы. Далее, уже не одно десятилетие от менеджеров высшего звена требовалось умение и эффективность в управлении переменами в их организациях. Но сегодня им необходимо самим активно проводить подобные изменения, уметь убеждать людей в том, что это неотъемлемая реальность бизнес-среды и эффективно справляться с сопротивлением переменам в своих компаниях.

• В ближайшем будущем идеальный кандидат на руководящий пост должен будет обладать значительно более широким диапазоном профессиональной компетентности. Так, например, многие организации будут требовать, чтобы этот служащий имел опыт работы в компаниях на самых разных стадиях и этапах ее развития - основания, слияния или приобретения, - эффективно работал в быстро развивающейся фирме и в сложной бизнес-среде; знал, как внедряются изменения и новые технологии; имел опыт работы в зарубежных странах. Почему? Потому что люди не могут приспосабливаться к новым условиям, активно управлять и чувствовать себя комфортно в чужой среде, если они не выходят за рамки своих функциональных обязанностей либо никогда не работали в другой стране и не умеют рассматривать проблему с точки зрения международной перспективы.

• Сфера возможных внутренних кадровых перемещений значительно сузилась в результате крупномасштабных сокращений размеров организаций, произошед­ших в последние годы. По данным обзора Американской ассоциации управления

глава 1. почему стоит формировать группы...

(American Management Association— AMA), выпущенного в 1996 году под названием Corporate Downsizing, Job Elimination, Job Creation ("Сокращение корпораций, исключение одних рабочих заданий и создание новых"), в период с 1995 по 1996 год менеджеры среднего звена составляли всего 5-8% от общего числа служащих, но именно эта категория составила 15-20% всех сокращенных должностей. Далее, согласно отчету за 1997 год агентства Challenger, Gray Christmas, которое занимается поиском работы для специалистов, в 1986 году менеджеры среднего звена управления составляли лишь 27% их клиентов, а в 1996 году эта цифра выросла до 60%. За последние несколько лет многие служащие, которые до определенного времени были, по логике вещей, первыми кандидатами на замещение руководящих должностей более высокого уровня, покинули свои организации. Это привело к тому, что между высшим менеджментом и новым кадровым составом менеджеров среднего звена возник значительный возрастной разрыв, и управленцы, работающие на высших уровнях, часто считают служащих этой группы слишком молодыми и неподготовленными.

Из-за того, что структура организаций стала более "плоской", современным менеджерам высшего звена все сложнее определять, кого из сотрудников следует повысить. Многие должности, которые традиционно считались "трамплином" для перехода на высший руководящий уровень, например помощник или заместитель руководителя, были упразднены. Раньше, в тра­диционных компаниях, "ступени" иерархической организационной лестницы располагались очень тесно, и это давало основание полагать, что отличные показатели труда на одном уровне предопределяют эффективность человека на последующем. В организациях с "плоской" структурой эти ступени находятся достаточно далеко, и на каждом новом уровне работникам необходимы совершенно иные навыки и умения (сравните, например, производственные навыки менеджера среднего звена и стратегические задачи руководителя высшего уровня). А раз требования, необходимые для достижения успеха на каждой ступени менеджмента настолько различны, сегодня уже никто не может предполагать, что менеджер, отлично работающий на среднем уровне управления, непременно станет эффективным руководителем высшего звена.

В конце 80-х - начале 90-х годов многие организации вообще отказались от формальных программ обеспечения преемственности руководства и традицион­ных программ плановых кадровых перемещений. Такое решение основывалось на следующем доводе: "Стоит ли беспокоиться о преемственности, если мы сокра­щаем компанию и увольняем людей?" Исследование 260 организаций, прове­денное в 1999 году компанией DDI, показало, что в 39% из них системы обеспе­чения преемственности руководства отсутствуют вообще (Rioux Bernthal, 1999). При таком положении многие менеджеры среднего звена не имеют возможности приобретать навыки и умения, необходимые для того, чтобы со временем занять руководящую должность высшего уровня. Так, например, у работника, имеющего огромный опыт по части сбыта в сфере своей непосредственной компетенции, могут начисто отсутствовать практические навыки в таких важных областях, как маркетинг, финансы или международная деятельность.

часть I. талант ЛИДЕРА: КРИЗИС И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

Некоторые кандидаты, потенциально весьма подходящие для той или иной высшей руководящей должности, просто не имеют мотивов для перехода на следующий уровень. Все больше менеджеров среднего звена стремятся к тому, чтобы не работать сверхурочно, не принимать на себя дополнительных обязательств, не ездить в длительные командировки и всячески избегать прочих неприятных вещей, ставших сегодня неотъемлемым элементом жизни высшего менеджмента. Многие люди считают, что, и работая на среднем уровне управления, они могут делать значительный вклад в развитие своей организации, получать хорошую зарплату и наслаждаться прочими потенциальными долговременными преимуществами, фондовыми опционами и другими выгодами, не сталкиваясь при этом со сложнейшими проблемами и не неся огромной ответственности, как менеджеры высшего звена. И это действительно так!

Сегодня более молодые служащие привносят в рабочую среду совершенно иную рабочую этику. Они, как правило, менее верны своей организации, чем их старшие коллеги, больше думают о личной жизни и о том, какое влияние оказывает на нее их рабочая деятельность, и нередко предпочитают приобре­тать новый жизненный опыт, даже невзирая на негативные последствия с экономической точки зрения, т.е. меньше стремятся к карьерному росту и нередко соглашаются на менее выгодные, но интересные для них должности. Для многих представителей этой возрастной группы огромная ответствен­ность, присущая руководящей работе, лишена всякой привлекательности.

Мнение кадрового работника высшего уровня

Руководящие посты среднего и высшего уровня сегодня заполняются неэффек­тивно. Люди, которые, по логике вещей, должны приходить на смену менеджерам, уходящим на пенсию или увольняющимся по собственному желанию, не обладают либо достаточно большим и разнообразным опытом, либо навыками управления, либо ни тем, ни другим. Нам нередко приходится идти на компромисс и назначать на весьма важные посты работников с очень ограниченными, узкими взглядами, неспособных выйти за пределы определенного ореола, которые не могут мыслить и действовать стратегически и принимают впоследствии массу неверных решений. По моему мнению, подобных назначений у нас добрая половина, и это очень и очень плохо.

Зачем воспитывать своих лидеров

Как мы видим, в целом выявление и привлечение потенциально талантливых руководителей становится все более сложной задачей. Этот непреложный факт и послужил основой для развития принципиально новой идеи, описанной в этой книге: лидеров надо выявлять, воспитывать и выращивать самим.

глава 1. почему СТОИТ ФОРМИРОВАТЬ группы...

Если учесть все проблемы, с которыми сталкиваются организации, пытаю­щиеся заместить уходящих руководителей представителями постоянно исто­щающихся фондов внутренних и внешних кандидатов, воспитание своих собст­венных лидеров представляется весьма эффективным стратегическим ходом. Прежде всего, поскольку при этом подходе в организации заранее формируется определенный "задел" потенциальных руководящих работников, она получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руководителях и проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из ли­деров на любом уровне управления. Кроме того, данный подход обеспечивает преемственность руководства, что способствует последовательности стратегиче­ского курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности и внедрять все последующие плановые изменения с их учетом. Следует также помнить, что поиск кандидатов со стороны, как правило, требует порой весьма продолжительного времени, в течение которого руководящая должность остает­ся незанятой. Это, в свою очередь, ведет к потере тех или иных благоприятных возможностей и/или к неспособности реализовать некоторые весьма выгодные бизнес-инициативы. Кроме того, воспитание своих собственных лидеров облег­чает организации достижение целей, связанных с многообразием персонала, по­скольку, самостоятельно отбирая кандидатов, она может регулировать состав своего руководства по половому и этническому принципу.

Причины, по которым организации следует внедрять системы обеспечения преемственности руководства

• Они служат внутренним источником для замещения ключевых руководящих позиций.

• Они позволяют удерживать потенциально талантливых лидеров.

• Они дают возможность подготовить служащих к будущим сложным задачам (например, к реализации стратегии роста или других принципиально новых стратегий).

• Они позволяют корректировать руководящий состав высшего звена в соответствии с новыми направлениями развития организации.

• Они способствуют повышению самоценности персонала организации.

• Они ускоряют развитие талантливых потенциальных лидеров.

• Они дают персоналу интересные, ориентированные на развитие и хорошо оплачиваемые возможности карьерного роста.

• Они обеспечивают постоянство и последовательность культуры менеджмента, что представляет собой довольно сложную задачу, если многие руководители приходят в организацию со стороны,

• Они позволяют избегать потери продуктивности в период, когда совершенно новый человек привыкает и осваивается на своей должности.

• Они снижают затраты, так как развитие внутренних талантов — процесс менее дорогостоящий, чем наем эффективных руководителей извне (так, например,

часть I. талант ЛИДЕРА: КРИЗИС И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

вы можете избежать расходов на поиск нового руководителя и на его подъемные;

кроме того, человеку со стороны, как правило, приходится предлагать большую стартовую зарплату).

Они делают организацию привлекательной для потенциальных кандидатов на повышение.

Они позволяют отслеживать, насколько многообразны трудовые ресурсы организации,

Они повышают ценность акций компании: аналитики по вопросам инвестиций все больше учитывают то, каким образом в организации заполняются руководящие вакансии.

Они увеличивают шансы компании на выживание: если такие системы отсутствуют, это сможет привести к спаду деловой активности и даже прекращению деятельности организации.

Следует отметить основное и явное преимущество воспитания организациями своих лидеров — такой подход весьма позитивно сказывается на персонале компа­нии в целом. Если служащие знают, что могут получить повышение, это очень сильно влияет на их моральный дух и способствует формированию сильной орга­низационной культуры. Люди стремятся поступать на работу и долгое время оста­ваться в компании, которая заботится об их развитии и профессиональном росте. По свидетельствам специалистов основная причина того, что служащие с высоким потенциалом увольняются, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников отлично согласуется с философией расширения полномочий, способствующей тому, что люди стремятся принимать па себя дополнительную от­ветственность, не боятся рисковать, точнее оценивают возможные результаты сво­ей деятельности и растут, достигая все более и более значительных успехов. С дру­гой стороны, если работников не продвигают по служебной лестнице, организация рискует потерять очень хороших сотрудников и их интеллектуальный капитал, ко­торый нередко является самым цепным ресурсом современных компаний.

Кроме того, стратегия развития талантов внутри организации намного дешевле, чем поиск лучших кандидатов со стороны. Как правило, стартовые расходы при по­вышении своих служащих значительно ниже, чем при трудоустройстве нового ра­ботника. И не забывайте о немалых затратах, которые приходится нести, если вам нужен действительно талантливый руководитель, а также о времени, требующемся новичку для того, чтобы освоиться в новой организации.

Очевидно, что организация обычно обладает намного более полной инфор­мацией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандидатов, об их спо­собностях и эффективности работы, чем о людях со стороны. Это позволяет принимать значительно более обдуманные и точные решения при отборе канди­датов, что особенно важно, если организация ищет нового руководителя высшего уровня. Ошибка при найме такого работника не только обходится компании очень дорого, она может стать для нее настоящей катастрофой, поскольку ведет к снижению морального духа персонала и уменьшению цены акций организации.

глава 1. ПОЧЕМУ СТОИТ ФОРМИРОВАТЬ группы...

И наконец, выявление и ускоренное развитие управленческого фонда способно обеспечить компании значительное конкурентное преимущество. Воспитание эф­фективных лидеров сегодня перестало быть исключительно задачей кадровых служб. Жизнеспособность будущего руководящего состава все больше интересует правление и инвесторов компаний и, следовательно, очень сильно влияет на стои­мость их акций,

Рис. 1.1. Зависимость показателя доходности инвестированного капитала от используемой в компании системы обеспечения преемственности руководства

Все преуспевающие организации внедрили системы обеспечения преемственности руководства

Исследования, проведенные в 1998 году исследовательской группой Hay Group со­вместно с Мичиганским университетом (Michigan University) и Институтом стратеги­ческого планирования (Strategic Planning Institute) (цитируется по изданию Mitrani, A., Dalziel, M.M., & Fill, D., 1992/1996), и в 1998 году компаниями Sibson и McKinsey, показа­ли, что практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства (рис. 1.2). И это, конечно, не может быть простым совпадением.

часть I. талант лидера: КРИЗИС И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

Рис. 1.2. Влияние качества программ обеспечения преемственности руководства на показа­тель ежегодной прибыли акционеров

Почему следует заботиться о достаточном количестве лидерских талантов в организации

Следует признать, что некоторые организации не волнует нехватка внутренних лидерских талантов, поскольку они убеждены, что в любой момент могут нанять нужных руководителей со стороны, либо верят, что данная ситуация может испра­виться сама по себе. В табл. 1.1 приведены некоторые соображения по этому поводу руководителей, придерживающихся такого мнения, и наши возражения им.

Итак, если у вас создалось впечатление, что авторы этой книги совершенно уве­рены в том, что рост и жизнеспособность организаций в первую очередь обеспечи­ваются благодаря подготовке своих собственных лидеров и руководителей, то вы совершенно правы. Конечно, любой компании придется черпать извне новые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом и т.д., однако для достижения дол­говременного успеха необходима надежная стратегия, основанная на формирова­нии постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров. В ос­тальных главах этой книги описана принципиально новая система, позволяющая добиться этого, а именно — система, основанная на использовании Групп ускорен­ного развития.

часть I. талант ЛИДЕРА: КРИЗИС И ПУТИ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ

Продолжение табл. 1,1

Причины, по которым ничего не стоит предпринимать

Причины, по которым организациям следует воспитывать своих лидеров

Служащие, высокий потенциал которых признан организацией, будут искать большие возмож­ности в других компаниях

Если человек знает, что его потенциал велик и признан орга­низацией, в которой он работает, он, как правило, не хочет из нее уходить. Очень часто люди с большим будущим уволь­няются именно потому, что не понимают, какие огромные воз­можности у них есть, и не видят новых и интересных задач

Выявление и развитие служа­щих с высоким потенциалом — это простая трата средств, по­скольку многие из них увольня­ются из организации, так и не достигнув высших руководящих

постов

В сегодняшней бизнес-среде, для которой характерна напряженная конкуренция за привлечение талантов, до 50% людей с высоким потенциалом, входящих в Группы ускоренного развития, действительно уходят из органи­заций, так и не достигнув высших руководящих должно­стей, особенно если в Группе ускоренного развития ве­лик процент относительно молодых служащих. И тем не менее, такие группы — это весьма выгодная инвестиция при условии, что они правильно функционируют. Во-пер­вых, у вас остается вторая половина подготовленных к руководящим постам работников. Кроме того, Группа ус­коренного развития повышает способность организации привлекать талантливых людей из других компаний, по­скольку она предлагает им широкие возможности разви­тия и карьерного роста

Лидерами рождаются, а не ста­новятся. Ничто не может сде­лать эффективным руководите­лем человека, не имеющего к этому природной склонности

Если человек по своим врожденным характеристикам обладает качествами, необходимыми лидеру, это, ко­нечно, большое преимущество, недалеко не все. Даже очень хорошие руководители могут развить свои способ­ности путем тренингов, новых назначений и опыта, кото­рые способствуют приобретению новых навыков и побу­ждают их учиться и развиваться дальше

Люди не меняются. Вы не смо­жете научить человека, достиг­шего среднего возраста, чему-то принципиально новому

Позитивное влияние развивающих и обучающих назна­чений на результаты деятельности организации, вполне измеримо. Действительно, люди, по природе обладаю­щие самым большим лидерским талантом, как правило, достигают большего, однако, от правильной комбинации подготовки и опыта выигрывают все

Правильный отбор — это осно­ва основ. Если мы затрачиваем средства на отбор действитель­но лучших людей, мы непре­менно добьемся успеха