Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ»

(ТУСУР)

Кафедра телевидения и управления

(ТУ)

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ТУ, профессор

_________________И.Н. Пустынский

«______»___________________2012 г.

Предпринимательская деятельность

Учебное пособие

РАЗРАБОТАЛ

_________ О.А. Бут

«______»_________2012 г.

2012

Бут О.А. Предпринимательская деятельность: Учебное пособие. – Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 161 с.

Излагаются основы предпринимательской деятельности. Рассматривается последовательность предпринимательских действий, начиная с генерирования деловой идеи до момента ее трансформации в реально осязаемый товар, услугу. Раскрывается современная концепция управления, где особое внимание уделяется формированию корпоративной культуры и мероприятиям по предотвращению кризисных ситуаций на предприятии. Также анализируется нормативно-правовое регулирование несостоятельности (банкротства) в России.

Для студентов специальности «Сервис» (специализация «Сервис электронных систем безопасности»).

© Бут О.А., 2012

©Кафедра телевидения и управления, ТУСУР, 2012

Содержание

1. Введение…………………………………………………………………4

2. Формирование стратегий развития бизнеса…………………………...5

2.1 Классификация стратегий развития бизнеса………….......................5

2.2 Определение стратегических альтернатив

на примере ООО «Шик»……………………………………………...15

3. Оптимизация ценообразования на предприятии как инструмент эффективного управления…………………………………………….27

3.1 Роль цены в рыночной экономике…………………………………..27

3.2 Теоретико-методологические аспекты

управления ценообразованием на предприятии……………………..38

3.2.1 Формирование минимально допустимой цены…………………..41

3.2.2 Классификация методов определения исходной цены…………..42

3.2.3 Экономическое обоснование изменения цен……………………..59

3.3.3 Оптимизация цены на продукцию на примере

предприятия «X»…………………………………………………...61

4. Типология кризисов, их причины и предотвращение……………….83
5. Правовое регулирование процедур несостоятельности (банкротства) в России………………………………………………………………...97

5.1 История возникновения и развития института банкротства………97

5.2 Процедуры банкротства и порядок их реализации……………….104

6. Корпоративная культура и ее роль в повышении эффективности работы организации………………………………………………….115

6.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры…………...115

6.2 Теоретико-методологические аспекты

формирования корпоративной культуры…………………………...132

6.3 Использование математических методов при формировании

трудового коллектива на примере предприятия «Y»……………...142

6.4 Кадровая политика предприятия…………………………………...155

7 Заключение……………………………………………………….........159

Список использованных источников…………………………………160

1 Введение

Рыночная система хозяйствования, все более утверждающаяся в России и пришедшая на смену административно-бюрократической модели, базируется на предпринимательском типе экономической системы с сохранением в руках государства регулирующих функций.

Предпринимательский тип экономической системы выдвинул предпринимателя в число наиболее значимых фигур – субъектов экономического процесса. И хотя все мы понимаем, что жизнь невозможно втиснуть в рамки экономического процесса – есть ведь еще литература и искусство, спорт и обычные житейские радости, - но с экономикой мы связаны на протяжении всей жизни. Именно по этой причине было бы желательно понимать, что происходит вокруг нас и почему все это происходит именно так.

Смысл предпринимательства кроется в термине «предприимчивость», который лучше всего раскрывает содержание этого понятия. Предприимчивость необходима везде, во всех сферах жизни, и научиться предприимчивости через осмысление предпринимательства не самый худший вариант…

Предпринимательство есть, прежде всего, мыслительный процесс, и поскольку каждый из нас обладает собственным стереотипом мышления, то применительно к этой конкретной сфере деловой активности и успехи у каждого предпринимателя различны. Уровень успеха не может не отражать уровень мышления. Именно к этому – к попытке помочь каждому индивиду выработать собственный тип мышления – и сводится основная задача обучения. На основе мышления индивид конструирует в сознании собственную картину мира как исходную базу для анализа любого явления, факта, характеризующего окружающую действительность. Мышление в предпринимательстве конкретно воплощается в форме делового проектирования – начальной точке любой планируемой предпринимателем деловой операции.

Добиться успеха в предпринимательстве можно на основе предварительной подготовки себя к этому. Прирожденный талант и особая предрасположенность к такой деятельности являются здесь необходимыми составляющими. Однако, в любом случае усложнение современной экономической ситуации в стране и в мире в целом по сравнению с экономической ситуацией «давно минувших дней» предполагает обладание каждым вступающим в сферу предпринимательства тем минимумом знаний, навыков и умений, без которых осуществление предпринимательских функций выглядит как любительская, а не профессиональная деятельность.

2 Формирование стратегий развития бизнеса

2.1 Классификация стратегий развития бизнеса.

Слово «стратегия» (strategy) произошло от греческого, которое приблизительно переводится как «искусство генерала (главнокомандующего)». Следует иметь в виду, что военная стратегия и относительно традиционные взгляды на нее – лишь единственный ключ к пониманию сущности стратегии. Термин «стратегия» первоначально относился к общему умению генерала (руководителя), проявляемому им в процессе принятия решений, тогда как «стратегма» (strategem), переводимая как «операция или действие в процессе командования», относилась к отдельным решениям, принятым руководителем. Но с течением времени термин «стратегма» перестал употребляться и на сегодняшний день стратегия – это как само по себе искусство, так и результат его применения на практике.

Еще более усложняя данный вопрос, некоторые авторы полагают, что «стратегия» подразумевает формальную и четко выраженную логику, тогда как другие считают, что стратегия может возникнуть из ряда принятых решений и необязательно должна быть ясно и четко выражена. Поэтому существуют значительные затруднения при рассмотрении процесса формирования стратегии и ее результатов – как в целом, так и в частностях. Некоторые авторы дают определение стратегии с точки зрения внешних проявлений процесса, тогда как другие обращают внимание на содержание или, по крайней мере, на форму результатов.

Суть разработки стратегии для компании заключается в том, чтобы обеспечить соответствие возможностей компании условиям конкурентного рынка, на которых она работает, не только на данный момент, но и на обозримое будущее. В центре стратегии лежит потребность в критической оценке не только профиля ресурсов организации, который часто называют ее сильными и слабыми сторонами, но и окружения, с которым она стакивается (ее возможности и угрозы).

Стратегическое планирование стремится ответить на три первостепенных вопроса:

1. Чем занимается организация сейчас?
2. Что происходит в окружении?
3. Чем следовало бы заниматься организации?

Итак, в стратегическом мышлении базовой является концепция “стратегического соответствия”: Стратегия представляет собой соответствие действий организации условиям, в которых она работает, и возможностям ее ресурсов.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т. д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия – генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будем придерживаться взгляда представителей концепций маркетингового управления субъектом, и рассматривать термины «маркетинговая стратегия» и «корпоративная стратегия» как слова синонимы.

Наиболее распространенные, проверенные практикой отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой, горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2) стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продутом в рамках данной отрасли.

К стратегиям диверсифицированного роста относят следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в основном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
3. стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвёртым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объёме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В этом случае фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнеса;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея чёткого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

1) размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

2) общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

3) структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

4) возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

5) отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1) цели фирмы;

2) критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

3) отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

4) уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

5) стратегии отдельных функциональных сфер (производство, кадры, финансы и т.д.).

Анализ портфеля бизнесов (продукции) представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он даёт наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукт, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рисунок 2.1) построена следующим образом.

Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмитической шкале.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

ЗВЕЗДА	ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК ?	Введение
ДОЙНАЯ КОРОВА Зрелость $	СОБАКА Сокращение	Уход

Высокий 20

Темп роста рынка (затраты денег)

10

Низкий 0

10 1 0,1

Высокая Доля рынка Низкая

(получение денег)

Рисунок 2.1 – Матрица «Рост – доля рынка»

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
• звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
• дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
• собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов:

1. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли, зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 2.2).

Р

Рисунок 2.2 - Матрица Томпсона и Стрикланд

2. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.

3. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

4. Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фирмы требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

5. Квалификация работников, также как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды. В ряде случаев внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой.

8. Временной фактор. Важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Далее следует оценить выбранную стратегию. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска.

2.2 Определение стратегических альтернатив на примере ООО «Шик»

Общество с ограниченной ответственностью «Шик» является швейным предприятием, занимающееся производством женской одежды: Площади, на которых осуществляется деятельность по пошиву одежды, арендуются предприятием. Численность занятых на предприятии - 45 человек. Товарный ассортимент предприятия следующий:

• платья;
• костюмы (в т.ч. брючные);
• брюки;
• юбки;
• блузы.

Предприятие вышло на томский рынок в середине 2002 года, но так и не смогло достичь необходимого объема реализации, занять подходящую рыночную нишу и конкурентную позицию. В результате, в конце 2004 года предприятие столкнулось с острым недостатком материальных ресурсов, необходимых для продолжения своей деятельности, и, оказавшись в тяжелом финансовом состоянии, вынуждено было существенно сократить объемы производства.

По мнению экспертов, причиной, вызвавшей кризисную ситуацию на предприятии, стало неверно выбранная маркетинговая стратегия. Поэтому в рамках антикризисного управления предприятием была разработана маркетинговая стратегическая программа, включающая в себя формулирование миссии и постановку целей предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия методом SWOT, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегического направления, позволяющего достичь поставленных целей и реализовать миссию предприятия.

Миссия предприятия была сформулирована следующим образом: «Мы хотим, чтобы все женщины, которые носят нашу одежду, выглядели просто великолепно и чувствовали себя комфортно и свободно в любой жизненной ситуации».

Перед предприятием были поставлены следующие цели:

1. Добиться 5%-ной доли рынка Томска женской одежды к 2007г.

2. Достичь 20% уровня рентабельности к второму полугодию 2006 г.

3. Добиться 100%-го удовлетворения запросов наших покупателей.

4. Cтать производителем продукции наивысшего качества с наименьшими затратами среди аналогичных производителей.

5. Достигнуть 20%-го роста годовых продажи прибыли.

6. Повышать квалификацию персонала как минимум 1 раз в год.

7. Решать социальные задачи путем обеспечения трудоспособного населения рабочими местами и повышения качества жизни своих сотрудников.

Среднегодовой темп экономического роста в Томской области в течение пяти лет составлял более 9% против 6,5% в целом по России.

Основные социально-экономические показатели по г. Томску приведены в таблице. Как видно из таблицы 2.1, область переживает экономический подъем, что благоприятно сказывается на развитии предпринимательства. Объемы розничной торговли увеличиваются, что позволяет дать оптимистичный прогноз развития рынка потребительских товаров, в частности женской одежды.

Таблица 2.1 - Социально-экономические показатели Томска

Показатели	2004 г.	2004 г. к 2003 г.	2003 г.	2003 г. к 2002 г.	2002 г.
Объем промышленной продукции, млн. руб.	93690,4	108,3	86510,1	115,2	75095,6
Продукция сельского хозяйства, млн. руб.	8937,6	102,3	8736,7	109,3	75095,8
Ввод жилья, тыс. кв. м общей площади	290,2	123,0	235,9	110,4	7993,3
Оборот розничной торговли, млн. руб.	35769,5	112,6	31766,9	118,5	213,7
Объем оптовой торговли, млн. руб.	40149,8	90,4	44413,5	95,2	26807,5
Объем платных услуг населению, млн. руб.	13645,7	99,0	13783,5	100,9	46652,8
Количество действующих предприятий и организаций, ед.	8293	105,3	7875	101,9	13660,6

В подтверждение экономического развития выступает и тот факт, что устойчивыми темпами увеличивается количество вновь созданных предприятий и организаций. Все вышесказанное позволяет дать положительную оценку экономической ситуации в области.

Правовое регулирование предпринимательской деятельности занимает важное место в системе законодательства, как на уровне Российской Федерации, так и на уровне ее субъектов и муниципальных образований. Однако, не смотря на развитую судебную систему и высокий динамизм правовой среды, степень правовой защищенности хозяйствующих субъектов остается достаточно низкой. Это связано с очевидными погрешностями в законодательстве, которые могут существенно исказить реальную ситуацию и негативно повлиять на правоспособность субъекта.

Помимо мелких лазеек, использование которых недобросовестными субъектами наглядно демонстрирует отечественная судебная практика, существуют общепризнанные проблемы в области налогов, защиты прав субъектов предпринимательства, прав собственников и т.п.

Население Томска и Томской области различается по национальному и религиозному признаку. Однако средний доход и предпочтения позволяют оценить отношение томичей к качеству жизни. Томск - город студентов, так что молодежь со своими устремлениями и привычками играет не последнюю роль в социальном развитии города. В общем, томичей можно характеризовать как людей образованных, мобильных и стремящихся повысить уровень качества жизни, как в материальном, так и в моральном аспекте.

Показатели численности по экономически активному населению Томской области приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Численность экономически-активного населения Томска

Показатели	2004 г.	2004 г. к 2003 г.	2003 г.	2003 г. к 2002 г.	2002 г.
Численность экономически активного населения на 01.01.05, тыс. чел., в том числе:	564,8	103,2	547,3	102,8	532,4
занятые	515,0	106,8	482,2	103,3	466,8
безработные	49,8	76,9	50,3	99,1	50,8

Покупатели и рынки сбыта характеризуются следующим образом. ООО «Шик» изготавливает женскую одежду из трикотажных, хлопчатобумажных, шерстяных и синтетических тканей. Всего ежегодно изготовляется более 30 моделей различных изделий, создаваемых художниками предприятия. Для того, чтобы дать подробное описание покупателей предприятия и возможностей увеличения доли рынка сбыта, необходимо охарактеризовать рынок женской одежды с точки зрения его емкости, сегментирования, целевых сегментов и т.п.

Основным рынком продаж изделий фирмы является Томск. Доля рынка, принадлежащая предприятию, критически мала - менее 1%. Остальной рынок принадлежит конкурентам.

Женщины при этом составляют примерно 63% от численности экономически-активного населения 56%-или 315000 человек. На женщин старше 17 лет приходится 84 % или 252000 человек. Структура женского населения по возрастному признаку представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Возрастная структура женского населения г. Томска

Возрастная группа	Численность, тыс. человек	Численность, %
17-26 лет	63	25
27-34 лет	45,36	18
35-44 лет	68,04	27
45-54 лет	40,32	16
55 лет и старше	35,28	14
Итого	252,00	100

Наиболее активными потребителями женской одежды являются женщины в возрасте от 17 до 26 лет и имеющие доход от 4,5 тыс. рублей в месяц. Это объясняется следующими особенностями:

• многие женщины данного возраста еще не обзавелись семьей и детьми, поэтому они имеют возможность уделять себе больше внимания, расходовать значительную часть своих средств на себя и больше времени проводить, делая покупки;
• женщины данного возраста более склонны экспериментировать, приобретая разнообразные модели одежды, меняя стиль и в зависимости от веяний моды и перемен настроения;
• в возрасте 17-26 лет женщины менее обременены ответственностью за решение всевозможных жизненных проблем, что позволяет им более свободно распоряжаться средствами, не задумываясь о завтрашнем дне.

Женщины в возрасте от 27 до 34 лет являются менее активными в покупательском отношении, что объясняется некоторыми особенностями их образа жизни, ценностей и установок.

Это, прежде всего, следующие особенности:

• женщины данного возраста имеют детей в возрасте до 15 лет, которые требуют большого внимания, затрат времени и денежных средств на воспитание, образование и т.д.;

• на людях данного возраста лежит полная ответственность за обеспечение семьи, однако их положение еще недостаточно стабильно по сравнению с людьми более старшего возраста.

Среднее положение по степени активности в приобретении одежды принадлежит женщинам в возрасте от 35 до 44 лет. Для таких покупателей характерно следующее:

• уровень доходов более стабилен, чем в других группах, он меньше подвержен воздействию внешних факторов. Более стабильным является и быт в семьях женщин данного возраста. У них есть возможность уделять больше внимания себе и покупкам для себя, однако они могут позволить меньше, чем более молодые покупательницы;
• большое значение придается внешнему виду, поскольку женщины в данном возрасте считают, что им следует прикладывать больше усилий для того, чтобы подчеркнуть свою привлекательность, чем молодым девушкам.

Что касается женщин старше 45 лет, то их потребности в одежде не подвержены резким колебаниям, менее подчинены тенденциям моды. Кроме того, за редким исключением, одежда данной группой приобретается значительно реже, нежели более молодыми женщинами.

Проведенные исследования рынка женской одежды показали, что состояние рынка во многом определяется покупательной способностью их потребителей. Последняя зависит прежде всего от доходов, приходящихся на каждого члена семьи, от уровня и соотношения цен на товары, а также от затрат на разного вида услуги.

Наибольший удельный вес в расходах населения занимают потребительские расходы (85-90%). В составе же самих потребительских расходов наибольшая доля принадлежит продуктам питания (55%). На приобретение одежды и обуви, белья и тканей - 15%.

Частота покупок одежды в большей степени зависит от возраста потребителя. Так, женщины в возрасте от 17 до 26 лет приобретают подобную продукцию 5 раз в год и тратят на нее среднем 2,5 тыс. рублей в год, а женщины старше 35 - раз в полгода в среднем и тратят 5 тыс. рублей соответственно.

Наиболее важными факторами для покупки одежды для женщин 17-26 лет являются внешний вид изделия, его цена, а затем качество. Для женщин старше 35 лет цена изделия - основной фактор, оказывающий на них влияние. Далее можно отметить качество и удобство изделия. Общая характеристика рынка женской одежды приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Характеристика целевых сегментов рынка женской одежды

Целевой сегмент	Женщины от 17-26	Женщин от 35-44
Емкость целевого сегмента - в тыс. рублей - в единицах	787500 315000	340200 136080
Доля фирмы - в тыс. рублей - в процентах	2362 0,3	1701 0,5
Прогнозные годовые темпы роста рынка, %	14	14
Прогнозная емкость целевого рынка в 2007 году - в тыс. рублей - в единицах	1023435 409374	442124 176849

Поставщиком основных материалов является фирма «Чудо». Основными поставляемыми товарами являются ткани различной фактуры и фурнитура. Инструменты и нити фирма закупает у ЗАО «Форма».

До середины 2004 года поставщики фирмы полностью исполняли свои договорные обязанности, в полном объеме и в сроки, указанные в договорах. Поставки производились по рыночным ценам, что полностью удовлетворяло ООО «Шик». Однако с середины 2004 года «Чудо» существенно повысила цены на поставляемые ООО «Шик» ткани (на 15%), обосновав это повышением закупочных цен у их поставщика.

Сложившаяся ситуация осложнялась еще и тем, что по договорам поставки ООО обязано было покупать поставляемые изделия до конца 2005 года, а в случае отказа должно было выплачивать значительную неустойку за расторжение договора в одностороннем порядке. Все это привело к резкому повышению себестоимости без того малопривлекательных изделий фирмы.

В результате повышение отпускной цены изделий в среднем на 15 % ООО практически лишилась своих последних покупателей и утратила позиции на рынке. Поэтому одной из главных задач на данный момент для ООО является поиск альтернативных поставщиков.

Организационная структура ООО «Шик» построена по линейно-функциональному принципу. Численность занятых на фирме составляет 45 человек (директор - 1, бухгалтер - 2, менеджер по продажам - 2, менеджер по закупкам - 2, модельер - 3, закройщик - 7, мастера - 28). Несмотря на то, что предприятие функционирует достаточно долго, качество организации персонала невысокое. В административном аппарате отсутствуют четкое распределение прав и ответственности, делегирование полномочий. Нет системы критериев оценки результатов труда, а, следовательно, и стимулирования работников. Обучение и продвижение кадров не осуществляется.

Конкуренты предприятия выделены по географическому признаку и представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Сравнительный анализ конкурентов предприятия

Конкурент	Фактор конкурентоспособности	Доля рынка, %
Производители Китая, Турции, стран средней Азии	Низкая цена, хороший дизайн, низкое качество	63
Производители Запада и Европы	Высокое качество, лучший дизайн, высокая цена	18
Российские производители	Средняя цена при среднем качестве, средний дизайн	12
Томские производители («Классика Стиль» и «Томичка»)	Средняя цена при среднем качестве, средний дизайн	9

Как видно из таблицы, азиатские производители занимают ведущее место по объему принадлежащей им доли рынка. Это связано в первую очередь с низкими ценами на их продукцию и разнообразным ассортиментом. Не смотря на, как правило, очень низкое качество предлагаемых изделий, они являются основными конкурентами российских производителей женской одежды

Вторым мощным соперником фирмы на рынке выступают производители Запада и Европы, предлагающие покупателям одежду высокого качества и отличного дизайна. Однако далеко немногие потребители могут позволить себе одеваться в салонах, предлагающих подобную продукцию, поскольку цены на нее держаться на самом высоком уровне.

Российские производители, в том числе томские, находятся примерно в равных положениях относительно конкурентоспособности своих изделий и размера занимаемой ими доли рынка. Цена на отечественную продукцию находится на промежуточном уровне между продукцией Запада и Азии. Качество предлагаемых товаров оценивается как среднее, а иногда и высокое, за счет надежности изделий, качестве тканей и нитей, а также квалифицированному труду. Однако, существенным недостатком является то, что наша продукция очень сильно отстает от зарубежной с точки зрения дизайнерского решения. Покупатели очень часто оценивают товар как «не модный», «не красивый», «безвкусный». Подобная проблема связана с общей отсталостью легкой промышленности в России, с недостаточными квалифицированными кадрами в области моделирования одежды, с неразвитостью технологии изготовления, в частности, кроя изделий.

Рынок рабочей силы в Томске предоставляет широкие возможности для обеспечения организации фирмы кадрами. Действующие учебные заведения позволяют набрать швей и закройщиков необходимого уровня квалификации и возраста. Однако существенным недостатком является отсутствие на рынке труда дизайнеров - модельеров надлежащей квалификации. Средняя заработная плата, специалиста, занятого в области пошива одежды, достаточно низкая и составляет от 3 до 5 тысяч рублей в месяц. Нет недостатка и в области привлечения работников административного аппарата, 'поскольку многочисленные учебные заведения Томска готовят специалистов в области экономики, юриспруденции, менеджмента и т.п. Кроме того, рынок рабочей силы в Томске по мнениям многих аналитиков перенасыщен. Основная причина заключается в большой концентрации учебных заведений. Молодые специалисты, эмигрировавшие в Томск и закончившие местные учебные заведения, в большинстве своем пытаются, не возвращаются на родину и пытаются устроиться в Томске. Очевидно, что подобная ситуация вызывает постоянный приток рабочей силы, который превышает совокупный кадровый спрос. Все это создает благоприятные условия для привлечения необходимых кадров, как с точки зрения их стоимости, так и квалификации, возраста, образования и т.п.

В настоящее время фирма испытывает серьезные трудности финансового характера. Основными причинами убыточной деятельности явились как снижение объемов реализации, так и повышение издержек производства (цены на материалы, накрутки в магазинных при реализации, повышение арендной платы за помещение).

Значительное снижение объемов реализации продукции привело к накоплению излишних запасов изделий на складах, а также материалов для их производства. Поскольку администрацией фирмы было принято решение с 1 декабря 2004 года отправить всех работников в отпуск без содержания, производство фактически было приостановлено. Однако, постоянные издержки не покрывались за счет вялотекущей реализации изделий, и предприятие задолжало за арендную плату 250 тысяч рублей и платежи в бюджет 90 тысяч рублей.

На предприятии маркетинговыми вопросами занимался директор и менеджеры по продажам. Однако освещению подобных вопросов уделялось однозначно недостаточно времени и внимания. Поэтому задачи товарной политики и стратегии, продвижения товара на рынок и ценообразования практически не решались. В результате можно констатировать полное отсутствие определенного курса действий, благодаря которому обеспечивается эффективное с коммерческой точки зрения формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.

Метод ценообразования, которого придерживалось предприятие, базировался на издержках производства, А именно, фирма придерживалась метода прямых затрат, устанавливая цену, исходя из издержек производства при определенном уровне загрузки производственных мощностей и заранее установленном уровне прибыли. Подобный подход к ценообразованию стал губительным для предприятия, поскольку не давал возможности гибко реагировать на цены конкурентов, изменения предпочтений покупателей и т.п.

В области сбыта и продвижения товара на рынок предприятие проводило пассивную политику. Реализуя свои товары через сеть посредников (магазины розничной торговли) фирма терпела значительные убытки из-за завышения ими цен реализации конечному потребителю. Фирма практически не осуществляла рекламную деятельность, поскольку администрация считала, что эти вопросы полностью ложатся на плечи посредников, осуществляющих розничную торговлю. Кроме того, отсутствовали мероприятия, обращенные к посредникам и предлагающие им определенную выгоду (скидки за объем, рассрочки в платежах, использование товарного кредита и т.п.).

Как видно из перечисленного, факторы внутренней среды предприятия во многом предопределили кризисное состояние фирмы.

В результате проведенного анализа макро- и микросреды методом SWOT было установлено следующее.

Слабые стороны фирмы:

• отсутствие четкого стратегического направления;
• недостаточный опыт в области маркетинга;
• слабая сеть распределения;
• более высокие удельные издержки, чем у конкурентов;
• невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии.

Сильные стороны фирмы:

• большой технологический опыт;
• основная компетентность в ключевых областях;
• умелое совершенствование продукции.

Возможности:

• возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей;
• способность переносить опыт на новую продукцию;
• способность к быстрому реагированию на изменение предпочтений потребителей.

Угрозы:

• уязвимость перед конкурентами;
• уязвимость перед спадом или депрессией;
• рост рыночной власти поставщиков и потребителей.

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами фирмы и возможностями, угрозами построена матрица SWOT – анализа.

	Возможности В1, В2, В3	Угрозы У1, У2, У3
Сильные стороны С1, С2, С3	А	С
Слабые стороны Сл1,Сл2, Сл3, Сл4, Сл5	В	D

Рисунок – матрица SWOT – анализа

Поле А. Разработать оптимальный товарный ассортимент, ориентированный на предпочтения конечных потребителей и эффективно удовлетворяющий их потребности, в том числе новыми товарами, фирма может, использовав свои преимущества в области технологии, квалификации персонала, опыта производства. Здесь наиболее подходит стратегия диверсификации производства.

Поле В. Использование возможности фирмы в области расширения и оптимизации ассортимента необходимые ресурсы для финансирования стратегических изменений, в которых особое место должно уделяться маркетингу (сбыто особенно). Подходящие стратегии – интенсификация и прямая вертикальная интеграция.

Поле D. Реализация угроз в купе с недостатками фирмы может иметь катастрофические последствия для бизнеса. В такой ситуации фирма вынуждена будет либо обратиться к стратегии сокращения (возможно, с последующей ликвидацией бизнеса), либо к стратегии горизонтальной интеграции. Последнее направление более разумно, поскольку есть возможность сохранить бизнес в обмен на потерю экономической самостоятельности (можно сохраниться как отдельное юридическое лицо).

Поле С. Снижения темпов роста рынка вплоть до стагнации, а также изменение рыночной власти поставщиков и потребителей можно нивелировать, путем отсечения всего лишнего и концентрации усилий на единственной рыночной нише. Поскольку фирма имеет возможность оптимально удовлетворять запросы конечных потребителей, она сможет, в конце концов, найти ту целевую группу, работа с которой будет наиболее эффективной. В данном случае наиболее подходящей будет стратегия интенсификации.

Поскольку состояние фирмы оценивается как критическое, первое стратегическое направление, которое необходимо выбрать – стратегия сокращения, а именно, отсечение лишнего. Реализация данной стратегии должна обеспечить получение необходимых денежных средств для погашения кредиторской задолженности в бюджет и внебюджетные фонды, по заработной плате, расплатиться с поставщиками и арендодателем. С этой целью фирме предлагается реализовать следующие конкретные мероприятия, носящие тактический характер.

В первую очередь фирма должна повысить качество менеджмента. Для этого деятельность каждого сотрудника должна быть четкого регламентирована в его должностной инструкции. На каждый отдел должно быть сформировано положение, в котором установлены его цели и задачи, права, обязанность и ответственность. Необходимо создать условия для четкого взаимодействия менеджеров и рабочих, ввести плановые собрания, на которых должна координироваться работа всех звеньев организации, создать систему оценки результатов труда, а, следовательно, систему премирования и поощрения работников.

Фирме также необходимы изменения в кадровом составе. Это связано в первую очередь с низкой привлекательностью товаров фирмы с точки зрения внешнего вида и дизайнерского решения. Поэтому фирме необходимо привлечь более квалифицированных художников-модельеров, работа которых существенно повысит степень конкурентоспособности изделий фирмы.

Во-вторых, фирма должна оптимизировать процесс снабжения. Следует найти новых поставщиков, которые будут работать с фирмой на более выгодных условиях. Также необходимо отказаться от бывшей сети распределения через магазины, ценовые накрутки которых не позволяют фирме устанавливать конкурентную цену. Решить данную проблему можно путем аренды торговой площади и организации прямого маркетинга.

В-третьих, фирме необходимо получить денежные средства для погашения кредиторской задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, арендодателями и работниками. Часть средств для погашения кредиторской задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, арендодателями и работниками. Часть средств фирма может получить, реализовав остатки товаров и материалов на сладе по ценам себестоимости. При этом задолженности по заработной плате можно попытаться снизить путем предложения в счет долга товаров фирмы или тканей и других материалов. Одним из вариантов решения проблемы задолженности перед арендодателем может быть реструктуризация долга. Для этого можно использовать следующие способы реструктуризации кредиторской задолженности: отсрочка исполнения обязательств; предоставление обеспечения обязательств предприятия в целях получения уступок от арендодателя; передача арендодателю части готовой продукции в обмен на уступки с его стороны; взаимозачет встречных требований и т.д.

В результате, комплекс оздоровительных мер должен обеспечить погашение наиболее срочных обязательств фирмы или изменение условий их исполнения на более выгодные, а также создать предпосылки для реализации стратегии роста.

Фирма должна выбрать в качестве генерального стратегического направления одну из базовых стратегий роста: интеграцию, диверсификацию или интенсификацию.

Реализация той или иной стратегии будет финансироваться за счет полученного инвестиционного кредита, который будет направлен на пополнение оборотных или основных средств, в зависимости от выбранного варианта стратегии. Для этого на основе данной стратегической программы планируется составить подробный бизнес-план для предполагаемого инвестора. В качестве меры обеспечения кредита предприятия может предложить поручительство собственников предприятия и третьих лиц.

Для того чтобы сделать обоснованный выбор стратегического направления, на основе прогнозных показателей необходимо разработать вариант стратегического плана для каждого из направления сроком на три года. Для каждого стратегического направления в данном случае необходимо определить параметры оценки, сравнение которых между собой позволит выбрать окончательный вариант. Такими параметрами могут быть порог безубыточности, критерий чистой приведенной стоимости, внутренняя ставка доходности и т.д.

3 Оптимизация ценообразования на предприятии как инструмент эффективного управления

3.1 Роль цены в рыночной экономике

Цена является одной из составных элементов общей политики предприятия при работе на рынке и может использоваться для поддержания остальных составляющих комплекса средств для успешной работы на рынке, сохранения конкурентоспособности, рентабельности продукции и т.д.

Коммерческий успех любого предприятия во многом зависит от правильно выбранного подхода к установлению цен на товары и услуги. Предприятие в отношении цен выступает в двух качествах: субъекта и объекта ценообразования. В первом случае предприятие устанавливает цены на свою продукцию, которые будут определять величину выручки от реализации. Во втором - оно принимает решение о приобретении ресурсов по тем или иным ценам, которые будут влиять на размер издержек предприятия. Таким образом, от того, какую ценовую политику будет проводить предприятие, будут зависеть в конечном счете результаты его деятельности.

От уровня цен зависят такие важные величины как прибыль предприятия, его финансовая устойчивость, конкурентоспособность.

В экономической литературе можно встретить различные трактовки цены. Например, «цена - это денежное выражение стоимости товара» или «цена - это сумма денег, за которую покупатель готов купить товар, а производитель - продать».

Экономическая сущность цены проявляется в выполняемых ею функциях, которые характеризуют совокупность общих свойств объективно присущих ей. Можно выделить следующие основные функции цены:

• учетно-измерительную;
• распределительную;
• стимулирующую;
• регулирующую;
• размещения производства.

Учетно-измерительная функция определяется сущностью цены как денежного выражения стоимости. В данной функции цена позволяет определить - во что приходится производство той или иной продукции, сколько затрачено ресурсов - труда, материалов, сырья, энергии - на изготовление товара. В конечном счете, цена отражает не только величину издержек производства и обращения, но и размер прибыли.

Стимулирующая функция цены выражается в поощрительном или сдерживающем воздействии на производство и потребление различных товаров, осуществляется посредством надбавок и скидок к цене, системы налогов, повышенного уровня прибыли в цене и др. Цена стимулирует производителя через уровень прибыли, заключенной в ней.

Распределительная функция цены состоит в том, что цены участвуют в распределении и перераспределении национального дохода между отраслями экономики, государственными и другими секторами, между регионами, фондами накопления и потребления, социальными группами населения.

Регулируемая (балансировочная) функция цены заключается в том, что через цены осуществляется связь производства и потребления, предложения и спроса. Цена может свидетельствовать о диспропорции в производстве и обращении, равновесие может быть достигнуто или изменением объема производства, или посредством изменения цены (либо одновременно и тем, и другим способом).

Функция цены как средства рационального размещения производства состоит в том, что с помощью механизма цен происходит перелив капитала в те секторы экономики, в развитие тех производств, где имеется высокая норма прибыли, что осуществляется под воздействием конкуренции и движения спроса.

Заметную роль цена играет в комплексе маркетинга, который кроме цены включает в себя рекламу, ассортиментную политику, продвижение товара, послепродажный сервис и пр. В рамках сбытовой политики предприятию приходится постоянно комбинировать различные инструменты, включая ценовую политику. Только тогда можно рассчитывать на оптимизацию рыночного поведения фирмы.

В современной литературе распространено мнение, что ценовая политика как элемент маркетинговой политики отходит на второй план. На смену ценовой конкуренции приходит конкуренция качества и дополнительных услуг для потребителя. Однако с уверенностью можно сказать, что для российских предприятий вопрос ценообразования более чем актуален, в силу большой чувствительности покупателей к изменению цены, не полной насыщенностью рынков и невысокими средними доходами основного населения.

В условиях рынка ценообразование представляет собой сложный процесс, подверженный воздействию множества факторов, которые оказывают далеко не равнозначное воздействие на процесс формирования товарных цен, одни из них способствуют снижению цены, другие вызывают ее рост.

Для выработки эффективной ценовой политики фирмы необходим всесторонний анализ основных факторов, влияющих на уровень цен.

В рыночных условиях формирование цены товара происходит под влиянием действия законов спроса и предложения. При этом необходимо принимать во внимание тип рынка (различающийся в зависимости от степени свободы конкуренции, характера товара, образования цен): свободной конкуренции, монополизированного и т.д. Для количественного измерения колебаний спроса и предложения под воздействием различных факторов используется понятие эластичности.

Степень ценовой эластичности измеряется на основе коэффициента эластичности (Кэ):

, (3.1)

где - объем продаж по старым ценам;

- объем продаж по новым ценам;

- старая цена изделия;

- новая цена изделия.

Коэффициент эластичности показывает, как изменяется спрос (на сколько процентов) при изменении факторов (цены или дохода) на один процент. Товары (услуги) могут быть высокоэластичными, эластичными (незначительное изменение (повышение) в цене на товар приводит к снижению спроса на него со стороны покупателей (снижается объем реализации товара)), неэластичными в зависимости от значения коэффициента эластичности.

Например, если, постоянно отслеживая сложившиеся позиции по товарным группам, предприятие знает, что товар (услуга) эластичен по цене, то на основе этой информации можно определить в каких пределах можно изменить цену для достижения прогнозируемого объема продаж.

Все многообразие товаров, представленных на различных рынках, по характеру можно подразделить на две группы:

• однородные (стандартизованные);
• дифференцированные.

Дифференциация продукции (работ, услуг) может осуществляться в различных формах, например, путем придания продукции физических отличий (функции товара, конструктивное исполнение, эксплуатационные параметры (надежность, долговечность, мощность, производительность, точность и др.), эстетические и эргономические показатели и др.).

Кроме того, в понятие «дифференциация» могут включаться такие моменты, которые оказывают заметное влияние на спрос товара и не связаны с физическими особенностями товара (обслуживание покупателей в процессе покупки, послепродажное обслуживание, гарантии, доставка товара, условия продажи (кредит), репутация товара (торговая марка), репутация фирмы, расположение предприятий, реализующих товара и оказывающих услуги и т.д.).

Придавая продукции определенные свойства, которые выгодно отличают ее от товаров предприятий-конкурентов, изготовитель получает более широкий доступ на рынок и большую возможность влияния на цену товара.

Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень цен, является государственное регулирование - система мероприятий, проводимая правительственными органами, направленная на сохранение и изменение существующих уровней цен на отдельные товары и общего уровня цен для устранений экономических и социальных противоречий. Государственное регулирование может осуществляться как в форме прямого, так и в форме и косвенного воздействия. Способы воздействия государства на цены различаются в зависимости от вида цен (фиксированные государством цены, регулируемые, свободные).

Прямое вмешательство государства в действующие цены означает участие государства в формировании уровней, структуры и движения цен, а также установление определенных правил ценообразования.

Косвенное вмешательство в ценообразование обеспечивается применением способов и средств, способствующих расширению товарного предложения на рынке, управлению доходами населения, регулированию налогов.

Непосредственное влияние на цены внутреннего рынка оказывает изменение покупательной способности денежной единицы, а на внешние цены – движение валютных курсов национальных денежных единиц.

Основу цены изделия составляют издержки, связанные с его производством и реализацией, поэтому их размер во многом определяет уровень цены. В состав издержек входят затраты как зависящие, так и не зависящие от деятельности предприятия. Например, стоимость сырья, материалов, топлива, энергии, транспортные тарифы - факторы, внешние по отношению к предприятию, поэтому увеличение этих затрат вызывает рост цены товара. Другая группа затрат - уровень использования сырья и материалов, степень загрузки производственных мощностей, производительность труда и другие - непосредственно зависит от уровня их организации на предприятии.

Существенная роль отводится цене в конкурентной борьбе. Конкуренция подталкивает фирмы к совершенствованию своей продукции, детальному обоснованию цены на нее. Товар на рынке может конкурировать как на ценовой, так и не на ценовой основе.

Ценовая конкуренция — это конкурентная борьба посредством изменения цен на товары. Обычно в этих целях прибегают к снижению цен, но при этом по сравнению с конкурентами надо иметь более низкие суммарные издержки.

При неценовой конкуренции роль цены нисколько не уменьшается, но на первый план выступают свойства товара, престижность марки, уровень сервиса, другие факторы окружения продукта. Выбор наиболее удачной политики перемещается в сферу реализации товара и там влияет на эффективность сбыта.

Увеличение объема поставок товара дает возможность предприятию-поставщику установить более низкую цену (предоставить оптовую скидку) в силу «эффекта масштаба производства и реализации продукции».

Обеспечение специальных условий поставки товаров и их оплаты (например, рассрочка платежа) часто является формой скрытых скидок на цену товара.

Учет влияния факторов в комплексе позволит фирме выработать правильную политику ценообразования.

Любая цена включает в себя определенные элементы. В зависимости от вида цены состав этих элементов может меняться. Различают следующие виды цен:

• оптовая цена предприятия (на товары производственно-технического назначения);

• отпускная цена (на товары народного потребления);

• розничная цена.

Элементами оптовой и отпускной цен являются: себестоимость, прибыль, акциз (если товар подакцизный), НДС.

Состав и структура розничной цены зависят от схемы реализации товара. Товар поступает от предприятия-производителя в торговую сеть непосредственно или через посредника (оптовое звено или снабженческо-сбытовые организации). Схема реализации товара от предприятия-производителя через оптового посредника и торговую сеть представлена на рисунке 3.1.

Себестоимость продукции	Прибыль	Акциз	НДС	Оптовая надбавка	Торговая надбавка
Оптовая цена предприятия
Отпускная цена предприятия
Отпускная цена предприятия с НДС (покупная цена оптового посредника)
Продажная цена оптового посредника (покупная пена предприятия торговли)
Розничная цена