Аудит систем качества предприятия
Введение
1. Качество в деятельности современного предприятия
1.1 Стандарты серии ISO, их связь с аудитом менеджмента качества
1.2 Принципы СМК
1.3 Использование системы сбалансированных показателей (ССП) в менеджменте качества
2. Самооценка организации
2.1 Разработка системы самооценки
2.2 Модель премии Правительства РФ в области качества
3. Аудит системы менеджмента качества
3.1 Понятие аудита
3.2 ГОСТ Р ИСО 19011-2003
4. Научные основы эффективного управления качеством
4.1 Философия качества по Демингу
4.2 Четырнадцать пунктов Э. Деминга
5. Приложения
Типовой регламент проведения плановых проверок
Руководство по качеству
Список литературы
Введение
| Требования к качеству продукции стремительно возрастают. Вместе с ними растут требования к системам качества. Все больше российских компаний – от игроков крупного бизнеса до небольших «семейных» фирм – понимают, что дальнейшее развитие бизнеса невозможно без соответствия международным стандартам качества. Система менеджмента качества (СМК) внедряется во многих компаниях, и необходимо проводить аудиты СМК на соответствие требованиям стандартов. Аудит качества нужен для выявления причин возникновения несоответствий в системе качества, процессах или продуктах (услугах) организации. Отсюда формулируется основная цель аудита – собрать объективные факты, которые позволят выявить несоответствия в процессах, продуктах (услугах) или самой системе качества. Получить такую информацию можно только в том случае, когда критерии аудита и правила оценки несоответствий являются четкими и не допускают различного толкования. Однако, несмотря на отсутствие законодательных требований, существуют определенные правила, позволяющие регламентировать проведение аудитов систем менеджмента качества. Эти правила собраны воедино в международном стандарте ИСО 19011:2002 (2003) «Руководящие указания по проведению аудита систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». Этот стандарт может использоваться как для внутреннего аудита, так и для внешнего. Кроме того, разработаны определенные регламенты проведения аудитов органами по сертификации, установлены требования к их работе и требования к самим аудиторам. В данном модуле приведены основные положения данного стандарта, отражены этапы и особенности самооценки организации, а также приводятся научные основы управления качеством для создания комплексного представления об этой тематике. |
1. Качество в деятельности современного предприятия
| «Горючее двигателя нашей промышленности – это добрая старая конкуренция… Если мы не можем конкурировать по ценам, мы будем конкурировать по качеству». Акио Морита, основатель корпорации «Sony» В успешных компаниях ориентированность на обеспечение качества является фундаментальной основой организационной стратегии поддержания конкурентоспособности на мировых рынках. В XXI веке наблюдается постепенный переход от менеджмента качества, утвердившегося в XX веке, к обеспечению качества менеджмента при постоянной и непосредственной лидирующей роли высшего руководства компаний. Такой подход к качеству существенно отличается от прежнего, когда его обеспечение считалось сферой деятельности специалистов в области качества, лишь периодически отчитывавшихся перед руководством компаний. Продолжая уделять значительное внимание техническим аспектам обеспечения качества, компании стремятся обеспечивать соответствие уровня качества продукции и услуг постоянно растущим требованиям потребителей, что, в свою очередь, требует пристального внимания высшего руководства. Растущая требовательность современного глобального потребителя обусловливает необходимость сосредоточения усилий на непрерывном внесении изменений в деятельность компаний и их постоянном совершенствовании. Необходимо также исключить наблюдаемое в некоторых отраслях падение качества продукции и услуг, что связано с решением ряда значительных человеческих, организационных и технологических проблем. Управление качеством постепенно становится комплексным системным подходом, объединяющим в единую, уникальную, охватывающую все предприятие систему лучшие из известных в настоящее время методов обеспечения и повышения качества. Из обязанностей специализированной службы обеспечение качества превращается в цельную философию, разделяемую всеми подразделениями предприятия, основу корпоративной культуры, создаваемую руководством и определяющую все аспекты деятельности. Первым шагом к интеграции систем менеджмента качества в комплексные системы управления предприятиями стала формализация свода знаний в области качества и комплекса методов и средств его обеспечения. Вторым – применение Всеобщего (тотального) управления качеством (TQM) и стандартов ИСО серии 9000:2000 в качестве основы для создания комплексных систем управления с учетом особенностей конкретного предприятия. Такая интегрированная система основывается на применении процессной модели для описания главных производственных процессов. В то же время применение сбалансированных контрольных карт для оценки основных показателей деятельности предприятий в установленных контрольных точках позволяет связать эти показатели с параметрами производственных процессов, характеризующих рутинную работу предприятия и его способности создавать требуемые потребительские ценности. Для того чтобы обеспечение качества стало одним из основных направлений деятельности организаций, системы менеджмента качества должны быть интегрированы в общую систему управления, а главное - стать неотъемлемой составляющей мышления высших руководителей, определяющей их подходы к управлению. Способность к непрерывному обучению и повышению квалификации сотрудников будет одной из основных ценностей организаций. Их руководители обязаны создать обстановку, в которой все учатся друг у друга, а каждый сотрудник считает своей непременной обязанностью выступать в роли наставника для тех, кто нуждается в его помощи. Такая содействующая проявлению инициативы ориентированная на человека обстановка в компании может быть создана только при условии гуманистического подхода к управлению. Обеспечение удовлетворенности потребителей - конечная цель любых усилий в области качества и важнейшая предпосылка поддержания конкурентоспособности. При этом следует учитывать принципиальные различия между способами достижения удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон. Удовлетворенность потребителей определяется достижениями организации. Удовлетворенность заинтересованных сторон зависит от того, насколько организация соответствует предъявленным к ней требованиям или подчиняется наложенным ограничениям. Хотя в ближайшем будущем обеспечению удовлетворенности заинтересованных сторон придается все большее значение, следует иметь в виду, что любые усилия по достижению этой цели теряют всякий смысл, если организация не сумела добиться необходимого уровня удовлетворенности потребителей поставляемыми ею товарами и услугами [11]. Современный уровень представлений о самооценке менеджмента качества предприятий не соответствует требованиям прикладных экономических дисциплин – бухгалтерского учета, логистики, контроля и анализа хозяйственной деятельности. В странах с развитой рыночной экономикой конкурентная борьба обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками, подтверждаемыми сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам. В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия [23]. Концепция национальной политики России в области качества продукции и услуг совершенно справедливо подчеркивает, что главной задачей отечественной экономики в XXI веке является рост конкурентоспособности за счет роста качества. Качество – это авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост процветания, поэтому работа по управлению качеством фирмы является важнейшим видом деятельности для всего персонала, от руководителя до конкретного исполнителя. Качество можно представить в виде пирамиды. Наверху пирамиды находится TQM (Total Quality Management) – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.  Взаимосвязь различных аспектов качества Качество продуктов и услуг – важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества продукции – характерная тенденция работы ведущих фирм мира [22], [23]. Качество продуктов может отображать несколько аспектов: технический аспект, материализующий в продукции научно-технические достижения; эстетический аспект, характеризующийся комплексом свойств, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами; эксплуатационный аспект, связанный с технической стороной использования продукции (уход за изделием, ремонт и т. п.); надежность Преобладающая часть современного мирового производства представлена производством товаров, поэтому изготовление того или иного изделия воплощает в себе как потребительную стоимость, так и стоимость товара. Следовательно, качество является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности фирмы. Менеджмент качества – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к заданному эталону процессов, продуктов и услуг Качество - способность совокупности собственных характеристик продукции, системы или процесса удовлетворить требования потребителей и других заинтересованных сторон Усиление конкуренции требует от руководителей всех уровней целенаправленного решения проблемы повышения качества продукции и процессов ее проектирования, производства и реализации. Для достижения этих целей широко используются идеология и положения международных стандартов серии ИСО 9000. Основными аргументами в пользу такого подхода является то, что указанные стандарты ориентированы на рыночные отношения; аккумулируют положительный опыт организации управления (менеджмента) в промышленности ведущих индустриальных держав; универсальны для применения предприятиями различных отраслей промышленности и к различным видам деятельности; признаны практически всеми развитыми странами в качестве основы для организации взаимовыгодных торгово-экономических взаимоотношений предприятий. Внедрение стандартов серии ИСО 9000 в свою очередь создает базу для независимой сертификации продукции, ориентированную на подтверждение соответствующего уровня ее качества, продукции, определяющего ее конкурентные возможности. Чтобы эффективно осуществлять такую деятельность, необходимо знать как оценивать потребительские свойства продукции, какие условия и процессы и в какой мере влияют на нее, как организовать людей и управлять работой по созданию таких условий. Чтобы представить все многообразие представлений о качестве, приводим некоторые другие определения этого понятия:
|
1.1 Стандарты серии ISO, их связь с аудитом менеджмента качества
| СМК, или система менеджмента качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления менеджмента качества на всех этапах жизненного цикла продукции. СМК - это система, позволяющая:
ИСО серии 9000 предполагает применение «процессного подхода», когда моделируется и внедряется наиболее оптимальная цепь «преобразований процессов», гарантирующая, что потребности потребителей воспринимаются производителем и воплощаются в продукт без искажений (см. модуль «Проектирование и регламентация процессов коммерческой организации»). ИСО серии 9000 устанавливает общие требования и рекомендации к процессам:
 Влияние СМК на бизнес-процессы организации Способность выпускать качественную продукцию может быть продемонстрирована посредством независимой оценки эффективности системы - сертификации на соответствие критериям ISO 9000. ИСО серии 9000 версии 2008 года представляет собой семейство взаимосвязанных стандартов, разработанных с целью помочь организациям всех типов и размеров внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качества (СМК). В основе этих стандартов лежит модель процесса, которая строится на восьми принципах менеджмента качества, отражающих наилучшие из существующих методик и призванные помочь делу непрерывного улучшения бизнеса через стимулирование общей результативности, что приведет к повышению конкурентоспособности организации и позволит лучше удовлетворять потребности и ожидания потребителей. ИСО (ISO) серии 9000 состоит из следующих стандартов: Стандарт ISO 9000: 2008. Системы менеджмента качества. «Основные положения и словарь». Описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества. Стандарт ISO 9001: 2008. Системы менеджмента качества. «Требования». Определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию (услуги), отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей. Стандарт ISO 9004: 2008. Системы менеджмента качества. «Рекомендации по улучшению деятельности». Содержит рекомендации, рассматривающие результативность и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации, удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. Стандарт ISO 19011. «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». Содержит методические указания по аудиту (проверке) СМК и охраны окружающей среды. Стандарт ISO 10012. Вспомогательный стандарт, определяющий требования к контрольно-измерительному и испытательному оборудованию Если коротко, то термины нужно использовать в соответствии со стандартом ISO 9000, разрабатывать и совершенствовать СМК - по стандарту ISO 9004, сертифицироваться - в соответствии с требованиями ISO 9001, проверять аудиторы должны в соответствии с правилами ISO 19011. Главная задача СМК — не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции и услуг). СМК призвана обеспечивать качество продукции и услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). Успешное управление и функционирование организации требует систематического управления, адекватного установленной стратегии. Требование обеспечения гарантированного качества продукции должно быть составной частью стратегии предприятия при построении систем качества. Система менеджмента качества является частью системы управления организации, и ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий заказчиков. Цели качества дополняют другие цели организации, такие как развитие, денежные средства, прибыльность, безопасность персонала и окружающей среды. Различные части системы управления организации могут быть объединены вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую унифицированную систему управления, использующую общие элементы. Это может способствовать планированию, распределению ресурсов, установлению взаимодополняющих целей и оценку эффективности. Успешное управление может быть достигнуто путем внедрения и поддержания соответствующей системы управления, которая разработана для постоянного улучшения выполнения работ. Стандарты ISO ИСО 9000:2005, ISO 9001 и др. как раз и формулируют комплекс требований к таким системам. Внедрением системы менеджмента качества организация создает уверенность в возможностях и надежности ее процессов, также как и основу для постоянного улучшения. Все это ведет к удовлетворению заказчика и успеху. Конкурентные преимущества, получаемые организацией при успешной реализации проекта внедрения СМК: 1. Снижение и сокращение: • затрат на ведение бизнеса; • рисков и неопределенности управления • кредиторской и дебиторской задолженностей. 2. Усиление и увеличение: • конкурентных преимуществ Компании; • эффективности бизнеса и доходности вложений (собственности); • привлекательности Компании для инвесторов. 3. Четкие инструкции к ежедневным действиям, жесткое распределение полномочий, ответственности и обязанностей для сотрудников, задействованных в управлении компанией. 4. Своевременное выявление и пресечение злоупотреблений со стороны сотрудников. 5. Гибкие средства принятия решений возможность «заглянуть в будущее» и «понять прошлое и настоящее». 6. Оперативная и достоверная комплексная оценка положения компании, ее потенциала, основных тенденций в развитии. 7. Компактную, дееспособную и эффективную команду менеджеров. 8. Сотрудников, вовлеченных в достижение целей и решение задач, стоящих перед компанией. Система стандартов менеджмента качества разработана Техническим комитетом ТК 176 Международной Организации по Стандартизации (ISO, International Organization for Standardization). Комитет руководствовался предварительными разработками Британского института стандартов, нашедшими своё отражение в Британском стандарте BS 5750. Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 90 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их численности, объема выпуска и сферы деятельности. Сертификацией отдельных предприятий занимаются специально сформированные аудиторские организации. Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Существуют и независимые системы аккредитации. Разъяснение о природе стандартов ISO серии 9000 . Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит только о способности предприятия поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы. Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика. С точки зрения многих западных и японских компаний, соответствие требованиям ISO 9001 - это крайне низкий уровень гарантий качества, однако это тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта. Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году очередной версии стандартов ISO серии 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, в частности, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия (Wikipedia.org). |
1.2 Принципы СМК
В основу рассмотренного семейства стандартов положено 8 принципов [3]:
| Принцип 1. Ориентация на клиента (потребителя, покупателя) |
В условиях дефицита продуктов и услуг, на ранних стадиях развития производства товаров массового спроса (начало ХХ века) клиента можно было заставить покупать то, что необходимо было ему навязать. Например, у Генри Форда все автомобили вначале были только чёрного цвета, поскольку других просто не было, т.е. не было выбора. Теперь совсем другие условия: надо выяснять у потенциального покупателя его предпочтения и ожидания.
И только после этого приступать к разработке, стремясь мобилизовать все возможности современной техники и технологии для максимально возможного приближения к желаниям потребителя. Для этого необходимо проводить маркетинговые исследования, анализ рынка, который служит механизмом, запускающим процессы планирования и производства продуктов и услуг.
До начала производства необходимо максимально точно узнать кто, когда и по какой цене купит то, что будет произведено или предложено. Иначе риск становится непомерным. А это напрямую затрагивает и организационную структуру, и бизнес-процессы организации.
Причем важно не просто иметь каких-то клиентов, покупающих время от времени, а постоянных клиентов, которые ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными.
Помимо того, что они дают работу, их действия служат самой лучшей возможной рекламой, эффективность которой гораздо выше любых стандартных схем. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость.
Методы создания лояльности клиента:
прогнозирование, предугадывание пожеланий клиента и частично создание его потребностей;
индивидуальный подход, отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства. Скорее, наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Такой подход привел к созданию нового вида производства – рачительного, которое было впервые разработано и внедрено в Японии начала 50-х годов ХХ века на фоне прогнозирования появления новых рынков сбыта. Благодаря этому японцы смогли получить устойчивое конкурентное преимущество. Фактически это один из важнейших факторов японского экономического чуда.
Рачительное производство радикально меняет организацию всех производственных и вспомогательных процессов бизнес-системы, делая её гораздо более маневренной, чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов (примерно вдвое). Именно в этом аспекте соединяются требования к качеству управления и экологические требования.
Следствием ориентации на потребителя является глобализация рынков. Глобализация легко проходит сквозь государственные границы и в будущем грозит изменить роль государства, по крайней мере, в экономике, что уже наблюдается, например, в Европе. Но дело не только в этом. Глобализация резко усиливает конкуренцию, которая, в свою очередь, является стимулом к дальнейшему развитию ориентации на потребителя.
Взаимосвязь ориентации на клиента, макроэкономических процессов
и процессов управления предприятием
| Принцип 2. Лидерство |
Весь ХХ век прошел под знаком научно-технической революции, совершенствования производства. Однако любая автоматизация тоже делается людьми, пока еще не существует самовоспроизводящихся систем автоматизации и роботизации.
Таким образом, чем сложнее организация производства, тем более четким должно быть управление. Руководство организации должно не просто давать команды, но и вести за собой, т.е. быть лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем качества - всё это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Её наступление - это только вопрос времени.
Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. При этом общепринятое понимание власти как силы в новых экономических условиях не ведёт, как правило, к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.
Лидер – это такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.
Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Функциональное управление, где административно решаются все вопросы, в данном случае бесполезно. Ответственность будет реальной только при добровольном принятии ее на основе инициативы.
При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо ещё обеспечить взаимодействие (прежде всего, по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.
В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.
По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.
Руководитель - лидер - необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.
Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и её видение. Особый вопрос - отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но её роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Таким образом, лидерство и руководство – не одно и то же.
| Принцип 3. Вовлечение персонала |
Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. На поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, а также присутствие «командного духа». С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции.
Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это, в целом, положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса.
Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев. Это отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность её выживания.
Идеальная команда соединяет достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма как проект.
Говорят даже о "проектном стиле жизни". Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством. Типичный внешний проект - появление нового клиента. Типичный внутренний проект - разработка и внедрение системы качества.
Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в организации должен взять на себя ответственность за его реализацию и получить полномочия в виде "собственника" или "владельца" проекта. Тогда он или она сможет реализовать свои лидерские функции. А для их реализации нужна команда, которая обычно набирается из добровольцев по конкурсу.
Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы на жестких рынках. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлечённости персонала, как и делегированию полномочий.
Вовлечённость команды усиливается предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.
Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это превращение наёмных работников в сотрудников. Интересы наемника – за пределами организации, работа для него, как правило, средство материального существования, а не самовыражения и реализации. Поэтому судьба организации для такого работника ничего не значит. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, по возможности, совпадали с целями организации.
Меняется и сама корпоративная культура – в ней вместо распространенной системы репрессий утверждается творчество. Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и делает ненужной ложь в качестве инструмента манипулирования. На рынке, продиктованном потребителем, ложь порождает ошибочные решения, часто несовместимые с сохранением бизнеса.
В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой. Важно также внедрить современные и адекватные системы материальной и нематериальной мотивации, без которой никакой вовлеченности не будет.
| Принцип 4. Процессный подход |
Все виды действий, совершаемых в некоторой организации, рассматриваются как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы (см. модуль «Проектирование и регламентация процессов коммерческой организации»).
Суть процессного подхода – в смещении вектора управления: управляют не функциями подразделений, а процессами. Налаживаются горизонтальные связи, вместо начальников подразделений – владельцы процессов, являющиеся специалистами в областях, связанных с целью процесса. Успешное внедрение процессного подхода возможно на основе ИТ (информационных технологий). Этапы управления процессами в СМК:
- Выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества,
- Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов,
- С позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы,
- Назначить владельца процесса из сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями,
- Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть требования к качеству результатов его функционирования,
- Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса (к ресурсам)
- Определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них адекватные измерители,
- Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса,
- Описать сам процесс в виде модели
- Определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т.п.),
- Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса,
- Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу,
- Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса,
- Определить порядок внесения в процесс изменений.
Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Подробно о процессный подход изучается в модуле «Проектирование и регламентация процессов коммерческой организации»
| Принцип 5. Системный подход к менеджменту |
Смысл этого принципа – видеть организацию как систему взаимодействующих динамичных процессов. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями.
Одновременно это требует механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать. К финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, добавляются показатели удовлетворённости клиентов, показатели эффективности процессов в организации и показатели удовлетворённости сотрудников.
| Принцип 6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование) |
Неизменность изменений – одна из черт развития мира, поэтому необходимо систематически искать возможности постоянного улучшения, что по-японски называется словом «кайзен» - посредством этого принципа японские компании сначала проникли на американский рынок, а затем и на весь мир.
Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём, не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга» (см 4-й раздел).
Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг - совершенствование работы команды, прежде всего, за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.
Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию «5S», в основе которой лежит предположение, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли». Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются пять процедур, сведенных в таблицу [3]:
| Японский термин | Английский термин | Русское значение | Пример |
| Seiri | Structurize | Организованность | Удалять ненужное |
| Seiton | Systematize | Аккуратность | Находить любой документ за 30 секунд |
| Seiso | Sanitize | Чистота | Персонально отвечать за соблюдение чистоты |
| Seiketsu | Standardize | Стандартизация | Визуализовать, размечать, прослеживать |
| Shitsuke | Self-discipline | Дисциплина | Делать всё вышесказанное ежедневно |
Первый шаг – организованность, направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Например, документы, которыми пользуются реже одного раза в месяц, можно сложить в шкаф, а ежедневные документы – в ящик рабочего стола.
Второй шаг – аккуратность, предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Японцы советуют «дать имена всем вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай мне эту штуку».
Поскольку такая просьба содержит неопределённость, что может повлечь за собой непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства.
Третий шаг – чистота. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость. Нельзя забывать также и об имидже, который влияет на мнение клиентов.
Четвёртый шаг. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства.
Наконец, Пятый шаг - чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения.
Сочетание всех пяти "S" создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.
Японцы использовали цикл Шухарта-Деминга «Планируй-Делай-Проверяй-Внедряй» для борьбы с потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri - по-японски). Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы, вместе с их краткими интерпретациями, сведены в таблицу [3]:
| Английский вопрос | Русский вопрос | Комментарий |
| What? | Что? | Что именно делается в этом процессе или на этой операции? |
| Why? | Зачем? | Зачем это делается? Можно ли этого не делать? |
| Where? | Где? | Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте? |
| When? | Когда? | Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже? |
| Who? | Кто? | Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям? |
| How? | Как? | Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений? |
Эти вопросы часто обозначают как 5W,1H - по первым буквам английских вопросительных слов.
Постоянное улучшение в рамках стандарта ИСО может быть реализовано следующими мероприятиями:
- Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах, областях потенциальных улучшений, а также рекомендации по корректирующим и предупреждающим действиям появляется в виде итоговых отчетов на выходе процессов «Внутренние аудиты СМК», «Измерение и мониторинг процессов» и «Измерение удовлетворенности потребителей».
- Итоговые отчеты анализируются руководством, в результате чего появляются указания о выполнении корректирующих и предупреждающих действий, поступающие на управление процессов «Корректирующие действия» и «Предупреждающие действия». В случае необходимости наряду с оперативными решениями руководство принимает стратегические решения, которые закрепляются в виде соответствующих модификаций политики и целей в области качества компании. Изменения в политике и целях затем доводятся до сведения всего персонала.
- После выполнения корректирующих и предупреждающих действий составляются отчеты о достигнутых результатах, которые направляются руководству.
- Результаты корректирующих и предупреждающих действий дополнительно верифицируются в ходе очередного внутреннего аудита, итоговый отчет о котором также поступает руководству для анализа.
Подробно изучить методы оптимизации бизнес процессов можно в модуле «Проектирование и регламентация процессов коммерческой организации»
| Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах |
Для эффективного управления компанией очень важно обеспечить объективность информации, поступающей руководству для анализа. Объективность информации обеспечивается за счет следующих факторов:
- Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах и областях потенциальных улучшений может поступать из разных процессов СМК и от разных сотрудников компании.
- Управленческие решения принимаются, как правило, на специальных совещаниях после учета точек зрения всех заинтересованных сторон.
- При измерении результативности процессов СМК и удовлетворенности потребителей продукцией компании предпочтение отдается не качественной, а количественной информации.
- Установлены способы верификации информации, поступающей руководству. Для этого применяются внутренние аудиты СМК компании.
| Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками |
Стабильное и предсказуемое развитие компании невозможно без установления долговременных и взаимовыгодных отношений с поставщиками на основе партнерства. Процесс установления партнерских отношений включает следующие компоненты:
- Анализ поставщиков, выполняемый регулярно в рамках процесса «Закупать ресурсы».
- Принятие управленческих решений с учетом интересов поставщика. Это позволяет сбалансировать краткосрочные достижения и долгосрочные планы компании.
- Открытый обмен информацией и совместное планирование.
- Решение возникающих проблем с привлечением ресурсов обеих сторон.
1.3 Использование системы сбалансированных показателей (ССП) в менеджменте качества
Констатируя естественную ограниченность финансовых данных, разработчики методологии ССП Каплан и Нортон предложили использовать для оценки деятельности организации как минимум четыре набора показателей (называемых также «перспективами» или «измерениями»). Это «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие персонала» и, разумеется, «Финансы». Каждое из этих измерений, по сути, представляет собой ответ на вопрос: «В чём кроется конкурентное преимущество нашей организации?».
Системы показателей, построенные по данному алгоритму, используются в самых различных областях деятельности, в том числе и в менеджменте качества. Так, в процессе построения системы менеджмента качества внедрённая ССП превращается в инструмент оценки и обоснования результативности проекта.
В деятельности любой организации существует определённая доля нововведений, результативность которых не поддаётся формальной оценке. К данному классу инноваций относятся, в частности, мероприятия по реинжинирингу процессов, а также внедрению информационных систем масштаба предприятия. Применение ССП в таких проектах может оказаться продуктивным, поскольку даёт ясный и конкретный ответ на вопрос: «Что же изменилось в результате реализации проекта?».
Внедрение системы менеджмента качества по сути также представляет собой процесс реинжиниринга организации, поэтому судить об эффективности такого проекта по непосредственным финансовым результатам нежелательно, ведь, помимо финансовых, процесс внедрения СМК вызывает целый комплекс менее очевидных изменений.
Таким образом, наличие системы показателей соответствует интересам профессиональных консультантов, ведущих проект внедрения СМК, поскольку позволяет им дать заказчику ясный и фактически обоснованный ответ на вопрос о результативности проекта.
Однако система показателей оказывается актуальной и после того, как СМК была успешно внедрена. С одной стороны, ССП позволит организации на практике реализовать один из фундаментальных принципов менеджмента качества — принятие решений на основе фактов, поскольку сбалансированная система показателей является инструментом получения этих самых фактов.
С другой стороны, редкая организация внедряет СМК ради самой СМК: целью внедрения, как правило, является получение сертификата соответствия стандарту ISO 9000. В таком случае наличие ССП обеспечит соответствие организации пунктам стандарта, которые касаются оценки эффективности и результативности СМК.
Практика показывает, что для нормального функционирования ССП достаточно 15-20 показателей. В проектах внедрения СМК, которые ведут специалисты Института качества жизни, в качестве своеобразной «точки отсчёта» используется следующий вариант системы:
Пример показателей для использования в СМК
Данный вариант достаточно универсален и подходит для коммерческих организаций среднего размера. В приведённой схеме отражены как четыре измерения системы показателей, так и общие причинно-следственные связи.
«Читается» схема примерно так: «Естественный способ улучшения финансовых показателей организации заключается в повышении удовлетворённости её заказчиков качеством поставляемых товаров и/или услуг. Добиться этого можно, усовершенствовав внутренние процессы организации, а также повысив общую квалификацию и компетентность персонала. Тем не менее, достигнутый успех не будет долговременным (конкуренты не дремлют), и его необходимо удержать посредством создания собственных «ноу-хау» продукции, процессов и менеджмента».
Естественно, что описанная схема не является истиной в последней инстанции, и может существенно изменяться в зависимости от принятой стратегии и политик организации, её приоритетов. Тем не менее, практика показывает, что создание системы показателей «по аналогии» оказывается эффективнее разработки с нуля.
Подробно изучить методологию ССП можно в модуле «Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии»
2. Самооценка организации
Несомненно, значительную роль в формировании миссии, целей и задач в области управления качеством играет стратегическое управление, а именно, применение инструментов стратегического управления в решении проблем в области управления качеством. Стратегическое управление позволяет объективно оценивать внутреннюю и внешнюю среду организации и, как следствие, разрабатывать ясные цели и ставить четкие задачи как в области управления качеством, так и в области стратегии развития организации в целом.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому применение инструментов стратегического управления позволяет изучить внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для использования и, следовательно, не суметь их использовать.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды организации посредством применения инструментов стратегического управления позволяет выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организация.
Для решения подобных задач используются различные методы анализа среды организации, среди которых наибольший интерес представляет SWOT-анализ.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является признанным и широко применяемым подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются перечень ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Для объективного представления целесообразно представить примерный краткий перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации.
| Сильные стороны: |
• репутация солидной, надежной, финансово-устойчивой организации;
• гибкость реагирования на изменения;
• лидерство руководителя;
• концентрация усилий на производстве перспективной продукции;
• диверсификация производства;
• наличие товарного портфеля (т.е. «запасные» товары, к производству которых организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий момент товару);
• высокое качество товаров;
• современное оборудование;
• наличие высококвалифицированного и исполнительного персонала;
• прочие партнерские связи.
| Слабые стороны: |
• низкое качество продукции;
• устаревшее оборудование;
• недостаточный профессионализм персонала;
• непрочные позиции на рынке;
• нехватка собственного капитала;
• отсутствие связей во властных структурах;
• отсутствие товарного портфеля.
| Возможности: |
• прогнозирование реально существующих и дополнительных потребностей покупателей;
• высокая покупательная способность населения;
• освоение новых рынков сбыта;
• наличие возможностей для использования инновационных технологий и методов управления;
• привлечение дополнительного капитала;
• слабость конкурентов;
• наличие емкой сырьевой базы;
• наличие рынка высококвалифицированной рабочей силы.
| Угрозы: |
• сильные конкуренты;
• отсутствие возможности повышения качества товаров;
• ограниченная покупательная способность населения;
• кризисная или депрессивная ситуация в экономике;
• инфляция с мало прогнозируемыми темпами;
• текучесть кадров;
• нестабильные партнерские отношения;
• отсутствие постоянного источника сырья.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
| Возможности 1 … 2 … | Угрозы 1 … 2 … | |
| Сильные стороны 1 … 2 … | Поле силы и возможности (поле № 1) | Поле силы и угрозы (поле № 2) |
| Слабые стороны 1 … 2 … | Поле слабости и возможностей (поле № 3) | Поле слабости и угроз (поле № 4) |
Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации.
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле № 1 (сила и возможности); поле № 2 (сила и угрозы); поле № 3 (слабость и возможности); поле № 4 (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии поведения организации и определении целей в области управления качеством.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле № 2, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 3, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся на поле № 4, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
При этом следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в категорию угроз: если организация не воспользуется такой возможностью, ею воспользуются конкуренты. Такое же понимание характерно для угрозы – при умелом использовании она превращается в возможность. Так, угроза вытеснения организации с рынка конкурентом может рассматриваться организацией как возможность завоевания рынка (например, на основе агрессивного маркетинга).
Для успешного применения методологии SWOT-анализа значительным является не только выявление возможностей и угроз, но и определение их важности и значимости для организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
| Влияние возможностей на организацию | ||||
| Сильное | Умеренное | Слабое | ||
| Вероятность использования возможностей | Высокая | Поле № 1 | Поле № 2 | Поле № 3 |
| Средняя | Поле № 4 | Поле № 5 | Поле № 6 | |
| Низкая | Поле № 7 | Поле № 8 | Поле № 9 | |
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); слева откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля № 1, 2, 3, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля № 6, 8, 9, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов. Подобная матрица составляется для оценки угроз.
| Влияние угроз на организацию | |||||
| Разрушительное | Критическое | Сильное | Незначительное | ||
| Вероятность реализации угроз | Высокая | Поле № 1 | Поле № 2 | Поле № 3 | Поле № 4 |
| Средняя | Поле № 5 | Поле № 6 | Поле № 7 | Поле № 8 | |
| Низкая | Поле № 9 | Поле № 10 | Поле № 11 | Поле № 12 | |
Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля № 1, 2, 5, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля № 3, 6, 9, должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях № 4, 7, 10, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на поля № 8, 11, 12 угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае необходимо осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не должна ставиться задача их первостепенного устранения.
Таким образом, смысл и назначение SWOT-анализа – поиск конкурентных преимуществ организации, позволяющих повысить не только качество продукции, но и конкурентоспособность организации в целом. Выявленные преимущества позволят сформулировать миссию, определить целевые ориентиры и обосновать выбор стратегии развития организации в области качества. (Злобин Э.В., Мищенко С.В., Герасимов Б.И.
Управление качеством в образовательной организации. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,
2004. 88 с.)
2.1 Разработка системы самооценки
| Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству. Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности»: самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Из ГОСТ Р ИСО 9000-2001 СМК «Система Менеджмента Качества. Основные положения и словарь»: самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству). Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям [10]. С процессной точки зрения самооценка — это метод, предназначенный для оценивания уровня показателей организации и ее процессов. Это определение уровня показателей производится не некоторой третьей стороной, а самой организацией. Из данного определения вроде бы следует, что самооценка — это нормальная работа измерительной системы. Что же отличает работу измерительной системы в нормальном режиме от самооценки? Отличия, возможно, несколько размыты, но некоторые из них можно определить [4]:
 Место самооценки в системе оптимизации процессов [4] Результаты измерений, полученные в процессе самооценки, представляют собой более связанный и целостный стратегический уровень анализа. Самооценка проводится с меньшей регулярностью, чем обычные измерения показателей. В процессе совершенствования самооценка — логически первое действие. Она обеспечивается следующими задачами:
|
2.2 Модель премии Правительства РФ в области качества
Модель премии гармонизирована с моделью совершенства EFQM, лежащей в основе Европейской премии по качеству (www.efqm.org). Лауреаты премии получают призы и дипломы Правительства Российской Федерации, а также право использовать символику премии в своих рекламных материалах. В материалах по премии детально раскрыты критерии, по которым определяется качество организации, эти критерии можно использовать для самооценки.
Российская Модель премий включает две группы критериев [10]:
Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»).
Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).
Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества изображена на рисунке. Цифры у каждого критерия показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов.
Модель премии правительства Российской Федерации в области качества [10]
| Критерий 1: лидирующая роль руководства |
Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации. Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества
1б. Участие руководителей в деятельности, обеспечивающей разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации
1в. Участие руководителей в работе с потребителями, партнерами и представителями общества
1г. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации
1д. Определение и поддержка руководителями перемен в организации
| Критерий 2: политика и стратегия организации в области качества |
Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
Критерий охватывает следующие четыре направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии
2б. Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии
2в. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии
2г. Развертывание и доведение до сведения персонала политики и стратегии в рамках структуры ключевых процессов
| Критерий 3: персонал |
Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов. Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом
3б. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала
3в. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями
3г. Общение персонала в организации
3д. Поощрение персонала и забота о нем
| Критерий 4: партнерство и ресурсы |
Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов. Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
4а. Внешние партнеры
4б. Финансовые ресурсы
4в. Инфраструктура и материальные ресурсы
4г. Технологии
4д. Информация и знания
| Критерий 5: процессы, осуществляемые организацией |
Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:
5a. Систематическое проектирование и менеджмент процессов
5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон
5в. Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий потребителей
5г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции и услуг
5д. Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями
| Критерий 6: удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг |
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей. Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:
6a. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг
Данные показатели характеризуют восприятие потребителями организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования потребителей, в том числе работ фокус-групп, а также рейтингов продавца, полученных благодарностей и жалоб).
6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей
| Критерий 7: удовлетворенность персонала |
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала. Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:
7a. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации
7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала
| Критерий 8: влияние организации на общество |
