WWW.DISUS.RU

БЕСПЛАТНАЯ НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

 

Pages:     || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

Тема: Психология управления конфликтными ситуациями в деятельности руководителя.

Цель лекции – дать целостное представление студентам о методах, подходах и способах разрешения конфликтов в организациях.

Задачи изучения данной темы:

  • изложение сущности конфликта и конфликтных процессов, протекающих в организациях;
  • формирование у студентов представлений о сущности конфликтного менеджмента;
  • овладение студентами основными приемами управления конфликтами;

Методическая основа лекции. Акцент в изучении данной темы ставится на стимулирование самостоятельной деятельности студентов в изучении сущности конфликтов в организации, проведение практических занятий в виде семинаров, решения и анализа конфликтных производственных ситуаций, тестирования студентов на наличия конфликтных черт, что позволит эффективно применять усвоенные теоретические знания на практике.

Основная задача – это сформировать у них конфликтологическую компетентность. Конфликтологическая компетентность будущего управленца занимает одно из важных мест в его профессиональной подготовке.

Под конфликтологической компетентностью руководителя понимается со­вокупность его знаний, навыков и умений, позволяющих ему успеш­но решать задачи по управлению конфликтами в организации.

Исходя из данного определения, можно выделить три основных компонента конфликтологической компетентности будущего руководителя.

Первый компонент совокупность знаний, основу которых составляют знания о сущности конфликта и его причинах, о механизмах воз­никновения и динамике протекания конфликта, о психологических, социально-психологических и социальных аспектах конфликта и др.

Второй компонент это навыки, основное содержание которых включает в себя навыки сбора и анализа информации о конфликте, навыки эффективного общения и рационального поведения в кон­фликте, навыки ведения переговоров, навыки медиатора и другие.

Третий компонент умения. Говоря об умениях, прежде всего, нужно акцентировать внимание на умении применять методы управления конфликтами и умении принимать адекватные (конструктивные) решения в будущей профессиональной деятельности.

Конфликтологическая компетентность руководителя формиру­ется в процессе его профессиональной подготовки (лекций, практические занятия, упражнения, контрольные работы, анализ конфликтных производственных ситуаций).

Требования к усвоению содержания данной темы.

  • регулярное посещение занятий и прослушивание курса лекций;
  • - активная работа на семинарах и практических занятиях;
  • - чтение обязательной и дополнительной литературы по теме.

Содержание лекционного занятия

  1. Конфликт и его структурные компоненты.
  2. Типология конфликтов
  3. Динамика конфликтов
  4. Причины возникновения конфликтов
  5. Управление конфликтами и конфликтными ситуациями
  6. Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами

Основные ключевые понятия по теме: конфликт, конфликтоген, предмет конфликта, оппонент конфликта, мотивы конфликта, инцидент, позиция конфликтующих сторон, образ конфликтной ситуации, этапы конфликта, фазы конфликта, управление, конфликтом, разрешение конфликтом, стратегия ухода, стратегия уступки, стратегия сотрудничества, стратегия компромисса, стратегия противоборства.

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами.

И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

Конфликт — явление, знакомое каждому человеку, тем более ру­ководителю организации. Поэтому мы можем вести разговор о неко­торых общих аспектах управления конфликтами в организации без теоретического анализа этого сложного феномена лишь с той целью, чтобы раскрыть основное содержание деятельности руководителя организации в этом процессе. Прежде всего, мы хотим акцентиро­вать внимание на некоторых цифрах и фактах, которые свидетель­ствуют о месте конфликтов в управленческой деятельности.

  1. По некоторым данным более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатками в их профессиональной подготовке и мотивацией.
  2. Исследования проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей линейного звена.
  3. Трагедия «Челленджера» в январе 1986 года стала следствием конфликта среди людей, принимавших решение в сложной ситуации.
  4. Трагедия с самолетом ИЛ-86 в Красноярске в 2002 году стала следствием конфликта в экипаже в критической ситуации. (Экипаж был собран накануне вылета спонтанно.)

В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приближающейся к годовой заработной плате



Проблема конфликтов на производстве существует повсеместно. Например, французский социолог Бенат Гурней в книге "Введение в науку управления" пишет: "Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта".

Так же определенно высказался и Генри Форд (младший): "Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений".

Что же включает это емкое понятие?

Конфликт — это такое отношение между субъектами социаль­ного взаимодействия, которое характеризуется их противобор­ством на основе противоположно направленных мотивов (по­требностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или сужде­ний (мнений, взглядов, оценок и т. п.).

Для уяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки и сформулировать необходимые и достаточные условия его возникновения. Представляется достаточным выделить два таких признака.

1. Конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов или суждений: Такие мотивы и суждения являются необходимым условием возникновения конфликта.

2. Конфликт — это всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.).

Исходи из вышесказанного, можно сформулировать необходимые и достаточные условия возникновения (наступления) конфликта.

Необходимыми и достаточными условиями возникновения (наступления) конфликта являются наличие у субъектов соци­ального взаимодействия противоположно направленных моти­вов или суждений, а также состояние противоборства между ними.

С началом изучения этого сложного психологического явления не утихают ссоры о том, что есть конфликт – благо или зло. Ряд психологов утверждает, что конфликт есть благо, потому что он:

- помогает выявить проблему и различные точки зрения на неё, разные подходы к устранению проблем;

- способствует повышению эффективности деятельности;

- иногда может сплотить коллектив против внешнего давления.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт есть зло, потому что он:

- ведет к ухудшению социально-психологического климата;

- повышает нервозность людей, приводит к стрессам;

- отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей.

На самом деле правы и те и другие, потому что конфликт – это чрезвычайно сложное и противоречивое психологическое явление, к глубинным причинам возникновения и развития которого ученые только приступают. При всех плюсах и минусах конфликтов они неизбежны, более того, зачастую необходимы. Иногда помимо них проблема так и не разрешается.

80% конфликтов возникает помимо желания их участников.

Главную роль в возникновении конфликтов играют, так называемые конфликтогены.

Конфликтогены – слова, действия (бездействие), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть – приводящие к конфликту непосредственно.

Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Это особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями, то есть, не особенно задумываясь, «запускаем на орбиту» своих взаимоотношений с окружающими нас людьми различные конфликтогены.

Однако сам по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть цепочка конфликтогенов, так называемая эскалация конфликтогенов.

Выделяют следующие типы конфликтогенов:

Характер конфликтогена Форм проявления
Прямое негативное отношение Приказание, угроза, замечание, критика, обвинение, насмешка, издевка, сарказм
Снисходительное отношение Унизительное утешение, унизительная похвала, упрек, подшучивание
Хвастовство Восторженный рассказ о своих реальных и мнимых успехах
Менторские (наставнические) отношения Категоричные оценки, суждения, высказывания, навязывание своих советов, своей точки зрения, напоминание о неприятном, нравоучения и поучения
Нечестность и неискренность Утаивание информации, обман или попытка обмана; манипуляция сознанием человека
Нарушения этики Причиненные случайно неудобства без извинения; игнорирование партнера по общению (не поздоровался, не пригласил сесть, не проявил внимание, продолжает заниматься посторонними делами и т.п.); перебивание собеседника; перекладывание ответственности на другого человека
Регрессивное поведение Наивные вопросы, ссылки на других при получении справедливого замечания, пререкания.

Как избежать конфликтогенов в процессе общения и взаимодействия с другими людьми? Можно в своей практике применять следующие советы:

  1. не употребляйте конфликтогенов, не говорите и не делайте того, что может задеть, обидеть собеседника.
  2. не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген – если не остановитесь сразу, то позднее сделать это будет практически невозможно – так стремительно нарастает сила конфликтогенов;
  3. проявляете эмпатию к собеседнику, поймите его состояние, представьте как отзовутся в его душе ваши слова, действия;
  4. делайте как можно больше благожелательных обращений к собеседнику: дружеская улыбка, поддержка, уважительное отношение, сочувствие, похвала и т.д.

Конфликт как сложный социально-психологический феномен имеет свою структуру, обращение к которой необходимо для анализа конфликта.


У каждой из сторон свои представления о сложившейся ситуации. Элементы конфликта (стороны, зона разногласий) могут изменяться: увеличиваться, уменьшаться, преобразовываться.

Зона разногласий состоит из объективных и субъективных факторов конфликта.

Структура конфликта включает основные и дополнительные компоненты.

В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие:

Предмет (объект) конфликта — это то, из-за чего возникает конфликт (социальное явление, спорный вопрос, проблема).

Объект конфликта характеризуется тем, что он:

- может быть материальным, так и психологическим;

- всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной;

- обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих. Вот почему точное знание объекта позволяет точно спрогнозировать это поведение.

Стороны (оппоненты) конфликта — это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Мотивы конфликта — это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к кон­фликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Позиции конфликтующих сторон — это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Инцидент – действия со стороны участников (оппонентов) конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны.

Наряду с основными компонентами конфликта, существуют дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующие:

  1. Условия протекания. Основными параметрами могут быть:

- пространственно-временные (место осуществления и время, в течение которого конфликт должен быть разрешен);

- социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия, степень конфронтации и состояние участников конфликта;

- социальные (вовлеченность в конфликт интересов различных социальных групп: этнических, половых, семейных, профессиональных, национальных);

2. Образ конфликтной ситуации — это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия. Почему необходим анализ образов? Потому, что:

- именно образы, а не реальность конфликта, сама по себе, непосредственно определяет конфликтное поведение;

- изменение этих образов при внешнем воздействии на участников позволяет эффективно разрешать конфликты

3. Возможные действия участников конфликта:

- характер действий (наступательные, оборонительные, нейтральные);

- степень активности в их осуществления (активные – пассивные; инициирующие – ответные);

- направленность действий (на оппонента, на самого себя, апеллирование к третьим лицам).

4. Возможные исходы конфликтных ситуаций:

- полное или частичное подчинение другого;

- компромисс;

- прерывание конфликтных действий;

  • интеграция и др.

По мнению А.В. Аграшенкова, в психологической структуре конфликтов выделяется несколько компонентов.

  1. Познавательные компоненты. Взаимное восприятие особенностей каждой из конфликтующих сторон; интеллектуальные способности переработка и информации и принятия решения; степень включенности личности в конфликтную ситуацию на различных этапах ее развития; уровень самоконтроля участников конфликта; опыт работы с людьми и профессиональная подготовленность; самосознание, самопонимание и объективность в оценке своих возможностей.
  2. Эмоциональные компоненты конфликта представляют собой совокупность переживаний его участников.
  3. Волевые компоненты проявляются как совокупность усилий, направленных на преодоление разногласий и иных трудностей, возникающих в результате противоборства сторон, и на достижение целей, преследуемых участниками конфликта.
  4. Мотивационные компоненты конфликта образуют его ядро и характеризуют сущность несовпадения позиций участников противоборства.

Типология конфликтов

Конфликты, представляющие собой сложное социально-психологи­ческое явление, весьма многообразны и их можно классифицировать по различным признакам. С практической точки зрения классифика­ция конфликтов важна, так как она позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить воз­можные пути их разрешения.

Основание классификации Виды конфликтов Общая характеристика
Сферы проявления конфликта Экономические Идеологические Социально-бытовые Семейно-бытовые В основе лежат экономические противоречия. В основе лежат противоречия во взглядах. В основе лежат противоречия социальной сферы. В основе лежат противоречия семейных отношений.
Степень длительности и напряженности конфликта Бурные быстротекущие конфликты Острые длительные конфликты Слабовыраженные и вялотекущие конфликты Слабовыраженные и быстротекущие Возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих. Возникают при наличии глубоких противоречий Связаны не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторон Связаны с поверхностными причинами, носят эпизодический характер
Субъекты конфликтного взаимодействия Внутриличностные конфликты Межличностные конфликты Конфликты «личность — группа» Межгрупповые конфликты Связаны со столкновением противоположно направленных мотивов личности Субъектами конфликта выступают две личности Субъекту конфликта: с одной стороны личность, а с другой — группа (микрогруппа) Субъектам» конфликта выступают малые социальные группы или микрогруппы
Социальные последствия Конструктивные конфликты Деструктивные конфликты В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Способствуют развитию организации или другой социальной системы В основе таких конфликтов, как правило, лежат субъективные причины. Они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы
Предмет конфликта Реалистичные (предметные) конфликты Нереалистичные (беспредметные) конфликты Имеют четкий предмет Не имеют предмета или имеют предмет, который является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта
Социальные последствия Конструктивные конфликты Деструктивные конфликты В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Они способствуют развитию организации или другой социальной системы. В основе таких конфликтов, как правило, лежат субъективные причины. Они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы.
По коммуникативной направленности Горизонтальные Вертикальные Смешанные Между сотрудниками, которые не подчинены друг другу Между, например, начальником и подчиненным Объединяют оба вышеперечисленных положения
По формам и степени столкновения Открытые и скрытые Спонтанные Инициативные и спровоцированные Неизбежные Вынужденные Лишенные целесообразности Имеется в виду характер протекания Внезапно возникающие, без каких-либо видимых причин Либо кто-то является открытым инициатором конфликта, либо обстоятельства скрыто подтасовываются таким образом, что конфликт происходит. Обстоятельства складываются таким образом, что конфликт все же происходит, несмотря на усилия какой-либо из сторон предотвратить его. Обстоятельства складываются таким образом, что другого выхода просто не. Когда предмет конфликта малозначителен
По способам урегулирования Антагонистические Компромиссные Полностью или частично разрешаемые Приводящие к согласию и сотрудничеству Выражено противоречие В них можно добиться соглашения Конфликт разрешен либо достигнута договоренность по каким-то позициям. Достигнута полная договоренность




Такова общая характеристика конфликта, раскрывающая его информационно-аналитические аспекты, которые лежат в основе управления этим сложным социальным феноменом.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причи­ной является несходство характеров. Действительно, встреча­ются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Одна­ко более глубокий анализ показывает, что в основе таких конф­ликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще все­го — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные сред­ства, производственные площади, время использования обору­дования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают меж­ду руководителем и подчиненным, например, когда подчинен­ный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомер­ные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каж­дый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой рас­пространенный конфликт этого типа — конфликт между груп­пой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты про­текают при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множе­ства формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделе­ний, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфлик­та служат разногласия между высшим и более низким уровня-

ми управления, т. е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием ре­альной конкуренции, а также возникновением социальной кон­куренции.

Межгрупповые конфликты сопровождаются:

проявлениями «деиндивидуализащш», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное поведение. Деиндивидуализация облегчает проявление агрессивности к другим группам;

  1. проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку («они злодеи, они глупые, они отсталые» и т. п.). Социальное сравнение может инициировать конфликты, а также поддерживать, «оправдывать себя» в конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как «положительную группу, которая правильно поступает» и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о чужой группе («железный занавес»); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге;
  2. проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны считать, что именно «чужая группа ответственна за негативные события». Объяснение причин событий резко различается для своей и чужой группы: 1) так, положительному поведению своей группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины («мы поступаем правильно, потому что мы хорошие», «они поступают плохо, потому что они пло­хие»); 2) негативное поведение своей группы и положительное поведение чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними при­чинами («нас вынудили обстоятельства»), а нападения противников объясняют внутренними причинами («они плохие люди»). Конструктивные положительные действия чужой группы оце­нивают как внешне обусловленные («у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на «мировую») или порой воспринимаются как подвох, «военная хитрость» («что-то здесь не так, нельзя доверять их «миролюбивым» предложе­ниям»). Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять действиями «чужой группы», которые «вредят нам; строят за­говоры против нас».

Динамика конфликта

Важной характеристикой конфликта является его динамика. Дина­мика конфликта как сложного социального явления находит свое от­ражение в двух понятиях: этапы конфликта и фазы конфликта.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характери­зующие развитие конфликта от его возникновения и до разрешения. Поэтому знание основного содержания каждого из этапов конфликта важно для её прогнозирования, оценки и выбора технологий управ­ления этим конфликтом

Первый этап. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъекта­ми социального взаимодействия и является предпосылкой конфлик­та. При определенных условиях она переходит в конфликт.

Второй этап. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональные пере­живания им этого факта. Следствием и внешним проявлением тако­го осознания и эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение с ним кон­тактом и т. д.

Третий этап. Возникновение предмета конфликта и образа кон­фликтной ситуации. Говоря о предмете конфликта, следует иметь в виду, что сам по себе вне социального взаимодействия он не су­ществует. Предмет, как правило, связан с возникновением кон­фликтной ситуации. Например, при распределении ограниченных ресурсов можно принять такое решение, которое будет исключать возникновение предмета конфликта. А можно принять такое реше­ние, которое неизбежно ведет к возникновению предмета конфлик­та. В первом случае принятое решение не создает конфликтной си­туации, а во втором, напротив, создается конфликтная ситуация. С возникновением предмета конфликта возникает и образ конфликт­ной ситуации, в котором отражается предмет.

Четвертый этап. Начало открытого конфликтного взаимодей­ствия. Этот этап проявляется в том, что один из участников соци­ального взаимодействия, осознавший конфликтную ситуацию, пере­ходит к активным действиям в ущерб своему «противнику» в форме демарша, заявления, предупреждения и т.п. При этом другой участ­ник сознает, что эти действия направлены против него и в ответ на это в свою очередь предпринимает активные действия против ини­циатора конфликта.

Пятый этап. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях, выдви­гают свои требования. Вместе с тем, они могут не осознавать свои интересы и не понимать, в чем суть предмета конфликта.

Шестой этап. Разрешение конфликта. В процессе разрешения конфликта главным является устранение конфликтной ситуации и снятие его предмета. Это можно сделать, используя педагогические средства, такие, как разъяснение, убеждение, воспитание, обучение и т.п. и/или административные средства: использование дополни­тельных ресурсов, увольнение, перевод работников, решение суда и т.п. Например, в том случае, когда предметом возникающего кон­фликта являются ограниченные ресурсы, мы можем снять предмет конфликта, используя резервы для покрытия дефицита ресурсов, ставших предметом конфликта (в данном случае мы используем административные средства). Или провести активную разъясни­тельную работу по изменению образа конфликтной ситуации, изме­нению отношения к ограниченным ресурсам со стороны субъектов социального взаимодействия (здесь применяются педагогические средства). В этом случае можно использовать и прием компенсации, т.е. субъекту с ущемленными интересами можно предложить некую компенсацию — в этом случае мы используем в комплексе педагоги­ческие и административные средства.

Для описания динамики конфликтов в конфликтологии наря­ду с понятием этапы конфликта используют и понятие фазы кон­фликта. Если этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие его развитие от возникновения и до разрешения, то фазы конфликта отражают динамику этого сложного феномена прежде всего с точки зрения оценки реальных возможностей по его разрешению.

Основными фазами конфликта являются:

  1. Начальная фаза. На начальной фазе вероятность разрешения конфликта составляет 92%. Поэтому необходимо максимально использовать все возможности по предупреждению конфликта.
  2. Фаза подъема. Вероятность разрешения конфликта снижается до 46%. Еще сохраняется реальная возможность остановить конфликт, но сделать это уже не просто.
  3. Пик конфликта. Возможности разрешения конфликта на этой фазе сокращаются до 5%, и усилия медиатора должны быть направлены на снижение уровня противоборства между конфликтантами. Пытаться разрешить конфликт на данной фазе нет смысла.

4. Фаза спада. На этой фазе отмечается рост возможностей по разрешению конфликта до 20%. Основными факторами, препятству­ющими разрешению конфликта на фазе спада, могут стать некоррект­ные взаимные действия субъектов конфликта.

Важно заметить, что фазы конфликта могут повторяться по ци­клам. Например, после фазы спада в первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться третий цикл и т.д. При этом возможности разреше­ния конфликта на каждом последующем цикле сужаются. Описан­ный процесс можно изобразить графически.

При анализе конфликта важно учитывать соотношение этапов и фаз конфликтного взаимодействия, которое отражено в таблице.

СООТНОШЕНИЯ ФАЗ И ЭТАПОВ КОНФЛИКТА
ФАЗЫ КОНФЛИКТА ЭТАПЫ КОНФЛИКТА ВОЗМОЖНОСТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА В %
Начальная фаза Возникновение и развитие конфликтной ситуации Осознание конфликтной ситуации Возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации 92%
Фаза подъема Начало открытого конфликтного взаимодействия 46%
Пик конфликта Развитие открытого конфликта Менее 5%
Фаза спада ------ Около 20%

Один из отечественных исследователей в области конфликтологии В. П. Шейнов в своей книге «Конфликты в нашей жизни и их разре­шение» приводит три формулы конфликтов (А, Б и В). Практическое значение формул конфликтов состоит в том, что они позволяют Доста­точно быстро проводить анализ многих конфликтов и находить пути их разрешения. При этом следует помнить, что приводимые ниже фор­мулы не могут быть универсальным методом оценки и разрешения любых конфликтов. Во многих случаях они могут служить лишь ориентиром в сложном и противоречивом процессе управления кон­фликтами.

Первая формула отражает зависимость конфликта (КФ) от конфликтогенов (КФГ).

Механизм развития конфликта по первой формуле основывается, а отрицательном восприятии и негативной реакции личности, против которой применен конфликтоген. При отсутствии волевого регулирования такой реакции она имеет тенденцию развития по закону эскалации, то есть нарастания.

Более конкретно первую формулу конфликта схематично можно выразить следующим образом:

КФГ1+КФГ2 + КФГ3 +..+=КФ,

где КФГ1, — первый конфликтоген; КФГ2 — второй конфликтоген, ответный на первый; КФГ3 — третий конфликтоген, ответный на второй, и т. д.

При этом важно иметь в виду, что КФГ2 > КФГ1, КФГ3> КФГ2 и т. д., то есть каждый ответный конфликтоген является более сильным, чем тот, на который он отвечает (Закон эскалации конфликтогенов).

Конфликты, возникающие по первой формуле, условно будем называтъ конфликтами типа А. Важно отметить, что по наблюдениям специалистов, 80 % конфликтов возникает помимо желания их участни­ков и по вышеприведенной формуле. В связи с этим следует запом­нить два правила бесконфликтного взаимодействия.

Правило 1. Не употребляйте конфликтогены.

Правило 2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Вторая формула отражает зависимость конфликта (КФ) от конфликтной ситуации (КС) и инцидента (И) и выражается следующим образом:

КС + И=КФ

Данная формула указывает способ разрешения таких конфликтов, которые условно будем называть конфликтами типа Б: Чтобы устранить конфликты Б нужно устранить конфликтую ситуацию и исчерпать инцидент.

Третья формула отражает зависимость конфликта (КФ) от нескольких конфликтных ситуаций (КС). Ее можно выразить следующим образом:

КС, + КС2 +... + КСП =КФ, при этом п > 2

Словами эту формулу можно выразить так: Сумма двух или более конфликтных ситуаций приводит к конфликту. Конфликты, возникающие по третьей формуле, условно будем называть конфликтами типа В. разрешение таких конфликтов сводится к устранению всех конфликтных ситуаций.

Причины конфликтов

Причина конфликта — это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия вызывают его. Исходя из нашего определения, важно заметить, что конфликт воз­никает, когда имеются объективные события, факты или ситуации, и есть связанная с ними деятельность субъектов социального взаимо­действия. Иначе говоря, основной источник конфликта мы должны искать не в объективных обстоятельствах, а в том, как эти обстоя­тельства реализуются в деятельности субъектов социального взаи­модействия. Например, ограниченные ресурсы или неудовлетвори­тельные коммуникации сами по себе не могут вызвать конфликт или стать причиной конфликта до тех пор, пока они не будут включены в процесс социального взаимодействия и не станут предметом стол­кновения интересов различных субъектов.

Среди огромного множества причин конфликтов прежде всего вы­делим так называемые общие причины, которые проявляются так или иначе практически во всех возникающих конфликтах. К ним можно отнести следующие причины.

Социально-политические и экономические причины связаны с соци­ально-политической и экономической ситуацией в стране.

Социально-демографические причины отражают различия в уста­новках и мотивах людей, обусловленные их подом, возрастом, при­надлежностью к этническим группам и др.

Социально-психологические причины отражают социально-психо­логические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидер­ство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения и т. д.

Индивидуально-психологические причины отражают индивидуаль­ные психологические особенности личности (способности, темпера­мент, характер, мотивы и т. п.).

Вторую группу причин в нашей классификации назовем частными. Эти причины Непосредственно связаны с конкретным видом кон­фликта. Здесь мы назовем лишь некоторые из них:

  1. неудовлетворенность условиями деятельности;
  2. нарушение служебной этики;
  3. нарушение трудового законодательства;
  4. ограниченность ресурсов;
  5. различия в целях, ценностях, средствах достижения целей;
  6. неудовлетворительные коммуникации.

Важную информацию о конфликтах в организации можно полу­чить при анализе факторов макросреды и микросреды. Факторы макросреды это:

  1. Общественно-политическая и экономическая ситуация в стране.
  2. Уровень жизни населения.
  3. Система социального обеспечения.
  4. Социально-демографические факторы.
  5. Региональные факторы.
  6. Этнические факторы.

А факторы микросреды это:

• Условия труда.

  1. Заработная плата.
  2. График работы.
  3. Рабочее место.
  4. Морально-психологический климат.
  5. Микрогруппы и лидерство.
  6. Стиль управления.
  7. Психологическая совместимость
  8. Индивидуально-психологические особенности сотрудников

При анализе факторов макросреды и микросреды следует иметь в виду, что первые из них существуют и функционируют над организацией, за ее пределами, они составляют внешнюю среду организации, и в силу этого мы не можем их изменить. Нам остается лишь их учитывать в процессе управления организацией в целом и при управлении конфликтами в частности. Что же касается факторов микросреды, то, несмотря на их зависимость от факторов макросре­ды, мы можем влиять на них — изменять, сохранять и т.д. Во многом эти факторы являются результатом системы руководства и управле­ния в организации.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конфликт­ных ситуациях, устранение которых является необходимым условием разрешения конфликтов.

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения наглядно можно отразить на следующей схеме:

Управление конфликтами

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами отража­ет организационно-технологические стороны этого сложного процес­са, в котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник (медиатор). Именно в этом аспекте мы рассматриваем данную проблему.

Понятие «управление» имеет очень широкую сферу применения: «управление самоорганизующихся систем», «управление техниче­скими системами», «управление обществом» и т. д.

Применительно к социальным системам управление представля­ет собой целенаправленный процесс оптимизации этих систем в со­ответствии с объективными законами. Что касается понятия «управ­ление конфликтом», то можно дать следующее его определение:

Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловлен­ное объективными законами воздействие на его динамику в ин­тересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Управление конфликтами как сложный процесс включает следую­щие виды деятельности:

  1. прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
  2. предупреждение или стимулирование конфликта;
  3. регулирование конфликта;
  4. разрешение конфликта.

Содержание управления конфликтами находится в строгом соот­ветствии с их динамикой, которая отражена в таблице.

Содержание управления конфликтом и его динамика
№п/п Этап конфликта Содержание управления (вид деятельности)
1 Возникновение и развитие конфликтной ситуации Прогнозирование Предупреждение (стимулирование)
2 Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия Предупреждение (стимулирование)
3 Начало открытого конфликтного взаимодействия Регулирование
4 Развитие открытого конфликта Регулирование
5 Разрешение конфликта Разрешение

Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов дея­тельности субъекта управления, оно направлено на выявление при­чин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимо­действия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факто­рами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряжен­ности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоян­ный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конф­ликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнози­ровании. В этом случае на основе полученной информации о причи­нах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерми­нирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эф­фективное управление социальной системой. В данном случае управ­ление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) явля­ется составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организа­циях могут быть:

  1. постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
  2. подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
  3. соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой психо­лого-педагогической культуры общения и др.

Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Сти­мулирование оправдано по отношению к конструктивным конфлик­там. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми раз­ными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на сове­щании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управ­ления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обес­печения его развития в сторону разрешения. Регулирование как слож­ный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в уп­равленческой деятельности.

I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтно­го взаимодействия.

III этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию кон­фликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учиты­вать некоторые технологии, которые представлены в таблице:

Технологии регулирования конфликта
Название Основное содержание
Информационные Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т.п.
Коммуникативные Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения.
Социально-психологические Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе.
Организационные Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. п.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управле­ния, связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заклю­чительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предме­та конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конф­ликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или кон­фликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфлик­та может быть этапом на пути к его полному разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учиты­вать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликта:

  1. достаточная зрелость конфликта;
  2. потребность субъектов конфликта в его разрешении;
  3. наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

  1. Избегание
  2. Соперничество
  3. Приспособление
  4. Компромисс
  5. Сотрудничество

Эти стратегии различаются по степени удовлетворения интересов каждой из сторон, что хорошо видно на следующей схеме:

Избегание -- человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, "уходит".

Такая стратегия оптимальна, когда ситуация не особенно значима для нас и не стоит того, чтобы тратить свои силы и ресурсы. Иногда лучше "не связываться", так как шансы что-либо улучшить, близки к нулю.

Соперничество -- удовлетворение только своих интересов, не принимая в расчет интересы другой стороны.

Такая стратегия часто является вполне логичной, например, в спортивных соревнованиях, при поступлении по конкурсу в ВУЗ, при трудоустройстве. Но иногда противостояние приобретает деструктивный характер -- "победа любой ценой", применяются нечестные и жестокие приемы.

Приспособление -- уступчивость оппоненту, вплоть до полной капитуляции перед его требованиями.

Уступки могут демонстрировать добрую волю, ослабить напряженность в отношениях, даже переломить ситуацию от конфронтации к сотрудничеству. Такая стратегия сберегает ресурсы и сохраняет отношения. Но иногда уступка воспринимается как проявление слабости, что может привести к эскалации конфликта. Мы можем обмануться, ожидая ответных уступок от оппонента.

Компромисс -- взаимные уступки сторон.

Идеальный компромисс -- удовлетворение интересов каждой из сторон на половину. Но часто какая-то сторона делает большие уступки по сравнению с другой (или ей это только кажется), что может привести в будущем к еще большему обострению отношений. Часто компромисс -- это временный выход, так как ни одна из сторон не удовлетворила свои интересы полностью.

Сотрудничество -- удовлетворение интересов обеих сторон.

Для сотрудничества необходим переход от отстаивания своих позиций к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совместимость и общность интересов. При данной стратегии хорошо разрешается конфликт, сохраняются партнерские отношения во время конфликта и после него. Для сотрудничества необходимы интеллектуальные и эмоциональные усилия сторон, а также время и ресурсы.

Ни одна из стратегий не может быть однозначно "хорошей" или "плохой". Каждая из них может быть оптимальной в конкретной ситуации.

Отрицательные последствия доминирования одной из стратегий:

Соперничество требует постоянного напряжения, велик риск потери друзей, здоровья, даже жизни
Приспособление комплекс неполноценности, низкая самооценка, депрессия, пассивность, не дает возможности самореализоваться.
Избегание социальная изоляция, велик риск алкоголизма и наркомании
Компромисс скользкий, беспринципный, подозрительный человек, с ним надо быть настороже
Сотрудничество похож на кота Леопольда: "Давайте жить дружно!", бесхарактерный зануда, не способен постоять за себя и других.

Способы разрешения:

  1. административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);
  2. педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).
  3. конкретно-ситуационного подхода;
  4. гласности;
  5. демократического воздействия, опоры на общественное мнение;
  6. комплексного использования способов и приемов воздействия

Конфликт в трудовом коллективе может развиваться в следующих направлениях:

  1. Трудовой спор.

Разногласия по отдельным вопросам, общая заинтересованность сторон в решении проблемы, уверенность в достижении согласия, хорошие личные отношения, доброжелательность. Воздействие на партнера производится посредством аргументации и убеждения. Высока вероятность благополучного исхода конфликта.

  1. Формализация отношений.

Зона разногласий более широка, у сторон есть сомнения в достижении согласия, общение ограничивается, уходят личные, неформальные аспекты. Стороны обращаются к официальным процедурам и структурам: служебные записки, принцип "как решит руководство". Исход конфликта неоднозначен.

  1. Психологический антагонизм.

Зона разногласий не определена и имеет тенденцию к расширению. Оппоненты преувеличивает разногласия, не жалеют искать согласия. Общение сводится к минимуму, присутствует постоянный дух враждебности. Взаимное психологическое неприятие, в том числе "переход на личности". Высока вероятность деструктивного исхода конфликта.

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления кон­фликтами зависит от многих факторов — содержания самого конф­ликта, условий его возникновения и развития и многих других.

Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить. Их мы представим в таблицы

Алгоритм управления конфликтом
Шаг Содержание деятельности Способы (методы) реализации
1 Изучение причин возникновения конфликта Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод, то есть изучение биографических данных участников конфликта и др.
2 Ограничение числа участников Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т. п.
3 Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
4 Принятие решения Административные методы; педагогические методы

ОШИБОЧНЫЕ ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три направления:

* нарушение служебной этики:

* нарушение трудового законодательства:

* несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Нарушения служебной этики

Сюда относятся:

а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

б) невыполнение обещаний;

в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

г) зажим критики;

д) ущемление прав подчиненных;

е) злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

ж) поручение исполнителю "через голову" непосредственного руководителя;

з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

и) критика, принижающая достоинство человека;

к) сознательное провоцирование конфликта между подчиненными - управление по принципу "разделяй и властвуй".

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведем несколько из них.

Не ценить время сотрудника. Например, заставлять его "ловить" себя или подолгу ожидать; разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг; не предлагать посетителю сесть...

Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: "Опереться можно только на то, что сопротивляется".

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: "Если двое специалистов во всем согласны, то один из них - лишний!"

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь "шутник" его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы не "травмировать раньше времени". Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые решения. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент, чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

1) не следует тянуть с принятием решения;

2) информировать на общих собраниях или через многотиражку о принятом решении;

3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено; тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Нарушения трудового законодательства

Речь идет о нарушениях, как духа, так и буквы законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами.

Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, как было установлено на одном из семинаров председателей народных судов Республики Беларусь, в большинстве случаев данные свидетельствуют о том, что работник давно уже был "достоин" быть уволенным, и администрацию можно понять. Однако несоблюдение формальностей заставляет суд признать решение администрации об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи, и руководителю лучше изучить трудовое законодательство, чем попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка подчиненных

Проявления этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:

* Ошибки в применении поощрений и наказаний.

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении - одна из важнейших потребностей человека.

* Недостатки в распределении работ между исполнителями.

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные - к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

* Установление оклада, нарушающего баланс "вклад-оклад".

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, когда новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и "выбивший" ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными "выбил" себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

Приглашение работника "со стороны", когда на должность есть претендент "из своих".

Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая "заболачиванию".

Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести существенно новое в работу.

Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного.

Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается снизить его авторитет в глазах окружающих.

Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом полишинеля. Такие поступки руководителя прежде всего принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный "примет вызов" руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.

* Неконкретная критика группы подчиненных.

Такая критика безадресна, так как каждый может счесть, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен "для укрепления" плохо работавшего подразделения.

"Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете" - вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Тем самым и чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

* Нечеткая формулировка.

Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено. А результат - взаимное раздражение.

Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, "которые не знают, чего хотят", и встречные претензии руководителей по поводу "бестолковости" подчиненных.

* Отсутствие информации.

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

Недооценка убеждения как средства управления человеком.

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. 14 наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге автора "Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)".

* Психологическая несовместимость.

Как часто в действительности приходится слышать слова: "Мы с ним не совместимы". Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это "компенсируется" стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и т.п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.

ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Четыре вопроса

Как в известной телевикторине "Что? Где? Когда?", нужно ответить на вопросы:

Что делать?

Где находятся истинные причины конфликта?

Когда приступать к действиям?

Как вести себя?

Когда приступать к действиям?

Начнем с этого вопроса. Он касается в большей степени "горизонтальных" конфликтов, в которых руководитель не участвует.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо эскалации конфликта, и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий - лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.

Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится...

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт и пожар страшны своим разрастанием.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

Как вести себя в общении с конфликтующими.

В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:

* проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах "прорывается" наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

* выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, "поплакаться";

* не спешите с выводами и обещаниями, не "рубите с плеча"; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.

* не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу - вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Касательно деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.

Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен "прятаться" от него.

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из обсужденных выше причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность (ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над перечисленными выше вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики.

Помните, что:

* Управление людьми начинается с управления собой.

* Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация.

* Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.

* Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.

* Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

* знания дела;

* умения наладить работу;

* видения перспективы;

* хорошего заработка;

* вежливого отношения к себе;

* уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, - таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.

Приложение к лекции

Вопросы для опроса по теме

  1. Что такое конфликт?
  2. Что такое конфликтогены?
  3. В чем суть закона эскалации конфликтогенов?
  4. Назовите основные типы конфликтогенов и формы их проявления?
  5. Сформулируйте необходимые и достаточные условия возникновения конфликта.
  6. Дайте определения основных структурных элементов конфликта: «стороны конфликта», «предмет конфликта», «образ конфликтной ситуации», «мотивы конфликта», «позиции конфликтующих сторон».
  7. Приведите классификацию конфликтов.
  8. Дайте определение причин конфликта.
  9. Дайте определения понятий: «конфликтная ситуация» и «инцидент».
  10. Приведите определение понятия «управление конфликтом».
  11. Что следует понимать под регулированием конфликта?
  12. Что следует понимать под разрешением конфликта?

Упражнение (стратегии (тактики) поведения в конфликтной ситуации)

Укажите, пожалуйста, какие тактики следует применять в следующих ситуациях:

  1. истинные интересы скрываются, но доводы одинаково убедительны;
  2. одинаково значимы цели и важны подходы обеих сторон;
  3. принятие решения должно быть быстрым, и вы убеждены в своей правоте;
  4. конфликтная ситуация разрешится сама собой через определенное время;
  5. решение проблемы важнее для партнера, чем для вас.

Тест «Как вы действуете в конфликтной ситуации

Инструкция

Приведенные ниже пословицы и афоризмы можно рассматри­вать как краткие описания различных стратегий, используемых людь­ми для разрешения конфликтов. Внимательно прочитайте все утвер­ждения и по пятибалльной шкале определите, в какой степени каж­дое из них типично для вашего поведения в условиях конфликта.

I II III IV V
совсем нетипично 1 балл редко 2 балла иногда 3 балла часто 4 балла весьма типично 5 баллов


Pages:     || 2 |
 





<


 
2013 www.disus.ru - «Бесплатная научная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.