Авторские права принадлежат МНИИСЭПП.
Публикация материалов только с его разрешения.
МИНСКИЙ НИИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ И ПОЛИТИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ
Аналитическая записка
о результатах научно-исследовательской работы по теме
«Общественный транспорт в г. Минске: организационная структура, экономический механизм повышения эффективности управления и хозяйствования»
Минск, 2003 г.
Оглавление
Введение 3
1. Анализ основных показателей деятельности городского общественного пассажирского транспорта 3
2. Организационная структура управления городским общественным транспортом и пути ее совершенствования 6
3. Проблемы финансирования городского пассажирского транспорта 15
4. Анализ тарифов на перевозку пассажиров городским транспортом 20
5. Состояние материально-технической базы общественного транспорта г. Минска и финансовые возможности ее обновления 23
6. Качество трудовых ресурсов 25
7. Маршрутные такси как вид общественного транспорта: проблемы и перспективы 28
8. Перспективные направления развития городского общественного пассажирского транспорта (с учетом зарубежного опыта) 33
9. Дополнительные предложения по совершенствованию маршрутной сети в г. Минске 36
Заключение 37
Приложения 38
Введение
Успешное функционирование крупного города, каким является Минск, возможно только при наличии эффективной системы общественного транспорта. Поэтому обеспечение населения города качественными транспортными услугами – одна из важнейших задач местных органов власти и управления.
Для разработки предложений и рекомендаций в этом направлении научным коллективом в составе доктора экономических наук Лученка А.И. (руководитель темы), члена-корреспондента НАН Беларуси Бобкова В.А., доктора социологических наук Рубанова А.В., кандидатов экономических наук Булко О.С., Корховой-Ли Сон Со, Кучевского Н.Г., Маркусенко М.В., Семченко В.Т., Румянцевой О.И., Шулейко О.Л. и других специалистов проведено исследование по теме «Общественный транспорт в г. Минске: организационная структура, экономический механизм повышения эффективности управления и хозяйствования».
1. Анализ основных показателей деятельности городского общественного пассажирского транспорта
Основная часть массовых пассажирских перевозок в г. Минске приходится на автобусы, троллейбусы, трамваи и метро, которые относятся к городскому общественному пассажирскому транспорту (ГОПТ). Ежедневно на перевозках пассажиров в городе занято 898 автобусов, 724 троллейбуса, 112 трамваев и 140 вагонов метрополитена. В среднем в сутки ГОПТ перевозит около 2,7 млн. человек, в том числе электротранспорт – 1,8 млн. человек.
Пассажирооборот общественного транспорта г. Минска за 1995-2002 гг. увеличился на 57,3%. Наибольшего роста пассажирооборот достиг в метрополитене (в 2,9 раза), в то время как перевозка пассажиров трамваями сократилась на 3,1% (рис. 1). Метрополитен имеет самые высокие темпы роста и по числу поездок, и по объему пассажирооборота (рис. 2).
По абсолютному значению наибольшее количество поездок населения в 2002 г. приходилось на автобус, троллейбус и метро. За анализируемый период возросла средняя дальность поездки пассажира. Так, если в 1995 г. средняя дальность поездки равнялась 4 км, то в 2002 г. – уже 4,7 км. Причем практически средняя дальность поездки по городу выросла за счет метро и автобусов. Таким образом, можно констатировать: в городе увеличилась транспортная подвижность населения и средняя дальность поездки пассажиров, что свидетельствует о возрастании нагрузки на общественный городской транспорт.
Рис. 1. Удельный вес перевозок пассажиров отдельными видами общественного транспорта г. Минска в 1995 г. и 2002 гг., %
Рис. 2. Транспортная подвижность населения по видам транспорта, поездок в год
Вместе с тем заметим, что по сравнению с 1995 г., существенный рост подвижного состава произошел только в метрополитене. Увеличение автобусного парка было незначительным, в то время как количество трамваев и троллейбусов сократилось (табл. 1).
Таблица 1. Изменения протяженности линий и инвентарного парка подвижного состава общественного транспорта г. Минска
| 1995г. | 1996г. | 1997г. | 1998г. | 1999г. | 2000г. | 2001г. | 2002г. | |
| Линии метрополитена, км | 18,5 | 18,5 | 21,9 | 21,9 | 21,9 | 21,9 | 21,9 | 23,7 |
| Вагоны метрополитена, ед. | 132 | 132 | 148 | 148 | 160 | 168 | 176 | 199 |
| Трамвайные линии в 2-х путном исчислении, км | 32,6 | 32,6 | 31,2 | 31,2 | 31,2 | 31,2 | 31,2 | 31,1 |
| Трамвайные вагоны, ед. | 180 | 160 | 158 | 158 | 158 | 158 | 152 | 154 |
| Троллейбусные линии, км | 242,6 | 245,8 | 245,8 | 247,0 | 247,0 | 249,7 | 250,1 | 255,6 |
| Троллейбусы, ед. | 1063 | 1058 | 1034 | 1022 | 1009 | 1002 | 1004 | 1013 |
| Длина автобусных линий, км | 1654 | 1774 | 1816 | 1776 | 1955,3 | 2063,5 | 2156,2 | 2016,1 |
| Автобусы, ед. | 1259 | 1239 | 1269 | 1294 | 1284 | 1313 | 1274 | 1279 |
| Всего: протяженность линий, км | 1947,7 | 2070,9 | 2114,9 | 2076,1 | 2255,4 | 2366,3 | 2459,4 | 2326,5 |
| Количество подвижного состава, км. | 2634 | 2589 | 2609 | 2622 | 2611 | 2641 | 2606 | 2645 |
В развитии городского общественного пассажирского транспорта наблюдается ряд неблагоприятных тенденций. Например, в 2002 г., по сравнению с 2001 г., количество пассажиров, перевезенных автобусом, троллейбусом, метро, трамваем уменьшилось на 3,9%, а пассажирооборот сократился на 0,7%.
В 1995 г. насыщенность маршрутной сети автобусами составляла 7,3 единицы на маршрут, а в 2002 г. – 5,0 единиц; по троллейбусам соответственно – 13,2 и 12,2 единицы. Результатом сокращения парка наземных видов транспорта стала сверхнормативная наполненность салонов и увеличение интервала движения. Средний интервал движения автобусов за 1995-2002 гг. увеличился с 14,91 до 15,92 минут; троллейбусов – с 7,74 до 8,18 минут. Насыщенность маршрутной сети трамваями поднялась с 12,4 до 13,3 единиц на маршрут. Но это явилось результатом сокращения числа трамвайных маршрутов с 11 до 9.
По результатам социологического опроса основная проблема, которая вызывает неудовлетворенность минчан работой общественного транспорта – перегруженность, давка в салонах (это отметили более 80% опрошенных). В числе сильно перегруженных автобусных маршрутов минчане назвали маршруты №№ 100, 81, 43, 114, 59, 1, 84, 73, 29, 95; троллейбусных – №№ 33, 41, 53, 16, 44, 34, 3, 38, 29, 36. Из трамвайных маршрутов в этом ряду чаще всего упоминался № 6. Часть опрошенных считает перегруженными станции метро «Октябрьская» (11,2%) и «Купаловская» (8,9%). Примерно половина минчан (48,8%) недовольна большими интервалами движения транспорта (особенно в часы пик). В часы пик наибольшее недовольство вызывают интервалы движения автобусов №№ 29, 28, 73, 59, 24, 30, 40, 49, 114, 51; троллейбусов №№ 33, 1, 41, 16, 34, 53, 36, 38, 29, 51; трамвая № 6.
Четверть населения г. Минска (25,7%) тратит на одну поездку на работу или учебу от 46 минут до часа, а у 6,9% опрошенных поездка длится более одного часа. У 28,7% населения поездка занимает от 31 до 45 минут и только у 38,7% – менее 30 минут. Среднее время поездки на работу или учебу – 40 минут. При этом два из трех пассажиров совершают не менее одной пересадки, 37,6% делают пересадки два раза, 11,6% – три, а 2,2 % – даже четыре раза. Достаточно болезненно воспринимает население сложности с передвижением по городу в вечернее (жалуется 41,5% респондентов) и ночное (23,0%) время. В числе мест, куда сложнее всего доехать в вечернее и ночное время, чаще всего называются отдаленные микрорайоны Заводского района, Зеленый луг, Степянка, Малиновка, Уручье, Сухарево, Курасовщина.
Высокий коэффициент пересадочности – 1,44 (рекомендуемое значение – 1,3), непрямолинейности маршрутов – 1,33 (1,2) и маршрутного коэффициента – 5,1 (4,0) свидетельствуют о низкой разветвленности маршрутной сети и об отставании темпов строительства магистральной уличной сети от потребностей городского пассажирского транспорта.
2. Организационная структура управления городским общественным транспортом и пути ее совершенствования
Зарубежный опыт организации управления городским транспортом
Изучение опыта организации управления городским транспортом в крупных городах стран СНГ выявило ряд общих принципов и особенностей. К общим принципам можно отнести:
- наличие управленческой структуры, выступающей заказчиком на осуществление городских пассажирских перевозок, разработчиком стратегии развития транспорта, распорядителем финансов;
- разделение функций управления транспортом и осуществления производственно-оперативной деятельности транспортных предприятий;
- централизация тех структур, которые могут обслуживать весь транспортный комплекс города (ремонтные, строительные, социальные объекты).
К особенностям организации управления транспортом в отдельных городах можно отнести:
- наличие или отсутствие управленческого звена, отвечающего за осуществление перевозок пассажиров отдельным видом транспорта;
- приверженность определенным организационно-правовым формам предприятий, непосредственно выполняющих транспортную работу (унитарные предприятия, структурные подразделения, филиалы);
- частичное придание управленческой структуре города, курирующей деятельность транспорта, производственных функций, обеспечивающих, чаще всего, нужды всего транспортного комплекса (капитальное строительство, капитальный ремонт, снабжение).
Так, например, организационная структура управления ГОПТ г. Москвы состоит из следующих звеньев:
- Правительство Москвы;
- Управление транспорта и связи (общее руководство), Управление городского заказа (финансирование);
3. ГУП «Мосгортранс» осуществляет функции единого заказчика на услуги ГОПТ, ведет расчеты с эксплуатационными предприятиями за объем выполненной работы, координирует работу наземного транспорта.
Управление городским пассажирским транспортом г. Санкт-Петербурга осуществляет комитет по транспорту Администрации, в задачи которого входит: а) выполнение функций единого заказчика на городские и пригородные перевозки; б) разработка маршрутной сети и утверждение работы подвижного состава на ней; в) заключение договоров с перевозчиками и организация их финансирования в соответствии с выполнением принятых обязательств; г) осуществление координации работы различных видов транспорта; д) формирование тарифной системы и видов проездных документов и др. Пассажирские перевозки в городе осуществляются государственными предприятиями «Санкт-Петербургский Метрополитен», «Горэлектротранс» и «Пассажиравтотранс». Кроме того, на обслуживании коммерческих экспрессных и таксомоторных маршрутов работают предприятия и организации различных форм собственности, а также отдельные предприниматели.
Хотя изученный опыт Москвы, Санкт-Петербурга, Владивостока, Тулы, Твери и других городов представился нам интересным и полезным, по нашему мнению, при совершенствовании системы управления городским общественным пассажирским транспортом г. Минска целесообразно опираться на опыт г. Киева. Это связано с тем, что существовавшая ранее в Киеве и действующая ныне в Минске системы организации и управления ГОПТ очень близки, здесь имеются схожие проблемы в транспортном обслуживании, связанные с недостатком финансовых средств, износом подвижного состава. В то же время, в системе пассажирского транспорта г. Минска уже создана система централизованного материально-технического снабжения, выполнения углубленных и капитальных ремонтов подвижного состава и зданий.
До 2001 г. в г. Киеве система организации и управления транспортом состояла из следующих звеньев: Главное управление транспорта Киевской местной государственной администрации, отраслевые объединения по отдельным видам транспорта, в состав которых входили структурными подразделениями троллейбусно-трамвайные депо, автобусные парки и депо метрополитена. При этом следует иметь в виду, что в отличие от Минска, в Киеве автобусные парки долгое время были самостоятельными юридическими лицами и свои проблемы обычно решали напрямую, у первых лиц города. Недолгое существование отраслевого автобусного объединения это положение не изменило, что в значительной степени обусловило последующее решение о создании единого крупного городского транспортного комплекса –КП «Киевпастранс».
Кроме того, создание КП «Киевпастранс» явилось ответом на объективную необходимость централизации материально- технического снабжения, средств, выделяемых на капитальные ремонты.
Анализ деятельности различных видов наземного транспорта киевскими специалистами показал, что имелся ряд схожих производственно-хозяйственных функций, которые можно объединить и соответственно выполнять работы с меньшими затратами, специализировать их отдельные виды в тех структурных подразделениях, где эти работы выполнялись качественнее. Были сделаны предварительные расчеты объединения в одно юридическое лицо всех предприятий наземного транспорта. Предполагалось, что это даст сокращение численности управленческого персонала примерно на 10%, сформируется централизованный амортизационный фонд, снизятся затраты на капремонты подвижного состава примерно на 15%, будет проведена всеобщая инвентаризация с целью списания избыточных и устаревших основных фондов, в том числе социальной инфраструктуры и др.
Вместе с тем заметим, что все эти расчеты послужили, скажем так, теоретическим обоснованием целесообразности объединения двух отраслевых структур. Реально процесс объединения происходил несколько по-другому и что особенно важно – не в «пожарном» темпе. Прежде всего, в течение года была четко проработана функциональная структура такого объединения и последовательность слияния различных его подразделений. Функциональная структура была проговорена, продумана с точки зрения объединения на первом этапе тех служб, которые явно дублировались: ремонтных, строительных, диспетчерских, реализации билетной продукции, снабжения и т.п. Затем уже вырабатывалась единая политика в организации технико-технологических служб. При объединении ставилась и такая важная цель, как уход от двойного налогообложения. Эта цель была достигнута за счет включения в состав новой структуры депо и автобусных парков в качестве ее филиалов.
Следует отметить еще один важный момент в опыте г. Киева. Объединение наземных видов транспорта не осуществлялось по заранее спроектированной схеме организационной структуры нового объединения. Чтобы избежать естественного противодействия людей из-за боязни потери работы, снижения качества транспортных услуг, в Киеве было принято решение о создании коммунального предприятия «Киевпастранс» путем механического слияния киевского городского территориально-производственного объединения автомобильного транспорта «Киевгоравтотранс» и коммунального предприятия «Киевэлектротранс». Вновь созданное предприятие «Киевпастранс» непосредственно подчиняется Киевской городской государственной администрации в лице Главного управления транспорта. Создание более оптимальной организационной структуры нового объединения началось лишь спустя почти два года с начала реформы и продолжается до сих пор. Как отмечают киевские специалисты, именно централизация систем управления позволила получить ощутимую экономию.
Управление городским общественным пассажирским транспортом в г. Минске
Система управления городским общественным транспортом в столице Беларуси состоит из следующих уровней:
1. Минский городской исполнительный комитет (собственник);
2. УП «Управление транспорта и связи Мингорисполкома» (заказчик);
3. УП «Минский метрополитен», УП «Минскгорэлектротранс», УП «Минскпассажиравтотранс» (исполнители транспортных работ, в состав которых входят депо и автопарки). (См. приложение 1.)
Коммунальное унитарное предприятие «Управление транспорта и связи Мингорисполкома» выполняет роль заказчика транспортных услуг населению в части городских пассажирских перевозок. По действующему штатному расписанию на 1.01.2003г. в УП «Управление транспорта и связи» предусмотрено 299,5 шт.ед., из них 76 административно-управленческий персонал, 109 – штатные контролеры.
В структуре УП «Управление транспорта и связи» можно выделить три основные функции – управленческую, инженерно-техническую и экономическую. Вспомогательные функции – кадровая, социальная служба, контрольно-ревизионная служба, информационная службы. Управление имеет источники прибыли: газету (доходы от рекламы), производство программного обеспечения для предприятий транспорта, парк автобусов (которые можно сдавать в аренду, когда они не заняты контролерами на линии), муниципальную службу связи. На наш взгляд, эти направления деятельности целесообразно развивать и дальше с целью увеличения внебюджетного финансирования. УП «Управление транспорта и связи» выполняет также функции, напрямую не связанные с заказом транспортных услуг. К ним относятся транкинговая связь, реализация билетной продукции. В связи с этим рекомендуем сконцентрировать функции УП «Управление транспорта и связи» на заказе транспортной работы и регулировании транспортной системы города.
Транспортное коммунальное унитарное предприятие «Минскгорэлектротранс» создано в 1993 г. путем преобразования трамвайно-троллейбусного управления Мингорисполкома. В непосредственном подчинении ему находятся 5 троллейбусных и 1 трамвайное депо. В УП «Минскгорэлектротранс» на 01.01.2003г. числится 7924,65 шт.ед., в т.ч. 58 – административно-управленческий персонал. На 1 работника административно-управленческого персонала (АУП) приходится 117 работников производственного персонала.
Транспортное коммунальное унитарное предприятие «Минскпассажиравтотранс» имеет дочернее предприятие (автопарк) АП №2, а также филиалы АП №№ 1, 3, 4, 5, 6, 7. Функцией предприятия является организация перевозок пассажиров во внутригородском, междугородном и международном сообщении. На предприятии числится 8567 штатных единиц, в т.ч. 50 административно-управленческий персонал. На одного работника АУП здесь приходится 157 работников производственного персонала.
Транспортное коммунальное унитарное предприятие «Минский метрополитен» образовано в 1983 г. и не имеет нижестоящих самостоятельных звеньев, фактически подчиняется УП «Управление транспорта и связи». Его структурными подразделениями являются службы и отделы метрополитена. В метрополитене на 01.01.2003г. числится 2887 шт. ед., в т.ч. 74 административно-управленческий персонал. На одного работника АУП здесь приходится 37 единиц производственного персонала.
Очевидно, что рассматриваемая система ГОПТ: УП «Управление транспорта и связи» – отраслевые предприятия (УП «Минскгорэлектротранс» и УП «Минскпассажиравтотранс») – филиалы, имеет резервы рационализации в области разграничения функций заказчика и исполнителя транспортной работы.
Расходы на аппарат управления УП «Управление транспорта и связи Мингорисполкома», УП «Минский метрополитен», УП «Минскгорэлектротранс», УП «Минскпассажиравтотранс» в 2002 г. составили 1503,7 млн. руб. или 0,9% от общей суммы затрат на ГОПТ (в 1995 г. удельный вес данных расходов составлял 1,2% от общих затрат).
Удельный вес расходов на АУП в 2002 г. составил 2,5% к доходам от реализации билетной продукции, в то время как в 1995г. они достигали 5,4%. По финансовому плану на 2003г. доля основной и дополнительной зарплаты в общих расходах на ГОПТ составляет 36%, а в доходах от реализации билетной продукции - 53%. Расчетная окупаемость ГОПТ в 2003 году составит 67%.
Численность управленческих работников в системе городского общественного пассажирского транспорта постоянно растет. Из табл. 2 видно, что если общая численность работников ГОПТ за 8 лет выросла всего на 10,8%, то численность административно-управленческого персонала (АУП) за этот же период - на 30,3%. В УП «Минский метрополитен» рост АУП на 57,4% во многом был обусловлен развитием транспортной сети (перевозки за анализируемый период увеличились в 2,9 раза) и увеличением общего числа работников на 49,2%. В то же время в УП «Минскпассажиравтотранс» административно-управленческий персонал увеличился на 25% при росте объемов перевозок за 1995-2002 гг. на 14,7% и общем увеличении занятых на предприятии на 6,5%. В УП «Минскгорэлектротранс» при росте объемов перевозок на 10% численность АУП осталась без изменения. Однако в этой организации на одного работника производственного персонала приходится большее, чем в УП «Минскпассажиравтотранс» число сотрудников управленческого аппарата.
Отметим: общий объем транспортной работы за 1995-2002 гг. увеличился на 57,3%. Но произошло это в основном за счет развития метрополитена и соответствующего роста персонала в данном подразделении. Рост персонала УП «Управление транспорта и связи Мингорисполкома» на 43,9% вызван как расширением функций предприятия (организация транкинговой связи, контроль пассажиропотоков и других), так и введением новых должностей.
На наш взгляд, определенную роль в увеличении численности занятых на предприятиях ГОПТ играют проблемы освоения новых технологий автоматизации труда и контроля, что влечет наем дополнительных сотрудников для работы с новыми программами. Так, в процессе компьютеризации ранее занятые специалисты не сокращаются, сохраняя за собой прежние функции, но при этом набираются новые люди. Сфера деятельности новых работников значительно сужается и сводится к чисто технической работе (ввод данных в компьютер). Особенно наглядно это проявилось при внедрении автоматизированных систем документооборота и бухгалтерского учета.
Таблица 2. Динамика списочной численности работников на предприятиях городского общественного пассажирского транспорта г. Минска в 1995-2003 гг., чел.[1]
| 1995 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2003/ 1995,% | |
| УП «Управление транспорта и связи», всего | 189 | 242 | 256 | 283 | 294 | 273 | 279 | 268 | 272 | 143,9 |
| В т.ч. АУП | 53 | 56 | 57 | 73 | 70 | 75 | 79 | 73 | 76 | 143,4 |
| УП «МПАТ», всего | 7400 | 7277 | 7177 | 7053 | 7193 | 7445 | 7668 | 7854 | 7878 | 106,5 |
| в т.ч. АУП | 40 | 37 | 38 | 38 | 41 | 46 | 47 | 47 | 50 | 125,0 |
| УП «МГЭТ», всего | 6562 | 6485 | 6540 | 6511 | 6439 | 6703 | 6771 | 6932 | 6836 | 104,2 |
| в т.ч. АУП | 58 | 59 | 59 | 59 | 60 | 64 | 64 | 58 | 58 | 100,0 |
| УП «Минский метрополитен», всего | 1835 | 1911 | 2085 | 2098 | 2113 | 2308 | 2534 | 2722 | 2738 | 149,2 |
| В т.ч. АУП | 47 | 49 | 49 | 56 | 57 | 71 | 82 | 82 | 74 | 157,4 |
| Всего | 15986 | 15915 | 16058 | 15945 | 16039 | 16729 | 17252 | 17776 | 17724 | 110,8 |
| Всего АУП[2] | 198 | 201 | 203 | 226 | 228 | 256 | 272 | 260 | 258 | 130,3 |
Как видно из приведенных данных, система управления транспортом в Минске достаточно громоздкая, прежде всего, за счет дублирования ряда функций во всех звеньях управления. К ним можно отнести такие функции, как: экономические и бухгалтерские, диспетчерские, ремонтно-строительные, материально-техническое снабжение, производственное обучение, социальные и другие. Например, в городе действуют 12 диспетчерских станций, где одновременно, в одном здании работают диспетчера автобусов и троллейбусов. Каждая диспетчерская имеет механика-ремонтника, другой обслуживающий персонал. Сам собой напрашивается вопрос объединения обслуживающих подразделений автопарков и депо, к тому же во многих случаях расположенных рядом. Можно создать единую службу организации питания для водителей, объединить службы реализации билетной продукции, принадлежащие сегодня различным транспортным объединениям, скоординировать между ними подвоз водителей утренних и вечерних смен к месту работы и многое другое.
Предложения по совершенствованию организационной структуры городского общественного пассажирского транспорта
Поскольку основная цель городского общественного пассажирского транспорта – обеспечение бесперебойного и качественного функционирования транспорта в интересах жителей столицы, возможны следующие варианты организации системы управления транспортом г. Минска.
Вариант 1. Умеренное сокращение общей численности занятых, в том числе административно-управленческого персонала, во всех звеньях управления без их существенной реорганизации. При этом предусматривается более четкое разделение функций соответствующих структур, включая не только производственные подразделения, но и курирующие их.
От реализации на практике первого варианта ожидается примерно следующий экономический эффект:
| Сокращение общей численности занятых |
|
| в том числе сокращение АУП (с учетом парков и депо) |
|
| Сокращение общих затрат за счет экономии фонда оплаты труда |
|
Вариант 2. Слияние средних управленческо-производственных звеньев, осуществляющих перевозки наземными видами транспорта («Минскпассажиравтотранс» и «Минскгорэлектротранс»), в одну общую структуру УП «Минскгортранс», составными звеньями которой будут депо и автопарки. (См. приложение 2–3).
Эффект по второму варианту составит:
| Сокращение общей численности занятых |
|
| в том числе сокращение АУП (с учетом парков и депо) |
|
| Сокращение общих затрат за счет экономии фонда оплаты труда |
|
При реализации второго варианта возможно временное снижение управляемости наземным транспортом в период реорганизации. Поэтому его осуществление требует обязательного разграничения процесса реорганизации на этапы. На первом этапе целесообразно создание общих диспетчерских, ремонтно-строительных, снабженческих, контрольно-ревизорских служб, организация выпуска и реализации билетной продукции, совместное обеспечение социальных функций (дом отдыха, общежития, ЖЭСы, учебный пункт). На втором этапе – создание общей бухгалтерии, юридического отдела, энергохозяйства, реорганизация служб пути и движения, т.е. технико-технологических производственных служб. Целесообразно провести анализ глубины специализации и оснащенности ремонтных подразделений в УП «Минскпассажиравтотранс» и УП «Минскгорэлектротранс» и рассмотреть вопрос об их укрупнении на базе более оснащенных ремонтных участков, а также о создании централизованной системы распределения заказов-нарядов на ремонт, что позволит сократить число обращений к сторонним ремонтным организациям. Специально обращаем внимание на тот факт, что более значительный эффект, нежели сокращение персонала, даст рациональное управление основными средствами – зданиями и оборудованием, которые можно сдавать в аренду, продать или организовать на нем новое производство. Определить этот эффект будет возможно после проведения специалистами оценки стоимости основных средств, определения технического состояния и коэффициентов загрузки отдельных видов оборудования. Но ясно, что данный эффект будет достаточно велик.
Реорганизацию следует начинать в летне-осенний или весенне-летний период, поскольку зима определенно внесет специфические проблемы в функционирование ГОПТ.
Вариант 3. Ликвидация предприятий среднего звена. Создание УП Главное управление «Минскгортранс», филиалами которого станут депо и автопарки. Этот вариант предусматривает создание крупного производственного объединения, которое будет выполнять как функции генерального заказчика транспортной работы, так и производственные функции. Как подвариант возможно создание в Мингорисполкоме отдела транспортной политики с функцией заказчика транспортной работы. Тогда «Минскгортранс» станет исполнителем транспортного заказа, и не будет выполнять функции (например, выделения маршрутов) дающие возможность монопольно влиять на ограничение доступа на рынок новым субъектам. (См. приложение 4).
По третьему варианту ожидается следующий эффект:
| Сокращение общей численности занятых |
|
| в том числе сокращение АУП (с учетом парков и депо) |
|
| Сокращение общих затрат за счет экономии фонда оплаты труда |
|
Сразу же заметим: серьезным недостатком работы по третьему варианту станет объединение в одном лице функций заказчика и исполнителя транспортной работы, что может привести к снижению ее качества. Усложнится и исполнение чисто управленческих функций. Реализация этого варианта приведет к созданию крупной монополизированной структуры, которая может плохо поддаваться внешнему контролю.
По нашему мнению, наиболее перспективным и целесообразным для внедрения является второй вариант. Он имеет следующие преимущества:
- сохраняется единоначалие управления отраслью – УП «Главное управление транспорта»;
- на каждом уровне управления удаляются несвойственные ему функции;
- объединяются функции, которые являются общими для выполнения транспортной работы вне зависимости от вида наземного транспорта;
- минимизируются риски потери управляемости, дезорганизации работы транспорта в результате структурных изменений, осуществляется передача только тех функций, которые соответствуют основной специализации управленческого звена.
И еще одна важная деталь, которую необходимо иметь в виду, если реорганизация пойдет по второму варианту. Чтобы система не потеряла управляемость и не снизилось качество транспортной работы, мы бы рекомендовали процесс реорганизации разделить на три этапа. На первом этапе (слияния предприятий) принимается решение об объединении служб, но с сохранением потоков материальных ресурсов, диспетчерских и других функций, что не позволит дестабилизировать технологию и организацию работы. Значительное сокращение персонала на этом этапе не предусматривается. Происходит лишь сокращение руководящих должностей. Тем самым, сохраняется нормальная морально-психологическая атмосфера и преодолевается социальная напряженность в коллективах.
На втором этапе, скажем, через полгода, происходит углубление специализации подразделений на технологическом уровне; усиливается координация и совершенствуется разделение функций между ремонтными службами; идет процесс высвобождения неэффективных в эксплуатации основных средств путем продажи или сдачи в аренду, что позволяет получить значительный экономический эффект. На основе нового разделения функций и полномочий формируется новая организационная структура.
На третьем этапе (через год-полтора после начала изменений) происходит значительное сокращение управленческого аппарата под сложившуюся организационную структуру.
Таким образом, формирование новой организационной структуры происходит снизу вверх, то есть от новой технологии взаимодействия подразделений – к новым функциям и, наконец, – к новой структуре.
Такой подход даст возможность «притереться» объединенным звеньям, проверить себя в работе, а с точки зрения менеджмента – не устраивать кадровой «чехарды». В целом же такой подход позволит в спокойной атмосфере безошибочно решить и управленческие, и технологические, и психологические проблемы, - избежать потери квалифицированных кадров, минимизировать психологическую нестабильность в коллективах. По такому «мягкому» пути пошли и в г. Киеве.
Будем иметь в виду и следующий момент: сравнительный анализ затрат на ГОПТ в Киеве и Минске показывает, что затраты на одного перевезенного пассажира в 2001 году были примерно равны и составили 0,06 доллара. Затраты, возросшие до 0,08 доллара на одного перевезенного пассажира в Минске в 2002 году, вызваны приобретением подвижного состава и проведением ремонта автобусов в больших объемах, чем в Киеве. В 2002 году удельные расходы бюджета на одного пассажира в Минске были в два раза выше, чем в Киеве. (См. приложение 6, таблицы 1-6).
В заключение отметим, что процесс структурных изменений должен являться постоянным для любой организации, так как это необходимое условие успешного функционирования в быстро меняющейся внешней среде. Мировая практика реструктуризации показывает, что широкомасштабные изменения структуры в организациях проводятся, как правило, через пять лет, чтобы дать время укрепиться положительным тенденциям развития и избежать застойных явлений.
3. Проблемы финансирования городского пассажирского транспорта
Основными источниками финансирования городского общественного транспорта являются доходы от реализации билетной продукции и средства бюджета (включая средства транспортного сбора и субвенции из республиканского бюджета на строительство метрополитена). Доля бюджетных средств в финансировании ГОПТ постоянно снижается, тарифы на перевозку возрастают (табл. 5), что при росте цен на другие виды услуг, в частности жилищно-коммунальные, ведет к снижению уровня жизни горожан и росту неплатежей населения за проезд.
Как видно из данных табл. 3, если в 1999 г. за счет тарифов покрывалось 23% затрат, то в 2002 г. – 42,2%. В соответствии с законом Республики Беларусь «О бюджете Республики Беларусь на 2003 год» из столичного бюджета должно быть профинансировано до 50% затрат на перевозки ГОПТ в г. Минске. Фактически же финансовым планом предусмотрено покрыть за счет тарифов 61,4% затрат на перевозки.
Но дотации, выделяемые из бюджета, не покрывают потребности в финансировании транспорта, рассчитываемой УП «Управление транспорта и связи». Так, в соответствии с расчетами Управления, в 2003 г. на эксплуатацию ГОПТ необходимо 121,5 млрд. руб. За счет тарифов предполагается покрыть 104,5 млрд. руб. Однако, в связи с недостатком бюджетных средств на содержание ГОПТ на 2003 г. выделено только 65,8 млрд. руб. Не секрет, что бюджетное планирование и согласование уровня издержек на перевозки в городской администрации осуществляются, главным образом, исходя из возможностей бюджета, а не потребностей транспорта.
Таблица 3. Затраты на эксплуатацию ГОПТ в г. Минске и источники их финансирования *
| 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 (план) | |
| Затраты на эксплуатацию ГОПТ, всего, млн. руб. | 1733,4 | 3180,7 | 13083,2 | 47237,0 | 90974,8 | 134248,1 | 184076 |
| в т.ч. | |||||||
| Автотранспорт | 740,1 | 1313, 4 | 5277,1 | 20765,3 | 39 352,5 | 56 654,3 | |
| Доходы от реализации билетной продукции | 189,5 | 304,7 | 1007,4 | 5001,1 | 10136,9 | 21177,9 | |
| Средства бюджета | 646,9 | 992,3 | 4765,9 | 18558,8 | 30 328,3 | 43668,8 | 39284,1 |
| Электротранспорт | 742,2 | 1342, 4 | 5503,6 | 17530,8 | 33 829,5 | 49 201,9 | |
| Доходы от реализации билетной продукции | 244,2 | 375,3 | 1114,7 | 4843,2 | 8848,2 | 17580,1 | |
| Средства бюджета | 678,2 | 907,6 | 4665,8 | 12448 | 20668,3 | 26647,5 | 24411,7 |
| Метрополитен | 251,3 | 524,9 | 2302,5 | 8949,9 | 17 792,8 | 28 591,3 | |
| Доходы от реализации билетной продукции | 123,7 | 223,1 | 891,7 | 3650,5 | 7263,3 | 18052,7 | |
| Средства бюджета | 117,6 | 287,0 | 1500,5 | 51997,6 | 9513,4 | 12690 | 12078,9 |
| Итого по ГОПТ | |||||||
| Затраты на эксплуатацию ГОПТ, всего, млн. руб. | 1733,4 | 3180,7 | 13083,2 | 47237,0 | 90974,8 | 134248,1 | 184076 |
| Доходы от реализации билетной продукции | 557,4 | 903,1 | 3013,8 | 13494,8 | 26248,4 | 56810,7 | |
| Средства бюджета, млн. руб. | 1442,7 | 2186,8 | 10932,25 | 36204,4 | 60510,5 | 83006,6 | 75 774,7 |
| Окупаемость перевозок, % | 32,2 | 28,4 | 23,0 | 28,6 | 28,9 | 42,2 | 61,4 |
