Organizational
Culture and Leadership
Second Edition
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
И ЛИДЕРСТВО
ПОСТРОЕНИЕ
ЭВОЛЮЦИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Edgar H. Schein
Эдгар Шейн
Jossey-Bass Pablishers, San Francisco
Санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск
2002
Эдгар X. Шейн
Организационная культура и лидерство
Серия « Теория и практика менеджмента»
Перевели с английского С. Жильцов, А. Чех
Под научной редакцией д. э. н., профессора В. А. Спивака
Главный редактор Е. Строганова
Заведующий редакцией Л. Волкова
Выпускающий редактор В. Земских
Редактор Н. Федорова
Художественный редактор Р. Яцко
Верстка Т. Петрова
Корректоры М. Одинокова, М. Щукина
ББК 65.290-214 УДК 658.3
Шейн Э. X.
Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).
ISBN 5-318-00573-Х
Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психология», автора многочисленных бестселлеров, Эдгара Шейна представляет системное описание организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении культурой. В этом глубоком, многоплановом исследовании предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры. Многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компаний, как реальных, так и вымышленных, не только облегчит понимание теоретических положений, но и поможет обеспечить приток новых идей, гибкость и динамичность вашего предприятия.
Книга не только послужит прекрасным поводом для дискуссии в научных кругах, но и станет прекрасным пособием для управленцев любого уровня, студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.
© 1992 by Jossey-Bass Inc.
© Перевод на русский язык, С. Жильцов, А. Чех, 2002
© Предисловие к русскому изданию, В. Спивак, 2002
© Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель, Н. Петров, 2002
© Издательский дом «Питер», 2002
Права на издание получены по соглашению с Jossey-Bass Inc.
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-318-00573-Х ISBN 1-55542-487-2 (англ.)
ЗАО «Питер Бук». 196105, Санкт-Петербург, Благодатная ул., д. 67.
Лицензия ИД № 01940 от 05.06.00.
Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2; 953000 - книги и брошюры.
Подписано в печать 21.10.01. Формат70x100/16. Усл. п. л. 27,09. Тираж5000 экз. Заказ№ 1971.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ФГУП «Печатный двор» им. А. М. Горького
Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.
197110, Санкт-Петербург, Чкаловскийпр.,15.
Содержание
Предисловие к русскому изданию 9
Предисловие -. 13
Что дает нам понимание культуры? 14
Для кого написана эта книга? 16
Обзор содержания 16
Выражение признательности 18
Автор 20
ЧАСТЬ 1. Смысл ироль культуры 21
Глава 1. Определение культуры организации 24
Два кратких примера 26
Как должно звучать формальное определение культуры 28
Формальное определение культуры 31
Резюме 33
Глава 2. Уровни культуры 35
Артефакты 35
Провозглашаемые ценности 37
Базовые представления 39
Резюме 43
Глава 3. Анализ культур двух организаций 45
Модель клинического исследования 45
Action Company 47
Артефакты: знакомство с компанией 47
Провозглашаемые ценности 49
Базовые представления: парадигма Action Company 51
Multi company 53
Артефакты: знакомство с компанией Multi Company 53
Провозглашаемые ценности 56
Базовые представления: парадигма Multi Company 57
Резюме 60
ЧАСТЬ 2. Границы простираемое™ культуры 63
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 65
Коллективные представления о миссии и стратегии 66
Коллективные представления о конкретных целях,
определяемых основной миссией организации 69
Коллективные представления
о средствах достижения поставленных целей 7С
Коллективные представления о критериях оценки результатов 7с
Коллективные представления о стратегии коррекции
и восстановления 7(:
Резюме /l
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80
Выработка языка и концептуальных понятий группы 81
Определение границ группы 84
Распределение властных и служебных полномочий 87
Разработка правил,
относящихся к сфере близости, дружбы и любви 89
Определение и распределение поощрений и наказаний 92
Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого 94
Резюме 97
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99
Коллективные представления о природе реальности и истине 102
Коллективные представления о природе времени 108
Коллективные представления о природе пространства 115
Время, пространство и активное взаимодействие 119
Резюме 120
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121
Коллективные представления о природе человека..: 121
Коллективные представления о подобающей деятельности человека 124
Коллективные представления о природе человеческих отношений 127
Культурная парадигма как совокупность представлений
об отношениях 133
Резюме 136
ЧАСТЬ 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 139
Дешифровка культурных представлений с целью управления ими... 139
Примеры 146
Резюме 154
Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 155
Итеративное клиническое интервью 155
Методология проведения интервью 161
Групповые опросы,
имеющие целью выяснение тех или иных позиций 163
Другие источники культурологических данных 164
Письменное изложение культурологических данных 168
Резюме 174
Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175
Риск внутреннего анализа 175
Риск внешнего анализа 177
Обязанности исследователя 178
Примеры этических проблем 178
Некоторые выводы 182
Резюме 183
ЧАСТЬ 4. Роль руководства в построении культуры 185
Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры 187
Начала культуры и их создание лидерами 187
The Jones Food Company : 185
SmithfieldEnterprises \Qrz
The Action Copany 19/
Резюме 19
Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют
и распространяют культуру 2()(
Социализация с точки зрения руководства 20(
Первичные механизмы внедрения культурных основ 20!
На что обращают внимание,
что оценивают и что контролируют лидеры 20
Резюме 21
Глава 13. Средний возраст организации 221
Дифференциация и развитие субкультур 22
Функциональная дифференциация 22
Географическая дифференциация 22
Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям 22
Дивизионализация 22
Дифференциация по иерархическим уровням 22
Слияния и поглощения 23
Совместные предприятия, стратегические альянсы
и другие мультиорганизациониые предприятия 23
Структурные оппозиционные группы 23
Резюме 22
Глава 14. Менеджмент и информационная технология 2;
Коллизия двух субкультур 2с
Информационные технологии как профессиональное сообщество.... 21
IT: представления об информации 2с
IT: представления о человеческой природе и обучении 2'
IT: представления об организации и управлении 2'
Некоторые представления высшего руководства 2'
Резюме 2,
ЧАСТЬ 5. Эволюция культуры и лидерства 2
Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство
в молодых организациях 2
Динамика изменений 2
Механизмы изменения и стадии формирования культуры 2
Механизмы изменения -
Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности 2
Резюме и выводы 2
Глава 16. Роль лидера в организациях среднего возраста,
зрелых организациях и в организациях на стадии упадка 265
Стадия среднего возраста 265
Стадии зрелости и возможного упадка организации 271
Резюме и выводы 278
Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 280
Первый контакт и первое ежегодное собрание 281
Первый год работы: знакомство с культурой 284
Второе ежегодное собрание: размораживание организации 286
Третье ежегодное собрание: провал лекции о культуре 291
Третий год работы: оценка проекта смены курса 293
Резюме и выводы 295
ЧАСТЬ 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299
Глава 18. Обучающаяся культура. Управление противоречиями между
стабильностью, обучением и изменениями 301
Отношение «организация-среда» 302
Природа человеческой деятельности 303
Природа реальности и истины 303
Сущность человеческой природы 304
Природа отношений между людьми 305
Природа времени 305
Информация и коммуникации 306
Единообразие или разнообразие 306
Ориентация на задачи или на отношения 307
Линейная или системная логика 307
Резюме и выводы 308
Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 309
Лидерство при создании культуры 309
Лидерство на стадии среднего возраста организации 311
Лидерство в зрелых и потенциально распадающихс
я организациях 312
Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии 314
Роль лидерства и культуры в процессе слияния
и приобретения организаций 316
Роль лидерства и культуры
в совместных предприятиях и стратегических альянсах 317
Выводы по подбору и развитию лидеров 317
Резюме и выводы 321
Титература 323
Именной указатель 329
Указатель фирм иторговых марок 329
Предметный указатель 330
Предисловие к русскому изданию
Автор предлагаемой Вам книги, Эдгар Шейн (Edgar H. Shein), — вне всякого сомнения, личность всемирно известная.
Долгое время работы профессором кафедры менеджмента Слоуновской школы бизнеса при Массачусетском технологическом институте, активная консультационная работа в сфере бизнеса и, наконец, многочисленные публикации, отличающиеся глубиной, насыщенные многочисленными и очень убедительными материалами, полученными в результате собственных исследований, и написанные в отличном стиле, сделали его имя известным «по обе стороны Атлантики», а научную репутацию — безукоризненной.
Широко известен профессор Э. Шейн и как основатель школы и научного направления «Организационная психология». Многие его книги стали бестселлерами в среде ученых и практиков менеджмента: «Обеспечение карьеры: стратегия труда и роль планирования» (Career Survival: Strategic Job and Role Planning), «Якоря карьеры: исследование ваших истинных ценностей» (Career Anchors: Discovering Your Real Values), «Процесс консультации» (Process Consultation), «Организационная психология» (Organizational Psychology). И, наконец, исключительно популярная и очень часто цитируемая работа, которую Вы держите в руках, — «Организационная культура и лидерство» (Organizational Culture and Leadership).
Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры, и еще более трудно найти такой раздел, связанный с культурой организации, где бы не цитировалась или не упоминалась данная книга профессора Шейна.
Основательность исследования организационной культуры может быть объяснена и талантом автора книги, и его фундаментальной подготовкой в области социальной психологии.
Организационная культура — это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и проявления ее поведения во внут-
ренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Организационная культура — предмет изучения социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин.
Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры? Потому что «...в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию». Обществу также не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества — сотрудники организаций.
Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. («Мы говорим: организационная культура, подразумеваем — культура лидера...».) Организация — своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.
Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому что он привносит в компанию новую культуру, и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.
В книге рассматриваются многочисленные проблемы организационной культуры и лидерства: и разное понимание сущности организационной культуры, и ее структура, и роль в успехах и провалах организаций, и методика исследования культуры, и методика создания и трансформации культуры, и решающая роль лидера на всех этапах жизненного цикла организации, и разнообразие задач, стоящих перед лидерами организаций в части культуры на разных этапах жизни компании.
Можно сказать, что книга представляет собой системное исследование значения организационной культуры в меняющемся мире и роли лидера в создании и управлении культурой.
Под культурой в данной работе автор понимает следующее: паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. По сути, речь идет о духовной культуре группы (любая организация, — конечно, — тоже группа), причем в контексте книги более всего о культуре руководства (управления) и культуре взаимоотношений, коммуникаци й.
Автор предостерегает от ошибок, неизбежных при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить, они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться. Понимание истинной сути культуры, дешиф-
ровка доступных данных — сложная, но неизбежная задача, стоящая перед лидером и перед консультантом (принцип «Пойми самого себя, и тогда ты сможешь
лучше понять мир»).
Подробно описанный авторский клинический метод исследования культуры организации представляется достаточно эффективным в умелых руках инструментом, чтобы выявлять именно глубинные базовые представления группы и пра вильно дешифровать проявления культуры. Очевидно, что консультантам в обла сти организационного поведения, психологии менеджмента, корпоративно! культуры его использование было бы исключительно полезным.
Мысль автора проникает в суть таких явлений, как этапы жизненного пут: организации: создание и развитие, средний возраст, зрелость и закат. И на каждол этапе роль и влияние организационной культуры и лидера организации иная, че>
на любом другом.
Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее основпо носитель и проводник — лидер — ведет с ее помощью организацию «от успеха успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, превращая в единство закрепляя культурные представления, способствующие успеху.
На стадии среднего возраста культура становится самостоятельным факторо: жизни организации, определяет политику в области управления персоналом, вь: бора руководителей, особенности взаимоотношений с внешней средой; от нее :п висит гибкость поведения организации в меняющейся внешней среде.
На стадии зрелости и, тем более, упадка культура может оказаться «камнем н1 шее» организации, но слишком родным и привычным, чтобы с ней расстаться, тогда лидер должен найти в себе силы начать трансформацию базовых представлений, пользуясь и возможностями своей организации, ее субкультур и лидере более низких уровней, и сторонним опытом; в крайнем случае, подобрать себе достойного преемника и уступить ему место. Но в этом случае лидер должен люби: организацию, как любит свою Apple Стив Джобз, а не себя в ней.
И процесс трансформации — тоже сложнейшее явление: сначала нужно «выг сти группу из спячки» («разморозить»), затем с помощью данных, противоречащих устоявшимся представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее вины за то, что происходит, затем показать видение нового состояния органпэ] ции и пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности, а| тем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозит: новое состояние организации до следующего кризиса.
Очевидно, что профессор Э. Шейн как профессионал прекрасно знает челок ческую природу, поэтому рекомендуемые им подходы (теория Y Дугласа Макгг. гора), процедуры и методики относятся к категории гуманных, человекоориент рованных, подразумевают доверие к людям и сотрудничество. Это, в свою очере; способствует созданию атмосферы творчества и коллективизма (разумное со1 тание «группизма» и «индивидуализма»), появлению лояльности к органпзац и является залогом успешного решения постоянно возникающих в живом ор низме компании проблем.
Автор учитывает и исследует тенденции развития современной цивилпзаш глобализацию, «интернетизацию», внедрение информационных технологий с
специфической профессиональной культурой, транснациональный и поликультурный характер производства. Поэтому немаловажным аспектом является, по мнению профессора Э. Шейна, желание лидера и всей его группы постоянно учиться и создание атмосферы постоянной когнитивной потребности, которая обеспечивает приток новых идей, гибкость и динамичность организации в турбулентной внешней среде.
И это только несколько идей, подходов, методов, о которых идет речь в книге. Содержание книги, по существу, монографическое, а изложение материала приближается к научно-популярному: автор умеет говорить «просто о сложном», довести свои мысли до сознания читателя, явления объясняются им с разных позиций: автор как бы крутит «магический кристалл познания» и неоднократно обращает внимание читателя на те грани, которые он видит благодаря своей эрудиции и богатому опыту.
Невозможно не запомнить многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компаний, имеющих как реальные, так и условные имена. Трудно отделаться от мысли, что ты уже почти понимаешь, что за организации скрываются за названием Action и Multi, автор обращается к разным аспектам их культуры и жизни неоднократно на протяжении всей книги, и ты хорошо запоминаешь и особенности их организационной культуры, и особенности руководителей, настолько они живо описаны.
Все изложенное в книге наводит на мысли, что организационная культура — это важный «участок работы и заботы» лидера, это важно для работников, для общества, для жизни, выживаемости, успехов организации, это слишком серьезно, чтобы не принимать во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без достаточной эрудиции.
Следует полагать, что предлагаемая книга послужит хорошим основанием для научных исследований культуры российского бизнеса, вызовет интерес к культурологическим проблемам у хозяев компаний и менеджмента и будет способствовать «улучшению нравов» отечественного бизнеса, а вместе с ним — и общества.
Научный редактор, доктор экономических наук,
профессор кафедры социологии и управления персоналом
Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
В. А. Спивак
Предисловие
Первое издание книги «Культура организации и лидерство» было подготовлено мною для того, чтобы прояснить концепцию культуры организации и выявить ее взаимосвязь с руководством. В середине восьмидесятых, когда была опубликована эта книга, возник немалый интерес к проблемам понимания культуры и управления ею, ибо в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию.
В то же время многие ученые и консультанты стали задаваться вопросом о том, не является ли подобное объяснение различных организационных феноменов данью моде, которая сойдет на нет, как только менеджеры поймут, что управление культурой — вещь весьма непростая. Тем не менее увлечение культурой ничуть не ослабло; все большее число исследователей, практиков, менеджеров и руководителей стали находить полезным и необходимым учитывать ее при анализе организаций и управлении ими. В первую очередь это относится к руководителям, осознавшим, как важность понимания той роли, которую культура может сыграть в реализуемых ими проектах, направленных на обучение персонала и осуществление тех или иных изменений, так и тесную связь их собственного поведения с процессами создания культуры и управления ею.
В течение шести последних лет мне довелось принять участие в целом ряде подобных попыток реализации тех или иных изменений, при этом я убедился в том, что концепция культуры по-прежнему вызывает у руководителей известное неприятие. Эту концепцию сложно определить, ее трудно анализировать и оценивать, ею сложно управлять. Тем не менее я нисколько не сомневался в том, что проблемы, с которыми сталкивались руководители, имели непосредственное отношение к тому, что, в моем понимании, и является культурой. Им нужно было разъяснить как саму эту концепцию, так и стратегии управления в тех ситуациях, когда культурные факторы играют достаточно значимую роль.
Я пересмотрел книгу с тем, чтобы сделать концепцию культуры более ясной и отчетливой, уточнить ее содержание и представить реальную взаимосвязь руководства и культуры. Многие положения сохранили свое концептуальное значение и потому в несколько доработанном виде вошли и в новое издание. Так как в течение шести последних лет я занимался проблемами культуры как исследователь и как консультант, этот опыт также учтен при подготовке настоящего издания. Все материалы первого издания, которые, на мой взгляд, в той или иной степени утратили свою актуальность, были исключены с тем, чтобы сделать книгу более логичной и законченной. И наконец, основываясь на собственном опыте, я даю ряд практических рекомендаций по решению проблем культуры организаций.
Что дает нам понимание культуры?
Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Основная причина возрастания интереса к культуре, на мой взгляд, состоит в том, что эта концепция не только стала использоваться при анализе организационных уровней, но и помогла понять процессы, происходящие внутри организаций, объединяющих представителей различных субкультурных и профессиональных групп. Многие из проблем, объяснявшихся прежде «дефектами коммуникации», или «недостаточным уровнем кооперации», теперь считаются выражением отсутствия должной межкультурной коммуникации.
К примеру, большинство современных компаний стремится к ускорению процесса разработки, производства и поставки новой продукции потребителям. Эти компании со временем приходят к тому, что координация маркетинга, инженерного обеспечения, производства, распределения и работы групп по продажам, требуют не только доброй воли, благих намерений и неких управленческих стимулов. Достижение необходимой интеграции подразумевает также понимание особенностей субкультур каждой из этих функций и характера межгрупповых процессов, позволяющих осуществлять коммуникацию и взаимодействие, несмотря на наличие серьезных субкультурных барьеров.
Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологии они испытывают. Новые технологии обычно являются отражением профессиональной культуры, выстраиваемой на основе нового ядра научных, или инженерных концепций и инструментов. Профессиональная субкультура, отражающая эти концепции, как прави-10, отчасти находится внутри организации, отчасти выходит за ее пределы 'поставщики и ученые).
К примеру, в последнее время много говорят об информационной технологии,ИТ) и ее влиянии на характер работы и структуру организаций. Для того, чтобы гонять, как ИТ принимается организациями и как происходит трансформация )тдельных аспектов их работы, мы должны исходить из того, что в процессе вне-фения субкультура профессионального сообщества ИТ взаимодействует с раз-шчными функциональными субкультурами организации, причем это оказывает 'пределенное влияние и на внедряемую технологию. Мы сможем понять ряд фе-
номенов негативного свойства, которыми сопровождается этот процесс внедрения информационной технологии, только в том случае, если он будет рассматриваться в контексте культуры.
Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных, или этнических границ. Концепция культуры не только способствовала пониманию субкультурных феноменов внутри организации, она стала использоваться и для анализа более общих проблем межнационального и межэтнического взаимодействия, поскольку все большему количеству групп приходится работать со всевозможными национальными и культурными сообществами в рамках разного рода совместных предприятий, стратегических альянсов и объединений. Менеджеры всегда помнили о том, что подобное преодоление границ сопряжено с большими трудностями, однако до недавнего времени ученые и консультанты не занимались разработкой концепций и направлений, которые позволили бы нам анализировать и разрешать трудности такого рода.
Серьезнейшая проблема, с которой мы сталкиваемся в сфере взаимодействия культур, заключается в том, что проблема взаимного непонимания обычно вообще не рассматривается. Пытаясь навязать представителю другой культуры некую модель поведения, мы рискуем оскорбить его. Соответственно мы обходим эту проблему, довольствуясь существующим уровнем межкультурной коммуникации, что лишь усугубляет ее серьезность, поскольку подобная практика приводит к возникновению всего лишь иллюзии понимания друг друга. Неэффективная работа многих объединений и совместных предприятий зачастую объясняется неспособностью руководства осознать всю глубину существующего межкультурного взаимонепонимания.
Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Нежелание учиться и изменяться, является повсеместным и, обычно, достаточно непонятным феноменом, о котором, однако, много говорят. Консультантам и менеджерам хорошо знакомо чувство разочарования, вызываемое несоразмерностью между усилиями, направленными на реализацию неких изменений, и самими этими изменениями. Будучи проводниками изменений, мы обретем куда более выгодную позицию, если поймем, что организационные изменения по большей части связаны с некими модификациями в общей культуре, или на субкультурном уровне. Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистично относиться к средствам их реализации.
Развитие организаций во все большей степени связывается с понятиями обучения, нововведений, адаптации, и с постоянной реализацией преобразований, обусловленных ускоряющимся процессом технологических, социальных, экономических и политических изменений. Управление культурой, как стабилизирующим фактором социальных систем в условиях постоянных перемен, представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке кои-
цепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами.
Вне всяких сомнений, названные проблемы требуют углубления наших исследований культуры, в основе которых должно лежать надежное концептуальное основание. Поверхностные концепции культуры нам вряд ли помогут; мы должны достаточно полно уяснить смысл и роль культуры отдельных сообществ, организаций и народов, для того чтобы лучше понимать значение и причины происходящего, а также по возможности оказывать на него определенное влияние.
Для кого написана эта книга?
Настоящее издание, так же как и первое, предназначено для нескольких групп читателей. Я пытался дать академически выверенный, сбалансированный набор аргументов, основанных на эмпирических исследованиях и клинических опытах.1 В то же время мне хотелось представить определенную концепцию культуры для практиков, консультантов и, главное, менеджеров. Менеджеры, как и все люди, являются носителями определенной культуры и зачастую оказывают сильное влияние на формирование, развитие и уничтожение культуры организации. В силу этого им надлежит знать, с чем они имеют дело, когда пытаются управлять культурой. Руководители же, или лидеры, в отличие от них созидают и изменяют культуры. Сотворение культуры, ее эволюция и управление ею — вот в чем состоит истинная задача руководства, и по этой причине я обращаю книгу и к руководителям — как к нынешним, так и к будущим.
Еще одна группа потенциальных читателей — студенты, занимающиеся изучением организаций. Хотя книга не охватывает всех аспектов культуры организации, в ней делается попытка дать определенную перспективу, которая могла бы стать ориентиром при рассмотрении студентами жизни организации. Данная работа достаточно серьезна, однако язык, на котором она написана, вполне доступен для любого заинтересованного читателя.
Обзор содержания
Книга состоит из шести частей. Первая часть посвящена определению понятия «культура организации», выяснению взаимосвязи лидерства и культуры, возможному пониманию культуры и описанию организации, как культурного феномена. В первой главе вводится и определяется концепция культуры. Во второй главе утверждается, что анализ культуры наиболее эффективен при рассмотрении ее проявлений на поведенческом уровне и уровне принятых ценностей, однако сущ-
' По-видимому, речь идет о научной деятельности, имеющей не только исследовательский, но и корректирующий, «врачебный» характер, при этом существенно, что предметом исследования является не только собственно культура (как, например, в этнографических исследованиях), но и все внутриорганизационные факторы и факторы внешней среды. Клинический подход обеспечивает системность и глубину познания.— Прим. науч. ред.
ность ее определяется прежде всего набором основополагающих представлений, принятых данной группой. В третьей главе представлены два примера такого анализа; здесь же доказывается обоснованность концепции клинического исследования при изучении культуры.
Во второй части представлен систематизированный обзор ряда аспектов, на которые исследователи, и/или руководители, занимающиеся описанием данной культуры, должны обращать особое внимание. В четвертой главе речь идет о выживаии и и о внешних проблемах адаптации. В пятой главе особое внимание уделяется внутренним проблемам интеграции. Шестая глава посвящена рассмотрению более глубоких понятий культуры — коллективных представлений о реальности, истине, времени и пространстве; в седьмой же главе рассматриваются представления о человеческой природе, деятельности и взаимоотношениях.
Часть третья посвящена проблеме дешифровки 1 данной культуры, при этом различаются два процесса: дешифровка с целью понимания данной культуры самими ее представителями (глава восьмая), и/или дешифровка, имеющая целью представление и объяснение культуры представителям других культур (глава девятая). Эта часть завершается рассмотрением этических проблем исследования культуры (глава десятая).
Часть четвертая рассказывает о том, как «основатели» организаций, являющиеся по сути лидерами, или руководителями, созидают культуры и способствуют их развитию. В одиннадцатой главе на ряде примеров показывается, как новые члены сообщества перенимают представления его лидеров, и как при этом возникают новые культуры. В двенадцатой главе описываются различные механизмы, позволяющие лидерам внедрять свои представления в уже налаженную неким образом жизнь данной организации. В тринадцатой главе анализируются процессы, благодаря которым организации достигают «среднего возраста»; рассматривается также вопрос о взаимосвязи новых сил и возможностей изменения культуры с изменением состава подгрупп, или субкультур. Роль, которую могут играть субкультуры, показана в четырнадцатой главе, где противопоставляется ряд представлений из областей субкультуры информационной технологии и высшего административного руководства.
В пятой части особый акцент сделан на проблеме преобразования культуры и на той роли, которую играют в осуществлении таких преобразований руководители, при этом особое внимание обращено на изменение этой роли в зависимости от стадии развития организации. В пятнадцатой главе обсуждаются механизмы изменения культуры, которыми могут воспользоваться руководители молодых организаций, в шестнадцатой главе описана роль руководителя в процессе изменения культуры средневозрастных, зрелых и «дряхлых» организаций. В семнадцатой главе приведен пример конкретного воплощения этих принципов.
И наконец, в части шестой речь идет о концепции обучения и ее приложениях для руководства, а также о культуре ускоряющихся изменений, которые затрагивают всех. В восемнадцатой главе определяются основные элементы постоянно обновляющейся, или совершенствующейся культуры, которая создавалась бы ли-
1 Понимание, толкование, объяснение, интерпретация.
дерами как культура, отвечающая требованиям постоянно меняющегося мира. В девятнадцатой главе сведены различные положения, которые могут заинтересовать тех руководителей, которые хотят изучить, как саму культуру, так и управление ею.
Метод анализа культуры остался таким же, как и в первом издании. Основные изменения коснулись подборки материалов, являющихся периферийными по отношению к культуре; также появилось несколько новых глав, посвященных субкультуре, дешифровке культуры и обучению в сфере лидерства и культуры. В каждую из тех глав, тематика которых не изменилась, мною были введены новые данные и понятия, отражающие современный уровень развития дисциплины.
Выражение признательности
После того, как увидело свет первое издание этой книги, многие мои коллеги, друзья, рецензенты, клиенты и студенты, обеспечили мне столь бесценную в подобных случаях обратную связь. Я не имею возможности назвать всех, но хочу выразить особую признательность рецензентам: Дэвиду Коглэну, Лайману Портеру, Бенджамену Шрайдеру и Роберту Симерли, без которых я вряд ли смог бы ясно понять, что нужно сделать, чтобы книга стала лучше. Я хочу также поблагодарить своих коллег: Дебору Анкона, Лотту Бейлин, Роберта Томаса, Джона ван Маанена и Элеонор Уэстни за их постоянную помощь и содействие. Беседы с Арнольдо Хэк-сом, Вандой Орликовской, Джеком Рокартом и Майклом Скотт-Мортоном помогли мне разобраться с рядом проблем информационной технологии и стратегии. Я благодарен и своим бывшим и нынешним студентам: Стивену Барли, Деборе Догерти, Джиббу Дайеру, Гедеону Кунде, Джорджу Роту, Джейн Солк и Элэйн Яку-ра, за активное и плодотворное участие в семинарах.
И, как всегда, я хочу выразить признательность своей супруге Мэри за ее неизменную молчаливую поддержку и долготерпение.
Моимдетям — антропологу Луизе,
Элизабет и Питеру,
которые жили в организованных сообществах
и имели возможность убедиться в реальности культур
Кембридж, Массачусетс. Август 1992.
Эдгар Шейн
Автор
Смысл
и роль культуры
Эдгар Шейн (Edgar H. Shein) является профессором кафедры менеджмента Sloan School of Management (Слоуновской школы менеджмента) при Массачусетсом Технологическом институте (Massachusetts Institute of Technology). В 1947 г. он получил в Чикагском университете степень бакалавра по общим проблемам обучения, в 1949 г. в Стэнфордском университете стал магистром в области социальной психологии и, наконец, в 1952 г. в Гарвардском университете удостоился док торскон степени в той же области социальной психологии.
Я/ем» занимался исследованиями в самых разных областях от изучения мето
дики «промывания мозгов» корейским и китайским военнопленным, дорассмоь
рения развития менеджмента и организационной социализации и углубленного ис
следования управленческих карьер. Интерес к культуре возник' у него н ходе
клинических работ в тех организациях, где этот аспект был особенно зримым. Шейн
является соредактором известной серии «Addison-Wesley», посвященной пробле
мам организационного развития (основана в 1969 г. совместно с Ричардом Беклар-
дом и Уорреном Бениисом). Среди его последних работ «The Clinical Perspective in
Field Work» («Клинические представления в мировом пространстве») (1987),
«Organizational Psychology» («Организационная психология») (1980, З"1 сч1.) и
«Career Anchors» («Основания карьеры») (1990, rev. ed.).
Шейн был председателем группы организационных исследований «Sloan School of Management» с 1972 по 1981 ). и консультировал множество организа цпй, находящихся в самых разных регионах мира, по проблемам ку.тыуры, организационного развитии и карьеры. ()н счп пкле.т одним п.; основоположников кп-называемой организационной психологии.
Часть I. Смысл и роль культуры
В этом разделе книги я даю определение концепции культуры и показываю ее связь с лидерством. Можно анализировать культуру, как феномен, с которым мы постоянно соприкасаемся, который постоянно воспроизводится при нашем взаимодействии с другими людьми. Я придерживаюсь существенно иной концепции культуры. При рассмотрении культуры на уровне организаций, или даже организационных групп, становятся более понятными проблемы ее возникновения, становления, развития и, наконец, управления и изменения. Эти динамические процессы создания культуры и управления ею являются сущностью деятельности руководителей, или лидеров, ибо лидерство и культура являются по сути двумя сторонами монеты.
Лидерство было изучено куда детальнее, нежели культура организации, следствием чего стало удручающее повсеместное проникновение концепций и понятий о том, кто такой лидер, рождается им человек, или же становится, можно ли воспитывать лидеров, каковы характерные особенности эффективного руководителя. Я не стану заниматься рассмотрением литературы такого рода, но сосредоточусь только на одном моменте, связанном исключительно с лидерством, — на созидании культуры и управлении ею.
Как вы увидите в дальнейшем, подобное рассмотрение следует проводить с эволюционных позиций. Я считаю, что культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления. Если деятельность такой группы будет успешной, а представления, господствующие в ней, станут восприниматься чем-то само собой разумеющимся, ее культура предопределит для последующих поколений типы приемлемых лидеров. Тогда суть лидерства будет определяться культурой. Однако как только группа столкнется с проблемами адаптации, вызванными такими внешними изменениями, при которых некоторые из групповых представлений утратят свой смысл, активная роль вновь перейдет к руководству или к лидеру. В этой ситуации лидерство должно проявляться в умении отступить от культуры, породившей данный тип лидера, и начать процесс адаптационных эволюционных преобразований. Эта способность воспринимать ограниченность собственной культуры и инициировать ее адаптивное развитие является сущностью и основной задачей деятельности лидера или руководства.'
Будем считать сутью деятельности лидера руководство, или лидерство, поскольку сам Э. Шейн использует понятие «leadership», переводимое, как «руководство, водительство». Суть деятельности менеджера лучше определяется понятием «управление», хотя зачастую «руководство» и «управление» рассматриваются как синонимы.— Прим.. науч. ред.
Если лидеры хотят решить эту задачу, им надлежит прежде всего понять динамику культуры. Соответственно наше путешествие мы начнем с определений и примеров, при этом мы познакомим читателя с возможной концепцией культуры организации. В первой главе даются краткие примеры и исходное определение. Во второй главе вводится концепция многоуровневого строения культуры. В третьей главе достаточно детально рассматриваются два примера, свидетельствующие о сложной природе культуры, которые будут использоваться нами на протяжении всей книги.
Наиболее важное послание, которое я могу адресовать в данный момент руководителям, таково: «Попытайтесь понять культуру и отдать ей должное; задайтесь вопросом о том, насколько хорошо вы понимаете культуру, в которой укоренились».
Глава 1
Определение культуры организации
Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность (мы можем говорить о том, что некий человек «очень культурен»). Антропологи понимают под культурой некоего сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю.1 В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.
Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии «надлежащей культуры», или «качестве культуры», при этом подразумевается, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием «надлежащей» культуры.
Для того чтобы новая и достаточно абстрактная концепция была востребована нами, она должна соотноситься с определенными жизненными реалиями, которые в ее отсутствие будут представляться таинственными, или же непонятными. Исходя из этого, я считаю, что мы должны избегать поверхностных моделей культуры и 1 В отечественной науке культура (от лат.сикига — возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) — исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях; понятие «культура» применяется для характеристики определенных исторических эпох (например, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (например, культура майя), а также специфических сфер деятельности, или жизни людей (например, культура труда, быта, художественная культура); в более узком смысле — сфера духовной жизни людей. Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)... Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии.— Прим. науч. ред.
создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными. Естественно, исходные определения также не должны быть поверхностными.
Большинство из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, ученых или консультантов, работают в разного рода организациях и, так или иначе, взаимодействует с ними. Тем не менее нам очень сложно понять и оправдать многое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной жизни. Многие вещи представляются чисто бюрократическими, политическими или даже абсурдными. Люди, занимающие властные позиции, особенно наши непосредственные начальники, зачастую разочаровывают нас или действуют совершенно непонятным образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших организаций.
Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Они видят, что отдельные подразделения организации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с такими проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей различных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у «разумных» людей.
Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать привычка некоторых индивидов и отдельных групп, входящих в организацию, действовать явно неэффективным образом, что может угрожать самому существованию организации. Пытаясь реализовать некие мероприятия, затрагивающие несколько групп, мы часто обнаруживаем, что они не способны общаться друг с другом, и убеждаемся в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой чрезвычайно высок.
Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным явлением, состоящим в том, что различные аудитории слушателей ведут себя совершенно неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник, устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины.
Концепция культуры помогает объяснить все подобные феномены и «нормализовать» их. Если нам понятна динамика культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям.
Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще
более важным, для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении.
Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления, или администрирования, постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них.
Определяя таким образом лидерство, или руководство, я никоим образом не хочу сказать, что создание или изменение культуры, является простым делом, или, что культура определяется единственно руководством. Напротив, как мы увидим в дальнейшем, культура относится к наиболее стабильным и наименее податливым элементам группы или организации. Культура — результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации должно будет именно руководство. В этом смысле руководство и культура оказываются концептуально связанными.
Два кратких примера
В качестве примера того, как «культура» помогает рассмотрению организационных ситуаций, я опишу два случая, с которыми столкнулся, работая консультантом. В первом случае (Action Company) меня пригласили для того, чтобы помочь группе управленцев улучшить их взаимопонимание и отношения, и сделать более эффективной процедуру принятия решений. Посетив несколько собраний, я, помимо прочего, обратил внимание на следующее: (1) высокий уровень конфронтации, обыкновение перебивать друг друга и спорить; (2) чрезмерная эмоциональность при принятии решений; (3) чрезвычайное расстройство, досада, фрустрация при необходимости принятия позиции другой стороны; (4) ощущение, что каждый из членов группы уверен лишь в своей правоте.
По прошествии нескольких месяцев, я внес ряд предложений, реализация которых содействовала бы искоренению манеры перебивать друг друга, и способствовала бы более упорядоченному обсуждению повестки дня, а также отметил негативную роль чрезмерной эмоциональности и конфликтности, и необходимость снижения уровня фрустрации. Члены группы нашли мои предложения разумными и видоизменили отдельные аспекты принятых процедур, в частности увеличили длительность некоторых совещаний. Тем не менее исходный паттерн 1 не претерпел существенных изменений. Какие бы предложения не вносились мной, основной стиль группы оставался прежним. Клише, образец, пример, модель, шаблон, стиль.
Во втором случае (Multi Company) меня попросили в рамках серьезного консультативного проекта способствовать созданию благоприятного для нововведений климата в организации, которой следовало стать более гибкой для того, чтобы она могла воспринимать динамику внешних изменений. Организация состояла из множества различных подразделений, территориальных и функциональных единиц и групп. По мере того, как я знакомился с этими структурными единицами и их проблемами, я все больше убеждался в том, что некоторые элементы очень инновационных по сути явлений, можно встретить во многих местах в самой компании. Я написал несколько памятных записок о таких нововведениях, снабдив их идеями, к которым пришел на собственном опыте, и передал эти записки представителю компании, попросив, чтобы он распространил их среди руководителей различных структурных и территориальных подразделений.
Через несколько месяцев я обнаружил, что управляющие, которым записки были вручены мной лично, нашли их полезными и целесообразными, но, тем не менее, практически никто из них не воспользовался содержащимися в них рекомендациями. Что касается посредника, представлявшего компанию, то он вообще не передал ни одну из моих записок. Помимо прочего, я рекомендовал устраивать совместные совещания менеджеров, представлявших различные подразделения, что способствовало бы развитию связей между ними, однако это предложение никем не было поддержано. Мне никак не удавалось решить проблему беспрепятственного обмена информацией между параллельными структурными, функциональными и территориальными единицами. Тем не менее все в принципе соглашались с тем, что процесс нововведений будет стимулироваться такого рода коммуникациями и призывали меня оказывать дальнейшую «помощь».
Я не мог понять, что же было не так в обоих этих случаях, пока не занялся рассмотрением собственных представлений о том, как должна быть организована работа организаций, и не стал сравнивать их с реальными характеристиками исследуемых мною систем. Подобное рассмотрение систем коллективных представлений группы или организации неизбежно приводит нас к необходимости проведения «культурологического» анализа, о котором теперь и будет идти речь.
Оказалось, что в Action Company старшие менеджеры и большинство прочих членов организации считали, что истинность или ложность некой идеи или положения, может быть установлена только в результате интенсивных дебатов. Стоящими и соответственно достойными воплощения считались только те идеи, которые выдерживали такую проверку («методом дебатирования»). Группа полагала, что она занимается установлением истины, и в этом контексте уважительное отношение друг к другу оказывалось чем-то маловажным.
В случае с Multi Company мне удалось установить, что здесь господствовало представление, в соответствии с которым каждый менеджер должен заниматься своими собственными делами и не вмешиваться в чужие. Подобное вмешательство представлялось чем-то вроде вторжения на чужую территорию. Если вы отправляете данному лицу некое послание, значит, вы предполагаете, что ему неизвестно то, о чем вы ему сообщаете, и это обстоятельство может показаться ему оскорбительным. В этой организации менеджеры считали, что они и так знают все то, что им нужно знать.
И в первом, и во втором случае, я не гганим™ п. скольку мои позиции и представления об истине "Р°ИСХОДЯТ ™ "«стольку, по-ствеппо отличались от аналогичных представлений uf^ СфбР B™™ СуЩе" кого рода восприятие и дешифровку основп7xZI T™ ^ °РГаНИЗаций- Та" и могли бы назвать культурологическим апалТгГЛ Т™* ПреДСТаВЛений> »,
1ЛИ30М- или анализом культуры.
Как должно звучать формальное определение культуры
Слово культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы прилагаем это понятие к группам и организациям, мы практически всегда испытываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку понятие группы и организации, так же с трудом поддается однозначному определению. Большинство людей имеет определенное представление о культуре, однако не может дать ему абстрактного определения. Беседуя об организационной культуре с коллегами и членами организаций, я часто видел, что, соглашаясь с существованием и значимостью, они подразумевали (под культурой) нечто совершенно разное. Некоторые же из моих коллег со всей определенностью заявляли мне, что они вообще не используют в своей работе концепцию культуры, когда же я просил определить ее смысл, они затруднялись сделать это.
Мало того, концепция культуры была предметом академических споров в течение последних пяти лет, при этом подходы к определению концепции культуры и к ее изучению могли быть самыми разнообразными (например, Barley, Meyer, and Gash, 1988; Martin, 1991; Ott, 1989; Smircich and Calas, 1987). Эти споры отражают возникшее в последнее время осознание значимости концепции культуры. В то же время они создают дополнительные трудности для ученых и для практиков, поскольку в процессе споров исходные определения то и дело подвергаются изменениям. Памятуя о вводном характере настоящей главы, я ограничусь кратким обзором области возможных значений термина, после чего попытаюсь дать четкое формальное определение, представляющееся мне наиболее разумным. Прошу учитывать то, что я буду понимать под группой социальную единицу любого размера, включая организации и их подразделения, если тип этой социальной единицы не будет особенно значимым (при рассмотрении подгрупп, входящих в некие более крупные группы).
Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией культуры, акцентируют внимание на том, или ином ее аспекте, или идее,разделяемой членами группы. Основные концепции, ассоциируемые с культурой, таковы;
1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях (например, Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice and Beyer, 1984, 1985; Van Maanen, 1979b).
2. Групповые нормы: такие, свойственные рабочим группам, стандарты и ценности, как конкретная норма «полноценной дневной выработки за полно-
ценную дневную зарплату», возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах (например, Homans, 1950; Kilmann and Saxton, 1983).
- Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как «качество продукции» или «лидерство в ценах» (например, Deal and Kennedy, 1982).
- Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как широко разрекламированный «HP Way» Hewlett-Packard (например, Ouchi, 1981; Pas-cale and Athos, 1981).
- Правила игры: правила поведения при работе в организации; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок» (например, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1982).
- Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами (например, Schneider, 1990; Tagiuri and Litwin, 1968).
- Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации (например, Argyris and Schon, 1978; Cook and Yanov, 1990; Henderson and Clark, 1990; Peters and Waterman, 1982).
- Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации (например, Douglas, 1986; Hofstede, 1980; Van Maanen, 1979b).
- Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом (например, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen and Barley, 1984).
- «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные, или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы (например, Gagliardi, 1990; Hatch, 1991; Pondy, Frost, Morgan and Dandridge, 1983: Schultz, 1991).
Все эти концепции связаны с культурой и/или являются ее отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы, одна-
Глава 1. Определение культуры организации
31
ко ни одна из них не является собственно «культурой» организации или группы. Если мы зададимся вопросом о том, следует ли вводить концепцию культуры, когда существует множество таких понятий, как нормы, ценности, модели поведения, ритуалы, традиции и т. д., то придем к выводу о наличии у культуры двух важных дополнительных элементов, отличающих ее от обычной концепции некой общности представлений или ценностей.
Первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что сообщество обладает «культурой», мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина, в данном случае, свидетельствует о некой неосознанности, а значит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов. Другой элемент, способствующий стабильности, — структурирование, или интеграция, элементов, выражающиеся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Культура, в известном смысле, предполагает существование чего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения. Это структурирование, или интеграция, является сущностью того, что мы именуем «культурой». Но как же мы можем представить и формально определить эту сущность?
Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту должна предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и существовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, постоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих элементов паттернов, которые со временем и получают название «культуры».
Тем не менее, я не утверждаю того, что во всех группах возникают интеграционные культуры такого рода. Всем нам известны группы, организации и сообщества, в которых культурные элементы находятся в противоречии с другими элементами, что порождает разного рода конфликтные и неоднозначные ситуации (Martin, 1991; Martin and Meyerson, 1988). Подобные явления могут вызываться недостаточной стабильностью состава группы, незначительным коллективным опытом или наличием большого количества подгрупп, имеющих разный опыт. Неоднозначность и конфликтность также проистекают из того, что каждый из нас принадлежит к множеству групп, и по этой причине то, что привносится нами в данную группу, не может не быть обусловленным представлениями, определяемыми нашей принадлежностью к другим группам.
Для того, чтобы концепция культуры имела хоть какой-то смысл, следует обратить внимание на те проявления, которые порождаются нашей человеческой потребностью в стабильности, последовательности и осмысленности. Формирование культуры всегда по определению связано со стремлением к структурированию и интеграции, хотя реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы.
Если культура группы равноценна аккумулированному ею опыту, то как мы сможем описать и систематизировать содержание такого опыта? Все групповые и организационные теории различают два основных типа проблем, с которыми сталкиваются все группы, вне зависимости от их размеров: 1) проблемы выживания, роста и адаптации к внешним условиям; 2) проблемы внутренней интеграции, которой определяются рутинное функционирование и способность к адаптации.
При познании группового опыта нам следует помнить о том, что благодаря способности человека к абстрагированию и самоосознанию названный опыт внутренне затрагивает не только поведенческий уровень, но и уровень абстрактного мышления. Поскольку люди имеют общую систему коммуникации и язык, они могут приобретать опыт на умозрительном уровне, в силу чего становится возможным появление общих, или коллективных, концепций. Соответственно, глубинные уровни опыта, приближающие нас к пониманию сущности культуры, следует считать именно концепциями или, как я буду называть их, базовыми представлениями группы.
Процесс их возникновения будет детально проиллюстрирован в следующих главах. Пока же достаточно отметить, что процесс научения или приобретения опыта группой начинается с того момента, когда один или несколько ее членов, начинают руководить определением возможной стратегии поведения и, в случае успешного разрешения ими внутренних и внешних проблем группы, приобретают признанный статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она имеет историю, достаточно продолжительную для формирования коллективных базовых представлений.
Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и воспринятыми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью группы, позволяющей ей отличить себя от прочих; при этом таким представлениям приписывается определенная ценность. Теперь эти представления воспринимаются не просто «нашими», но, поскольку опыт был успешным, истинными и позитивными. На деле, как мы увидим в дальнейшем, одна из основных проблем при рассмотрении межкультурного взаимодействия состоит в том, что мы считаем культуру чем-то настолько самоочевидным и придаем такое значение собственным представлениям, что считаем рассмотрение своих или чужих мнений чем-то затруднительным и неуместным. Если определенные представления были некогда приняты нами, то они обычно не вызывают у нас ни малейших сомнений и кажутся очевидными настолько, что представляются чем-то, находящимся на уровне подсознания, неосознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы склонны защищать их, поскольку эмоционально связаны с ними (Bohm, 1990).
Формальное определение культуры
Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказы-
вается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.
Заметьте, что это определение вводит три элемента, не обсуждавшихся нами прежде.
1. Проблема социализации. На мой взгляд, мы понимаем под культурой прежде всего то, что передается новым поколениям членов группы (Louis, 1980, 1990; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen and Schein, 1979). Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является неплохим средством нахождения определенных элементов культуры, однако следует помнить, что средство это позволяет выявить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты.
С другой стороны, способ научения и процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат в себе куда более глубокие представления. Проникновение на эти глубинные уровни предполагает понимание представлений и чувств, возникающих в критических ситуациях, а также наблюдение и беседы с постоянными членами или ветеранами организации, которые дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих глубинных коллективных представлений.
Можно ли усвоить культуру посредством ускоренной социализации или самосоциализации? Смогут ли новые члены группы открыть для себя базовые представления? И да, и нет. Мы знаем определенно, что деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера.
Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс создания культуры. При наличии же таких представлений культура сохраняется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения ( Van Maanen and Kunda, 1989; Kunda, 1992). Вопрос об отношении к культуре как к средству социального контроля будет рассмотрен нами позднее. 2. Проблема «поведения». Заметьте, что в данном мною выше определении культуры не включены в явном виде паттерны поведения, хотя некоторые формы поведения, и особенно его формальные ритуалы, являются отражением культурных представлений. Вместо этого здесь делается акцент на ключевых представлениях, связанных с нашим восприятием и оценкой предметов и яв-
лений. Демонстрируемое поведение всегда детерминировано, как культурной предрасположенностью (паттерны ощущений, мыслей и чувств), так и ситуационными факторами, связанными с непосредственным внешним окружением.
Таким образом, закономерности поведения являются как отражением индивидуального, сугубо личного опыта, так и реакцией на ситуационные стимулы общего характера, связанные с внешним окружением. Скажем, мы замечаем, что все члены организации пытаются скрываться от рослого голосистого руководителя. Подобное поведение может быть следствием как чисто биологической реакции на внушительные размеры и громкий голос этого человека, так и отражением индивидуального или коллективного опыта. Такая поведенческая закономерность не может рассматриваться в качестве основы для определения культуры, хотя в дальнейшем мы можем прийти к тому, что для данной группы подобная тактика является результатом коллективного опыта и соответственно манифестацией глубинных коллективных представлений. Иными словами, выявленные нами поведенческие закономерности совсем не обязательно являются проявлением культуры. Мы можем судить о том, является или не является данное конкретное явление отражением культуры, лишь после рассмотрения глубинных уровней, определяемых мной в качестве сущности культуры. 3. Может ли крупная организация иметь единую культуру? Определение, данное выше, ничего не говорит о размерах социальной единицы, к которой оно может быть приложено. Опыт знакомства с большими организациями свидетельствует о том, что при достижении ими определенных размеров различия между их подразделениями становятся существенными, вследствие чего мы вряд ли можем говорить о «культуре» IBM, General Motors или Shell Oil. На мой взгляд, эта проблема каждый раз должна решаться эмпирически. Если определенные представления являются общими для всех подразделений организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, пусть в то же время мы можем выделить в ней ряд различных субкультур, обладающих собственной цельностью. На деле, как мы увидим в дальнейшем, со временем любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, продуцирующие субкультуры. Некоторые из этих субкультур обычно находятся в конфликте друг с другом, характерным примером чего может быть высшее руководство и входящие в различные профсоюзы производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля.
Резюме
Концепция культуры имеет наибольшую значимость в тех случаях, когда она позволяет объяснить некоторые непонятные и иррациональные аспекты деятельно-
сти групп и организаций. Аналитики, занимающиеся рассмотрением культуры, очень по-разному понимают эту концепцию. Формальное определение, данное мной, позволяет свести многие из этих концепций воедино, при этом особый акцент делается на коллективных (общих) базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным. В этом смысле любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений. Культуру продуцирует далеко не любое человеческое сообщество; мы будем использовать термин группа, а не толпа или совокупность индивидов, прежде всего в тех случаях, когда рассматриваемое сообщество будет обладать достаточно содержательной историей, следствием которой станет возникновение определенной культурной формации.
Культура и лидерство (руководство) являются двумя сторонами одной медали в том смысле, что культуры создаются лидерами, формирующими группы или организации. Если же культура уже существует, она определяет критерии лидерства и соответственно выявляет возможных лидеров. При дисфункциональное™ культуры руководство должно выявить функциональные и дисфункциональные элементы существующей культуры и осуществить «культурную революцию», реализовав такую модель культуры, которая позволила бы группе выжить в новых условиях.
Если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им. Понимание культуры желательно для всех, и прежде всего для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми.
Глава 2
Уровни культуры
Цель этой главы — продемонстрировать то, что культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя. Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.
Многие исследователи культуры предпочитают описывать глубинные уровни на основе концепции «базовых ценностей». В дальнейшем я попытаюсь показать, что избранная мною концепция «базовых представлений» лучше отвечает этой цели, поскольку именно представления кажутся носителям культуры самоочевидными и непререкаемыми. Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди могут принимать и не принимать их. Базовые же представления кажутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что приводит к его автоматическому удалению из группы. Уровни, на которых может анализироваться культура, представлены на схеме 2.1.
Артефакты
Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов} включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые
1 В широком смысле артефакты — это все созданное человеком, не присущее природе. В данном случае речь идет об очевидных проявлениях культуры. Используется и такое понятие: согласно энциклопедическому словарю, артефакт (от латинского «искусственно сделанное») — это процесс или образование, несвойственное изучаемому объекту в норме и возникающее в ходе и вследствие его исследования. — Прим. науч. ред.
ГГпп,ГРУППЫ' ТаКИС КаК: аРхитектУРа ее материального окружения, ее язык
технология и продукты деятельности ее Yvn™, ее язык,
воплощаемый в одежде манер ^0^;ене"УДОЖестве»"Ь1епроизведения и стиль,
игтппиау „„ идежде, манере оОщения, эмоциональной атмосфере, мифах и
историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей внешни
ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот ур в™
включаются также видимое поведение группы и соответствующей организа
ционные процессы.
i
Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой — не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений.
С другой стороны, одна из школ утверждает, что реакция человека на такие материальные артефакты, как здания или офисы, может приводить к выявлению основных образов и базовых метафор, отражающих глубинные уровни культуры (Cagliardi, 1990). Подобное утверждение относится прежде всего к случаям, когда организация, изучением которой занимается исследователь, и он сам принадлежат к одной культуре. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.
Особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интер-
претации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о
бюрократическом.
Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной культуры, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнивать друг с другом. Антропологами разработаны системы классификации, однако они, как правило, оказываются столь сложными и детальными, что сущность культуры становится трудноуловимой.